Hoe anders is de Rabobank?

Bank zonder Bokito’s

27 februari 2013 - De Rabobank pretendeert zich als oude boerenkassier vooral op klantbelangen te richten en minder op winst. Toch kan de bank zich opmaken voor een boete van minstens 330 miljoen euro voor de manipulatie van de Libor-rente. Is de Rabo dan toch een bank als alle andere?

Medium groene rabo binnen1

Een voormalige bestuursvoorzitter die moet onderduiken in het buitenland na ernstige bedreigingen, ex-directeuren die worden verdacht van niet-ambtelijke omkoping: SNS Reaal trekt alle aandacht, nu deze bank-verzekeraar moest worden genationaliseerd na enorme verliezen op vastgoedavonturen, wederom ten koste van de Nederlandse belastingbetaler. Maar sns is veruit de kleinste van de vier Nederlandse grootbanken. ABN Amro werd al eerder genationaliseerd. ing moest staatssteun accepteren, die nog maar deels is afbetaald.

De enige grootbank die zonder staatssteun toe kon is de Rabobank. De Rabo mag zich graag profileren als anders dan de andere. Zij heeft geen aandeelhouders die louter voor de winst gaan: de Rabo-groep is een coöperatie, bestuurd door de leden, de lokale Rabobanken die ieder voor zich ook weer coöperaties zijn, met een sterke worteling in de gemeenschappen waarin zij opereren. ‘Juist in deze tijd’, aldus bestuursvoorzitter Piet Moerland in het jaarverslag over 2011, ‘is het belangrijk om te laten zien waar we ons als coöperatie mee onderscheiden van andere ondernemingsvormen.’ Naar buiten presenteert de Rabobank zich als minder gericht op winst en meer op de belangen van haar klanten. Maar maakt ze dat ook waar? ‘De Rabobank is een bank als alle andere, wat ze daarover ook mag beweren’, zegt een oud-werknemer.

Rabo behoorde tot de financiers van Enron, het Amerikaanse energieconcern dat in 2001 aan fraude ten onder ging. En van Parmalat, de Italiaanse zuivel- en voedselgigant die in 2003 eveneens aan fraude bezweek met een gat in de begroting van veertien miljard euro, nog altijd het grootste bankroet in Europa. En nu is er de manipulatie van de Libor-rente, die de prijs bepaalt van 225 biljoen euro aan financiële producten wereldwijd. De Rabobank zit als enige Nederlandse bank aan bij het exclusieve bancaire onderonsje dat dagelijks de Libor vaststelt. De bank krijgt een boete van minstens 330 miljoen euro, zo onthulde persbureau Bloomberg deze week. Evenveel als Barclays, dat een korting van dertig procent bedong door mee te werken aan het onderzoek, minder dan rbs (460 miljoen) en ubs (1,1 miljard).

En dan is er de Nederlandse markt. Rabobank verkocht onlangs haar beleggingsdochter Robeco aan het Japanse Orix voor bijna twee miljard euro. Vergat Rabo haar principes, toen ze via Robeco en haar eigen private bank op grote schaal beleggingsproducten begon te verkopen aan particulieren en pensioenfondsen?

Als er één bank is die alle aandacht verdient in het maatschappelijk debat over de banken, dan is het wel de Rabo. ‘Vandaag is de Rabobank in Nederland marktleider op bijna alle terreinen van de financiële dienstverlening’, aldus het jaarverslag. Rabo is de grootste verstrekker van woninghypotheken, met 32 procent van de markt. De grootste spaarbank ook, met een marktaandeel van veertig procent – al sinds de jaren zestig van de twintigste eeuw. In het midden- en kleinbedrijf heeft de bank een marktaandeel van 38 procent. Onder de echt kleine bedrijven, met twee tot tien medewerkers, is dat aandeel nog aanzienlijk hoger.

