INTERVIEW MET PETER SWINKELS

‘Bier is leuker dan koelkasten’

Een familiebedrijf zou oubollig zijn, traditioneel, stoffig en behoudend. Oud-directievoorzitter Peter Swinkels van de Brabantse bierbrouwerij Bavaria vindt dat onzin. Een goed familiebedrijf kan juist bijdragen aan het oplossen van hedendaagse problemen.

ZICH ER OPENLIJK VROLIJK over maken zal Peter Swinkels (63 jaar) niet doen. Gelijk krijgen is namelijk niet altijd leuk. Swinkels ervaart dat de laatste maanden, nu er banken zijn omgevallen en aandeelhouders hun vermogen hebben zien wegsmelten als gevolg van de wereldwijd dalende beurskoersen. ‘Dat de directies van die failliete banken samen in een paar jaar tijd miljarden hebben verdiend, dat is een schande. Dat is gewoon diefstal.’
Vijf jaar geleden had Swinkels, toen nog directievoorzitter bij het familiebedrijf Bavaria, zich openlijk gekeerd tegen de topsalarissen en bonussen. Dat bleef toen niet onopgemerkt. ‘Ik zei het op een nette manier, hoor’, zegt hij er nu met een lach bij. Niet dat hij nu niet netjes blijft, maar zijn oordeel is wel hard: ‘Vijf jaar geleden vroeg ik me ernstig af waar het met die zelfverrijking naartoe moest. Nu moet ik concluderen dat het onethisch is wat er is gebeurd. Huizen verkopen, zoals in de Verenigde Staten, aan mensen die dat niet kunnen betalen, vind ik onethisch. Dat risico als bank vervolgens doorverkopen in een grote doos met een strik erom aan derden die de strik er niet eens af halen, terwijl ze verdomme weten dat er rommel in zit, dat is onethisch. De hebzucht zal er uit getimmerd moeten worden.’
Dat het zo ver kon komen, heeft volgens Swinkels alles te maken met het kortetermijndenken bij bedrijven waar aandeelhouders snel resultaat willen zien. Dat als gevolg daarvan de aandeelhouderswaarde vergeleken met twaalf jaar geleden juist niet is gestegen, is de ironie ten top, maar niet om te lachen, omdat velen daar de dupe van zijn: ‘Ik was in Houston tijdens het Enron-schandaal. Ik heb mensen huilend over straat zien lopen. Alles waren ze kwijt. Dat zie je nu bij Fortis. Dat de mensen woedend zijn, begrijp ik. Ze voelen zich bedonderd.
Jeroen van der Veer, topman bij Shell, zei onlangs dat hij wel van de kwartaalcijfers af wil. Daar raken bedrijven ook zo opgedraaid van, want o wee, als het een kwartaaltje slechter gaat. Een bedrijf moet niet naar de kwartaalcijfers kijken, maar voor ogen houden waar het over twintig jaar wil staan.’
Juist dat denken aan de toekomst is volgens Swinkels het geheim van het familiebedrijf: ‘Wij denken volstrekt anders dan in een beursgenoteerd bedrijf met aandeelhouders. Wij vinden dat we het bedrijf in bruikleen hebben van de volgende generatie. Toen ik in 2007 opstapte, wilde ik Bavaria netjes achterlaten. Je wilt niet dat jouw generatie er met de portemonnee vandoor gaat.’
Terugkijkend naar zijn jeugd vindt Peter Swinkels niet dat hij in luxe is opgegroeid: ‘Ik heb in Lieshout op de lagere school gezeten. Mijn leefwereld besloeg anderhalve vierkante kilometer. Mijn ooms en hun gezinnen woonden bij ons in de straat. Ons speelterrein in de vakanties was de brouwerij, waar we met de bierkistjes in de weer waren, en het kanaal, waar we in zwommen. We hadden wél een tennisbaan. Maar ver kwamen we niet, zo kreeg je vanzelf dat blauwe Bavaria-bloed.’
Continuïteit staat bij zijn familie op de eerste plaats: ‘De redenatie is dat wat goed is voor het bedrijf goed is voor de familie. Voor die continuïteit is vermogensgroei nodig, omdat je daarmee kunt investeren. Wij kunnen immers niet naar de beurs om geld op te halen. Om het vermogen te kunnen laten groeien, is het daarom noodzakelijk dat wij beperkt dividend uitkeren aan de familieleden.’ Zonder andere families met naam en toenaam te noemen weet Swinkels dat het op dat punt fout kan gaan: ‘In de vorige eeuw zijn er familiebedrijven ten onder gegaan, omdat ze die les niet voor ogen hielden. Je zag toen dat er bij sommige families te grote huizen kwamen, te grote auto’s, te veel luxe. Ik vind het een taak van de ouders om kinderen duidelijk te maken dat het wel verdiend moet worden.’
Over continuïteit hebben ze in Lieshout bij Bavaria niet te klagen. Eigenlijk is het nog geheim, maar in januari wordt onthuld dat de familie al in 1680 bier maakte en niet ‘pas’ vanaf 1719 zoals tot nu toe werd gedacht. ‘Maar dat moet je wel meteen relativeren’, zegt Swinkels er achteraan. ‘Er zal wel een boer geweest zijn die naast zijn kippen en geiten ook een klein brouwerijtje had, zoals een andere boer er een bakkerijtje of een smidse naast had.’
Die eerste brouwers heetten geen Swinkels maar Moorees. ‘Dat waren Hugenoten uit Frankrijk die richting Den Bosch waren gevlucht. De familienaam veranderde in 1764, toen Brigitta, de dochter van Laurentius Moorees, trouwde met brouwersknecht Ambrosius Swinkels. We hebben eens een reünie gehad van de nazaten van die Laurentius Moorees. We waren toen met zo’n vijf-, zeshonderd man. Er bleken ook bruine Mooreesen te zijn, uit Indonesië.’ Wie zich wel eens heeft afgevraagd waar de biernaam Moreeke bij Bavaria vandaan komt: dat verwijst dus naar die oorspronkelijke familienaam.