Zijn onze belangen in goede handen bij de boeren en buitenlui van de Rabobank? Of hebben we hier te maken met een nieuwe monopolist in bancaire excessen, bij de gratie van het falen van ing, ABN Amro en SNS Reaal als gevolg van de kredietcrisis? Zelf zwijgt de Rabo, tot de publicatie van de jaarcijfers over 2012 op donderdag 28 februari. Voormalig Rabo-bestuurder Hans ten Cate wil er wel wat over zeggen. Hij kwam in 2000 en ging met pensioen in 2008, vlak voor de val van Lehman Brothers die de kredietcrisis inluidde. Ten Cate is interessant omdat hij daarvoor ruim twintig jaar werkte voor ABN Amro en diens voorganger Amrobank, puur commerciële banken zonder de ethische pretenties van de Rabobank.

Het beeld dat hij schetst is genuanceerd – ja, de Rabo heeft haar deel in de bancaire excessen. Maar de coöperatieve structuur maakt ook een verschil. Ten Cate werd door de Rabo binnengehaald om de bank een positie te bezorgen onder grote bedrijven, waar ABN Amro in 2000 nog vrijwel alleenheerser was. In Utrecht onderging hij een cultuurschok. ‘Ik was gewend aan strakke centrale regels voor de kredietverlening. Maar bij de Rabo mochten de lokale banken voor een klein percentage van hun kredieten van die regels afwijken.’ In de praktijk bleken die percentages veel hoger. ‘Wij zeiden tegen de lokale banken: “We gaan voetballen, maar wel volgens de spelregels. Als jullie je daaraan houden, maken wij het speelveld groter.”’ De lokale Rabobanken bleken goede leerlingen. Bij Ten Cate’s komst was het Rabo-marktaandeel onder grotere bedrijven één procent. Binnen een paar jaar groeide dat uit tot negentien procent, en inmiddels is dat dertig procent.

Maar zijn aantreden viel ook samen met een crisis. Rabo International in de Londense City was een poging om met de andere grootbanken te concurreren in fusies en overnames, emissies van aandelen en bedrijfsobligaties en de handel in zulke effecten. Om snel een positie op te bouwen waren peperdure specialisten weggekocht bij andere banken. ‘Daar werden zaken gedaan die op het Rabo-hoofdkantoor in Utrecht niet werden begrepen, op een manier die men daar niet kende’, herinnert Ten Cate zich. Zo bleek de general manager van Rabo International – een Brit – er twee suites in het onbetaalbare Savoy Hotel op na te houden. Rabo International kostte veel meer dan het opbracht.

Het contrast had niet groter kunnen zijn tussen deze buitenpost en de basis van de Rabobank: tientallen lokale banken in kleine en grotere gemeenten in Nederland. ‘De meeste grootbanken zijn sterk hiërarchisch en top down georganiseerd’, zegt Ten Cate. ‘Maar de Rabobank is een omgekeerde piramide. De lokale banken zijn de baas over het onderste puntje in Utrecht.’ En die kwamen in opstand over het debacle in Londen. Wat gebeurde daar allemaal? Wat had de Rabobank te zoeken in de wereld van het snelle geld? De toenmalige Rabo-baas Hans Smits wilde Rabo International fuseren met de internationale tak van de Deutsche Genossenschaftsbank (DG). Maar de leden wensten zich niet te voegen naar Duitsers. ‘Die strijd heeft Smits verloren. In de bancaire wereld was dat een redelijk unieke gebeurtenis.’

De bijzondere structuur van de bank gaat terug tot 1864. Toen stichtte Friedrich Wilhelm Raiffeisen de eerste coöperatieve bank. Als burgemeester van Duitse plattelandsdorpen bekommerde Raiffeisen zich om de armoede onder de kleine boeren, die alleen bij woekeraars krediet konden krijgen voor de noodzakelijke investeringen in hun bedrijven. Eerst zocht hij de oplossing in liefdadige giften, maar spoedig bedacht hij dat het beter was als mensen zichzelf leerden helpen. Zelfs de armste plattelanders konden wel een paar spaarcenten missen, en bij elkaar opgeteld vormden die een omvangrijk kapitaal dat als krediet weer in dezelfde gemeenschap kon worden uitgezet. De schuldrentes konden laag blijven doordat de bank een non-profit-coöperatie werd, met de inwoners van haar werkgebied als leden en bestuurders. En door die sterke lokale worteling: de bank wist wat haar klanten waard waren, letterlijk en figuurlijk.

Raiffeisen kreeg in heel Europa navolgers. In Nederland was dat pater Gerlacus van den Elsen, eind negentiende eeuw. Diens initiatief viel spoedig ten prooi aan een typisch Hollandse kerkscheuring. De Centrale Coöperatieve Boerenleenbank in Eindhoven bediende boeren en burgers in het katholieke Zuiden, en was als de heilige moederkerk: centralistisch en autoritair. De Centrale Coöperatieve Raiffeisenbank in Utrecht bediende het protestants-christelijke volksdeel en gunde de lokale bankiers de autonomie die zij van hún kerk gewend waren. Beide banken bedienden hetzelfde type klanten en kwamen elkaar overal tegen; soms zaten ze broederlijk naast elkaar in dezelfde straat.

De filialen of ‘zittingen’ werden geleid door ‘kassiers’, die vaak vanuit hun eigen woonkamer opereerden en hun werk decennia lang voor niks deden, naast een betaalde betrekking. Vertrouwd, betrouwbaar en lage kosten: het coöperatieve bankieren werd een saaie maar lucratieve business. Meestal hadden de banken meer geld in kas dan ze aan leningen konden uitzetten. Daardoor bleven ze steeds op zoek naar nieuwe klanten, markten en producten. Die expansie kreeg vleugels toen in de jaren zestig het wekelijkse loonzakje met contante guldens werd vervangen door de bancaire salarisrekening.

Het internationale bankiers­ uniform, een donker pak met dunne krijtstreep, is bij Rabo eerder uitzondering dan regel

Toch zou het nog tot 1972 duren voordat de koppige protestantse en katholieke vleugels fuseerden onder de naam Rabobank. Ook daarna bleven de sporen van beide ‘bloedgroepen’ nog dertig jaar lang zichtbaar in de organisatie. Pas in 1981 opende de Rabo haar eerste kantoor in het buitenland, in New York. Daarvoor moest de bank haar financiële soliditeit laten testen door Amerikaanse kredietratingbureaus. Die gaven het hoogste rapportcijfer, een aaa. De Triple A-rating maakt dat de Rabobank goedkoper geld kan lenen op de kapitaalmarkt dan andere banken, en is ook een mooie aanbeveling bij potentiële klanten en medewerkers. Onder invloed van de nasleep van de kredietcrisis waardeerde een van de drie grote kredietratingbureaus, Moody’s, Rabo in juni 2011 af tot Aa2, maar daarmee is de bank nog steeds veel robuuster dan de meeste rivalen.

Medium groene rabo binnen 2

De bijzondere structuur leidt tevens tot een eigen cultuur. Het internationale bankiersuniform, een donker pak met dunne krijtstreep, is bij de Rabo eerder uitzondering dan regel. Het hoofdkantoor in Utrecht doet soms meer denken aan het Centraal Planbureau dan aan een commerciële organisatie. Er lopen veel economen en andere knappe koppen rond die hun bank en de samenleving graag verblijden met gedegen analyses. Dat is een erfenis van Herman Wijffels, die de bank leidde van 1986 tot 1999. Een Zeeuwse boerenzoon die economie studeerde en vervolgens ambtenaar werd op het ministerie van Landbouw, secretaris van de christelijke werkgevers en na zijn lange Rabo-loopbaan voorzitter van de Sociaal-Economische Raad: Wijffels is meer een polderaar dan een bankier. Tot op de dag van vandaag stort hij zich vol overgave in het maatschappelijk debat – ook daarin verschilt hij van ‘gewone’ bankiers die zich, vooral sinds de kredietcrisis, liever gedeisd houden.