Peter Swinkels is van de zesde generatie, achttien neven waren dat. Allemaal gingen ze bij Bavaria werken. Een ervan, een broer van Peter, overleed begin jaren zeventig door een bedrijfsongeluk. De andere zeventien zijn inmiddels allemaal met pensioen, van Peters oudste broer Jan, die al in 1947 op negentienjarige leeftijd in de brouwerij ging werken, tot en met Dries, de jongste van Peters elf broers.
De zevende generatie heeft nu de leiding van het familiebedrijf overgenomen, vijf leden daarvan zitten in de directie, daarnaast werken er nog eens 22 in het bedrijf. Ook de twee zoons van Peter zijn na elders werkervaring te hebben opgedaan voor Bavaria gaan werken. ‘Ik heb me er niet mee bemoeid’, zegt hun vader snel. Ook niet met de keuze van zijn dochter, advocate, om niet in het familiebedrijf te stappen.
‘Die opeenvolging van generaties is vol te houden als elke generatie zijn eigen bestuurscultuur weet te creëren. Mijn vader runde het bedrijf met zijn twee broers. Ze hadden geen kantoor, geen secretaresse, geen agenda. Wat zij deden, is nu erg modern en heeft ook zo’n mooie Engelse term gekregen, maar het is gewoon lekker rondlopen in het bedrijf, dicht bij de mensen zijn.’
Die bestuursstijl was niet meer vol te houden door de generatie van Peter en zijn broers en neven: ‘Waren ze toen met z’n drieën, nu bestaat de familie uit ongeveer honderd man. Want niet alleen het bedrijf groeit verder, ook de familie, zeker in Brabant. Tegenwoordig heet het good governance, maar wij zeggen gewoon dat het allemaal goed bestuurd moet worden. Natuurlijk is mijn generatie tijdens die expansie ook wel eens rollebollend over straat gegaan, maar we hebben met z’n zeventienen toch steeds de schouders eronder gezet en respect gehad voor ieders talenten.
Bij mijn generatie zag je nog dat familie en bedrijf nauw verweven waren. Dat is bij de volgende al weer anders, die is ook weer wat verder weg gaan wonen. Wij spraken op familiebijeenkomsten nog over het bedrijf en omgekeerd. Toen mijn vader nog leefde, gingen we allemaal elke zondag bij hem langs. De vrouwen zaten dan bij elkaar en de mannen. Wij praatten over bier, maar ook over onze directe omgeving, want wij zijn altijd nauw betrokken geweest bij de gemeenschap. We zaten allemaal in het bestuur van de plaatselijke harmonie of carnavalsvereniging. Waar de vrouwen het tijdens die zondagse bijeenkomsten over hadden, weet ik niet, want daar zat ik niet bij.’
Voor de generatie van Peter was het nog heel natuurlijk dat je zo in het bedrijf kon komen werken. ‘Nu niet meer. Dat zou ook een beetje druk worden aan de poort. Mijn generatie heeft ervoor gezorgd dat er een stichting is gekomen, waar alle familieleden lid van zijn. Daar bespreken we familiezaken, zoals de afspraken over wel of niet instromen in het bedrijf. De dagelijkse leiding van Bavaria is in handen van de directie, vijf neven en één niet-familielid.
Buitenstaanders denken vaak dat familiebedrijven oubollig zijn, stoffig, traditioneel, behoudend. Onzin. Een bedrijf dat beursgenoteerd is en aandeelhouders heeft, moet presteren, presteren en heeft daarom vaak een law-and-order-structuur. Een familiebedrijf heeft juist een platte structuur, kent veel informele contacten, het gaat veel meer van onderop. Ook de andere werknemers voelen zich daar prettig bij, omdat iedereen zo betrokken is. Dat genereert veel innovatieve gedachten.
Ik vind nog steeds dat werknemers er recht op hebben hun directie te kennen. Dat is ook wat je nu fout ziet gaan bij veel grote ondernemingen. Het wordt allemaal zo afstandelijk. Mensen voelen zich niet met een bedrijf verbonden. Bij een internationale brouwerij gaat het hoofdkantoor bijvoorbeeld naar Londen, eigenaren gaan veel meer op de financiën sturen, dat haalt de sfeer weg uit het bedrijf.’