Voor de Rabobank was Wijffels een ideale eerste man: én de geduldige diplomaat tegenover de leden, én altijd een goed verhaal over bank en samenleving. Maar zelfs hij kreeg de poolse landdag niet gesaneerd die de bank had overgehouden aan de fusie uit 1972. De besluitvorming verliep over liefst zes schijven. De leden van de centrale coöperatie, de lokale banken, komen regelmatig bijeen in drie eigen ‘parlementen’. Naast de algemene ledenvergadering is er de centrale kringvergadering met afgevaardigden uit het derde niveau, de ‘kringen’ oftewel regionale clusters van lokale Rabo’s. Zo werkt dat nog steeds. Daarnaast waren er eveneens drie bestuurlijke gremia: de hoofddirectie, een raad van beheer en een raad van toezicht. De hoofddirectie werd geacht het conglomeraat te besturen ‘in bestendig overleg’ met de raad van beheer, waarvan de voorzitter alle hoofddirectievergaderingen mocht bijwonen. Dat leidde tot veel dubbel werk en nodeloos op de vingers kijken. Pas na heel lang soebatten werd het driekoppige directiemonster vervangen door een raad van bestuur en een raad van commissarissen.

Wijffels’ opvolger Hans Smits, net als Wijffels een oud-topambtenaar, hield het slechts drie jaar uit – vanwege de mislukte fusie met DG, en omdat hij als niet-bankier te weinig voeling kreeg met het bancaire bedrijf. De topzware coöperatieve piramide vergt veel van de bemanning in het Utrechtse puntje. De bank is daar zelf verrassend openhartig over. ‘De vraag is niet wie prevaleert’, zo heet het in een Kleine geschiedenis die op de website is te downloaden. ‘Centraal en lokaal zijn binnen de Rabobank-organisatie feitelijk tot elkaar veroordeeld. Hierdoor is de verhouding tussen de centrale organisatie en de aangesloten banken door de geschiedenis heen altijd nogal ambivalent geweest. Tot op de dag van vandaag is het een terugkerend thema in de organisatie.’

Hans ten Cate moest erg wennen aan de Rabo-stroperigheid. Aanvankelijk ontliep hij die vooral door zich te profileren als ‘vakminister’ in het zakenbankieren. Hij had het geluk dat Smits in 2002 werd opgevolgd door een oude Amro-bekende: met Bert Heemskerk had hij nog samengewerkt in Dubai. ‘Bert had de coöperatie veel sneller door dan ik. Hij was een echte communicator.’ Heemskerk slaagde waar Smits faalde en bleef aan tot zijn pensioen in 2009 (hij overleed twee jaar later). ‘Omdat Heemskerk zelf bankier was had hij duidelijke ideeën over wat goed en slecht was voor de bank’, vertelt Ten Cate. ‘En hij en ik waren het vaak eens.’

Wijffels’ maatschappelijke vergezichten waren aan Heemskerk minder besteed. Hij wilde de bank vooral groter en professioneler maken. Onder zijn leiding begon de Rabo een succesvolle reclamecampagne rond de fictieve medewerker ‘Jochem’, een wat sukkelige goeierd die de degelijkheid van de bank personifieerde. Nu bleek de coöperatieve traagheid ook voordelen te kunnen hebben. De mislukte avonturen in Londen en met DG leidden tot een grondige interne discussie. Moest de bank het internationale speelveld verlaten of juist opnieuw te lijf gaan? Een terugtocht bleek geen optie. Ten Cate: ‘Rabo International vervult een kardinale functie: het is ook de treasury die voor de hele groep de funding op de kapitaalmarkt verzorgt.’

De oplossing werd gevonden in een terugkeer naar de wortels: landbouw en voedselindustrie. In Australië was de Rabo al in 1996 begonnen met de opbouw vanuit het niets van een eigen kantorennet, met voornamelijk Australische medewerkers. Dat kostte veel geld en tijd, maar leverde op termijn ook veel op. Volgens Ten Cate draagt het Australische netwerk inmiddels zo’n tweehonderd miljoen euro per jaar bij aan de winst van de Rabo-groep. Vanaf 2003 begonnen soortgelijke operaties in Brazilië en Californië, twee van de grootste en belangrijkste landbouwgebieden op aarde. Brazilië is nu goed voor een jaarlijkse winstbijdrage van zo’n tachtig miljoen euro.

Ten Cate begon gaandeweg schik te krijgen in de lastige Rabo-structuur. ‘Ik heb voor de bank veel rondgereisd in die landen. Mijn eerste verhaal voor nieuwe relaties ging altijd over de voordelen van de coöperatie.’ Veel landbouw- en voedselbedrijven zijn zelf coöperaties. Zoals de Nieuw-Zeelandse zuivelgigant Fonterra, een Rabo-klant die goed is voor dertig procent van alle zuivelexport op aarde. ‘Fonterra is heel groot in China’, aldus Ten Cate. ‘Dat geeft ons een goede entree op de Chinese markt.’

Rabo is inmiddels dé bank in Food Agri. ‘Als de Financial Times iets wil weten over die sector, bellen ze meestal een Rabo-expert.’ Landbouw en voedsel is ook vertrouwd terrein voor de lokale Rabo-banken, die binnen de groep nog altijd het laatste woord hebben. ‘Dat was een vorm van buitenlandse groei die ze konden begrijpen en aanvaarden. Door dicht bij je roots te blijven groei je vanzelf niet te groot.’

Te groot groeide de Rabo daar waar alle commerciële banken te groot groeiden: door zich te laten meeslepen in de gektes van vóór de kredietcrisis. Amerikaanse rommelhypotheken leverden de bank een schadepost op van anderhalf miljard euro, zo schatte Het Financieele Dagblad. De overname van de Ierse bank acc, die zich net als alle Ierse banken te buiten ging in de vastgoedmarkt, leidde volgens de krant tot een nog groter verlies: 1,9 miljard euro.

Maar het is vooral de dominantie op de Nederlandse thuismarkt die ‘Jochem’ op zijn gezicht deed gaan. In 2007 stelde het consumentenprogramma Tros Radar de Rabo OpMaat Hypotheek aan de kaak. De bank bleek de spaarpot die aan deze hypotheek was gekoppeld, bedoeld voor de aflossing van de hypotheekschuld, te gebruiken om tegenvallende beleggingen en een overlijdensrisicoverzekering te betalen. Na twee jaar strijd ging de Rabo door de knieën en bood alle tweehonderdduizend OpMaat-klanten een relatief genereuze schaderegeling aan.

Als iemand bij de Rabo iets nieuws bepleitte moesten ze het zelf kunnen begrijpen, anders begonnen ze er niet aan

De klanten van Schretlen Co hebben dat geluk nog niet mogen smaken. Schretlen is een vermogensbeheerder voor rijke particulieren die al in 1967 door de Rabo werd ingelijfd. Zo’n twintig jaar lang leidde het deftige huis een slaperig bestaan binnen de Rabo-groep, totdat de beurshausse losbarstte en een nieuwe directeur aantrad. Harold Knebel was taxichauffeur voordat hij beleggingsanalist werd bij Rabobank – een selfmade Amsterdamse volksjongen met grote ambities.

Knebel stootte Schretlen op in de vaart der volkeren met een agressieve strategie. Banken die beleggingsproducten van derden aan hun klanten verkopen, krijgen daarvoor een vergoeding van de aanbieder. Vanaf 2014 zien de Nederlandse banken af van deze zogenoemde kickbacks, na lang aandringen door de afm. De waakhond over de financiële markten wilde deze vergoedingen afschaffen omdat ze de banken verleiden klanten producten te verkopen die niet in hun belang zijn. Dat was precies wat Schretlen jarenlang deed. Knebel koos vooral de producten met de hoogste kickbacks voor de bank. Vaak leverden die ook de hoogste risico’s op voor de klanten. Dat bleef verborgen zolang de beurskoersen bleven stijgen. Precies op tijd veranderde Knebel van baan: in 2008, net voordat de kredietcrisis losbarstte, werd hij directeur van de Rabo-wielerploeg, waarvan de bank onlangs de handen af trok vanwege dopingschandalen.