Volgens Peter Swinkels draait het allemaal om de menselijke maat. Toen hij in de commissie zat die in 2006 het CDA-verkiezingsprogramma opstelde, kon hij dat voor het onderwijs in één zin formuleren: ‘Het kind heeft het recht de conciërge te kennen en omgekeerd.’
‘Mijn vader kende iedereen die bij ons werkte. Nu het bedrijf zo is gegroeid, is dat lastiger. Maar je moet daar zorg aan blijven besteden. Dat zit er bij ons ook ingebakken. Dat werd ons niet zondags aan tafel verteld, dat kregen we werkendeweg mee. Als er vroeger overgewerkt moest worden, stonden mijn moeder en twee tantes broodjes te smeren. Wij kinderen brachten die naar de brouwerij. Mijn vader en zijn broers waren sowieso altijd met hun werk bezig. Zondags na de mis liepen ze altijd even door de brouwerij. Kijken hoe het ging met de gerst en de mout. Als kind liep je mee. Zo leerde je dat het niet om jou gaat, maar om het bedrijf.’
Toch wilde Peter Swinkels in zijn middelbareschooltijd een ander vak gaan uitoefenen dan dat van brouwer: ‘Ik heb overwogen om medicijnen te gaan studeren. Toen ik dat mijn vader vertelde, zei die: “Jongen, dat moet je niet doen. Dan word je ’s nachts gebeld voor pijn aan een grote teen en dan moet jij daar ’s nachts voor opblijven.” Mijn droom was woest doorbroken. En och, bier is leuker dan koelkasten.’
Van sociale druk in het dorp, omdat hij er ‘een van Swinkels’ was, had hij geen last: ‘Mijn vader hoorde als brouwer in die tijd niet echt bij de notabelen. Wij haalden gewoon kattenkwaad uit. Wel kan ik me herinneren dat er jaarlijks een concert was voor de sponsoren van het Brabants Orkest. Dat had als opzetje om het kroost van verschillende families aan elkaar te koppelen. Bij ons was dat niet zo succesvol.’
Het gemeenschapsgevoel dat hij van zijn ouders meekreeg, is volgens Swinkels iets waar veel bedrijven wat van kunnen leren. Ook in deze tijd van globalisering is daar niks mis mee: ‘Als familiebedrijf heb je een grote regionale gebondenheid. Ook als je, zoals Bavaria, inmiddels veel in het buitenland actief bent. Je wilt in je eigen omgeving niet als vervuilend bekendstaan. Tenslotte zie je elkaar ’s avonds weer in de kroeg. Daarom hebben wij tijdig geïnvesteerd in waterzuivering en warmtekrachtkoppeling. Beursgenoteerde bedrijven zijn nog wel eens geneigd dat soort investeringen uit te stellen als het een periode wat minder gaat. Maar wij moeten de volgende generatie halen. Dat is rentmeesterschap.
Er wordt tegenwoordig wel veel gepraat over maatschappelijk verantwoord ondernemen, maar gebeurt het ook? Ik zat laatst naar een uitzending over Roel van Duijn te kijken, van Provo. Daarin zag je hem, veertig jaar geleden, in een tram praten met een jongetje over elektrische auto’s. Veertig jaar geleden! Toen werd daar raar tegenaan gekeken, maar hij had wel gelijk. In de Verenigde Staten zijn ze nu te laat, met hun grote auto’s en hun grote motoren. Daar hebben ze niet op tijd geïnvesteerd.’
In die groter geworden wereld, met bedrijven die internationaler zijn geworden, ziet Swinkels een unieke kans voor Bavaria: ‘Wij zijn nog het enige echte familiebedrijf in die grote bierwereld. Juist omdat bier emotie is, gezelligheid en traditie, is dat bijzonder. De nieuwe generatie kan dat gezicht naar buiten laten zien.’ Verder wil hij zijn zoons, neven en nichten niet voor de voeten lopen. De zevende generatie is aan zet, de achtste komt eraan.