In zijn vorig jaar verschenen boek Ontmaskerd laat de onafhankelijke vermogensbeheerder Peter van der Slikke zien hoe de grote banken hun beleggende klanten inferieure producten in de maag splitsen waaraan zij vooral zelf goed verdienen. Rabo-dochter Schretlen behoort volgens hem tot de ergste wanpresteerders. Een van zijn klanten, Ruud Vonk, liet in 2007 een aanzienlijk bedrag beleggen door Schretlen, als pensioenpot. Vonk was vooral uit op behoud van zijn vermogen – zo min mogelijk verlies was belangrijker dan hoge rendementen. Met de bank sprak hij daarom af dat zijn geld overwegend zou worden belegd in obligaties. Vooral staatsleningen golden tot voor kort als veilig: minder koerswinst dan aandelen, maar wel ieder jaar rente en dan nog de aflossing aan het einde van de rit.

Schretlen belegde het geld echter overwegend in complexe producten die alleen in naam obligaties waren: perpetuals, structured products, derivaten en leningen aan partijen met een hoog kredietrisico. Eind 2008 was Vonk een derde van zijn inleg kwijt, terwijl echte obligaties het in dat rampjaar juist relatief goed hadden gedaan. Toen Schretlen weigerde de schade te vergoeden stapte hij naar de rechter.

Die liet zijn portefeuille onderzoeken door Frans de Roon, hoogleraar beleggingstheorie in Tilburg. De Roons conclusies zijn vernietigend voor de bank. De producten waarmee Vonk werd opgezadeld ‘voldoen aan de technische definitie’ van obligaties, maar komen door hun hoge risico’s ‘het dichtst bij aandelen’ in de buurt en zijn daarmee ‘weinig representatief’ voor het soort veilige beleggingen dat Vonk beoogde.

De rechtbank neemt zulk deskundigenadvies bijna altijd over. Schretlen zit evident fout en de Rabobank weet dat: de lokale Rabobanken weigeren de portefeuilles over te nemen van Schretlen-klanten die zo nog iets van hun verliezen hopen goed te maken en tot dusver wil de bank de vele Schretlen-slachtoffers niet compenseren. De bank laat het kennelijk liever aankomen op slepende en kostbare rechtszaken, waarin zij altijd diepere zakken heeft dan de rijkste particulier. Dat misstaat ‘Jochem’, en is des te onverklaarbaarder omdat de paar miljard bij Schretlen in het niet vallen bij wat Rabo’s eigen private bank aan vermogen beheert.

Gevraagd om commentaar op de zaak-Vonk zegt de Rabobank niet te willen ingaan ‘op individuele zaken’, zeker als die ‘nog onder de rechter’ zijn. ‘Bij evidente fouten van de Rabobank en/of Schretlen stellen wij de klant wel degelijk schadeloos en doen we er alles aan om kostbare juridische procedures te vermijden.’ Maar uit de benoeming door de rechter van De Roon als deskundige leidt de bank af ‘dat de zaak niet zo evident is als wordt voorgesteld’.

Hans ten Cate staat buiten deze zaak: hij ging niet over het vermogensbeheer. Maar meer in zijn algemeenheid heeft hij wel een mening over de vele affaires die ook bij Rabo aan het licht zijn gekomen. Hij is ervaringsdeskundige. Voor ABN Amro kocht hij Bouwfonds – vastgoedfinancier en projectontwikkelaar. Voor de Rabo kocht hij Bouwfonds opnieuw – alleen het ontwikkeldeel. Dat leek een logische aanvulling in het groeiscenario van Bert Heemskerk, vertelt hij. ‘Rabo had al de FGH Bank en een eigen vastgoedpoot, maar die was nog klein.’ Als Bouwfonds ooit weer te koop komt, had hij gezegd tegen zijn oud-abn-collega’s, dan moet je eerst mij bellen – en dat deden ze. ‘De vastgoedfinanciering wilden we niet hebben. Ik had een koper klaarstaan voor het geval we ook dat onderdeel moesten overnemen.’ Bouwfonds Property Finance ging echter naar SNS Reaal, met de bekende gevolgen.

Korte tijd later bleek Bouwfonds een hoofdrolspeler te zijn geweest in de grote vastgoedfraudezaak rond Jan van Vlijmen en Nico Vijsma. ‘Het gekke is’, aldus Ten Cate, ‘dat Rabo geen cent verlies heeft geleden op Bouwfonds.’ De bank en Ten Cate persoonlijk leden reputatieschade, en die weegt veel zwaarder dan een verlies in euro’s. Ten Cate werd zelf niet vervolgd, maar hij ziet de vastgoedfraude als de zwarte bladzijde in zijn loopbaan, zo vertelde hij vorig jaar aan Het Financieele Dagblad.

Bij de Amrobank in Dubai, zo’n 35 jaar geleden, maakte hij de valutahandel van dichtbij mee. ‘Dubai was het grootste handelscentrum ter wereld in Indiase roepies.’ Snelle handel, waarin grote bedragen konden worden verdiend én verloren door fors in te zetten op wisselkoersverschillen van een paar centen. ‘Goeie valutahandelaren verdienden heel veel geld voor de bank, en voor zichzelf.’ Om deze mensen in het gareel te houden legde Ten Cate een ‘zondeboekje’ in hun dealing room. Daarin moesten ze zelf bijhouden hoe en wanneer ze de huisregels van de bank schonden. Wie tijdens interne controles werd betrapt op overtredingen die niet in het boekje stonden, werd op staande voet ontslagen. Het zondeboekje zou nu niet meer werken, denkt Ten Cate. ‘De handel in financiële producten is zó complex geworden. Je moet wel heel intelligent zijn om die nog in al zijn facetten te begrijpen.’

Rabo dankte haar zetel aan de Libor-rentespeeltafel aan haar hoge kredietrating. Maar die zetel wordt bezet door de moderne nazaten van de zondaars uit Ten Cate’s boekje, en die weten hun zucht naar persoonlijk gewin tegenwoordig gedekt door het gebrek aan kennis bij hun Rabo-bazen. ‘Zet vijftig van die mensen bij elkaar en ze gaan kattenkwaad uithalen. Het is onmogelijk geworden om hun streken tijdig te ontdekken.’ Rabo heeft het wel geprobeerd. ‘Goldman Sachs spendeerde zestig procent van haar totale loonsom aan bonussen. Rabo International maximeerde dat op twintig procent.’ Ten Cate is voorstander van zulke bonusplafonds, al lijken die nog lang niet streng genoeg. ‘Dat bonussysteem is volledig uit de klauwen gelopen.’ Heemskerk en hij hanteerden een simpele stelregel. Als iemand bij de Rabo iets nieuws bepleitte moesten ze het zelf kunnen begrijpen, anders begonnen ze er niet aan. ‘En dan nog is het niet altijd goed gegaan’, verzucht de oude zakenbankier.

De coöperatieve structuur werkt als een rem op bancaire Bokito’s, de superego’s met bijnamen als Voldemort en London Whale, wier zelfoverschatting meestal eindigt in miljardenverliezen. Zulke big swinging dicks krijgen bij de Rabo veel minder ruimte, althans in de top van de bank. Daar is het laatste woord aan de lokale banken, naar hun aard doordrenkt van Nederlands egalitarisme en doe-maar-gewoon. Maar ook van de Hollandse handelsgeest en het bijbehorende opportunisme – het zijn nu ook weer geen heiligen, die lokale bankiers. Toen er nog gemakkelijk geld te verdienen viel, hebben zij net zo goed slechte hypotheken en beleggingsproducten verkocht. Op dat niveau blijft de Rabobank een bank als alle andere banken.


Behalve met oud-bestuurder Hans ten Cate is voor dit verhaal gesproken met enkele (oud-)medewerkers van de bank die anoniem willen blijven