Het is pauze. In de foyer wachten bezoekers rustig op hun beurt om iets te bestellen bij de bar. Gedempt geroezemoes vult de ruimte, zo nu en dan steekt iemand de hand op naar een bekende. ‘Hé hallo, hoe gaat het? We spreken elkaar binnenkort!’ Het Concertgebouw is een van de bolwerken waar de echte elite – hoogopgeleid, rijk, oud geld – komt. Ze hebben een abonnement en reizen vanuit alle delen van Nederland naar Amsterdam voor de muziek en de contacten. Daar loopt prinses Irene, daar Jeroen van der Veer. En daar staat Peter Jan Kalff losjes tegen een pilaar geleund te converseren. Opeens ziet hij in zijn ooghoek een rijzige figuur met een blotebillengezicht. Rijkman Groenink. Net voordat hun blikken elkaar kunnen kruisen draaien ze weg en keren elkaar de rug toe. De twee oud-topmannen van ABN Amro willen elkaar niet meer kennen. Ooit waren zij intensief met elkaar verbonden. Maar die tijd lijkt nu een eeuwigheid geleden, een ander tijdperk. Ze hebben elkaar nooit gemogen.
De animositeit tussen deze heren – Kalff is twaalf jaar ouder dan Groenink – staat voor een botsing van bankierstijlen: de publieksbank van Kalff met als uitgangspunt het winnen van het vertrouwen van klanten op langere termijn versus de Angelsaksische zakenbank van Groenink. In dit laatste systeem opereren snelle jongens die scoren met risicovolle deals. Zij zijn gericht op het kortetermijnbelang van de aandeelhouders en eigengewin via bonussen en winsten uit optie- en aandelenpakketten. Econometristen verzinnen telkens nieuwe producten, die bankiers nauwelijks begrijpen. Zij rukken in de jaren negentig op in het bedrijfsleven, de financiële wereld en ook in semi-overheidsinstellingen die inzetten op schaalvergroting en efficiency, de toverwoorden van het economisch vooruitgangsdenken dat rond de eeuwwisseling steeds meer trekken krijgt van een ideologisch dogma. In hun geloof in de vrije markt laten deze bestuurders met een cowboymentaliteit geen kritiek of twijfel toe. Stunten met publieksgeld, risicovolle overnames, het verstrekken van te ruime kredieten aan particulieren en bedrijven, het opkrikken van jaarsalaris en pensioen, vette beloningen en ruime vertrekregelingen: de goudkoorts waar de hele westerse wereld van in de ban is en die ten slotte leidt tot de kredietcrisis in 2008 en de economie meesleurt.
Dat het karakter van de hoogste baas sterk samenhangt met succes en falen van een hele organisatie blijkt achter de schermen van het glimmende pand op de Amsterdamse Zuidas – de verzinnebeelding van het aandeelhouderskapitalisme waar nu vele kantoren leegstaan of percelen braak liggen voor gebouwen die nooit verder zijn gekomen dan de tekentafel. Het is een voor de buitenwereld onzichtbaar drama over hoe de kring rond Groenink losgezongen raakt van de werkelijkheid, en hoogmoed voor de val komt.
In 2007 hangen er pikzwarte wolken boven het hoofdkantoor als, zoals ieder jaar, in september bij de presentatie van de halfjaarcijfers uit traditie ook de voormalige topmanagers naar de plannen van de bestuursvoorzitter komen luisteren. Groenink voelt zich daar nooit erg op zijn gemak, hij merkt de weerstand tegen zijn persoon en zijn koers, vooral van oud-abn’ers die hem een kille macho vinden. De sfeer is om te snijden. Naast Groenink zit Kalff. Groenink vindt dat Kalff in de jaren negentig te lang mooi weer heeft gespeeld en hij heeft dat niet onder stoelen of banken gestoken; hij leidt ‘een uitgewoonde tent’. Kalff is daar woest over. Dat getuigt niet van tact, maar het is niets nieuws onder de zon. Het is genoegzaam bekend dat Rijkman iedereen die hem voor de voeten loopt schoffeert, ongeacht iemands positie of het belang dat er bij een grote deal mee gemoeid is. Zijn bijnaam is ‘de afmaker’. Nee, meent Kalff, zoiets dóe je gewoon niet, kwaad spreken over je voorganger. En vooral: het is aperte onzin! De bank stond er goed voor toen hij met pensioen ging, en dat heeft Groenink allemaal verkwanseld.
Na het aanhoren van de mislukte reddingspogingen die Groenink tot slot samenvat als ‘een samenloop van omstandigheden en pech’, wordt Kalff overvallen door een gevoel van verlies. Hij is ziedend. Tranen vullen zijn ogen, hij staat op, neemt het woord, en zegt met understatement dat de uitkomst ‘uiterst onbevredigend’ is. Met trillende stem vraagt hij zich af wat deze deconfiture voor veel grote klanten zal betekenen. Hij zoekt naar woorden: ‘Het lijkt verdorie wel of die klanten er helemaal niet meer toe doen.’
Kalff behoort tot een generatie bankiers, zoals Onno Ruding en Rob Hazelhoff, die het ook belangrijk vinden om de publieke zaak te dienen. Zij belichamen het trage, diplomatiek opererende leiderschap en kennen alle producten waar een bank geld mee verdient. Zij hebben nooit veel op met aandeelhouders, het belang van hun klanten staat voorop. En daar dien je secuur mee om te gaan.
Na zijn studie rechten in Leiden, waar hij uiteraard lid is van het studentcorps Minerva, begint Kalff in 1964 bij de Nederlandsche Handel-Maatschappij (nhm) die datzelfde jaar fuseert met de Twentsche Bank tot de Algemene Bank Nederland (abn). Nederland verandert dan snel. De welvaart neemt toe, de middenklasse heeft meer te besteden en zet zich aan het consumeren. De oude standenmaatschappij breekt open, de meritocratie komt op. Op de vleugels van de groeiende welvaart werkt Kalff hard, terwijl zijn vrouw Lydia zich bezighoudt met hun drie opgroeiende kinderen. Het is een klassiek huwelijk: getrouwd met het werk, veel op reis en ’s avonds laat weer thuis op het gezellige nest. Veel mannen van zijn generatie zijn op een bepaalde manier emotioneel onderontwikkeld gebleven. Als zijn vrouw in de jaren negentig verliefd wordt op een ander komt dat bij hem als donderslag bij heldere hemel: we deden deze baan toch altijd sámen? Ze gaan scheiden. Maar bij officiële gelegenheden waar de partners komen opdraven houdt hij nog drie jaar het plaatje van een gelukkig huwelijk in stand. Tijdens een jaarlijks kerstdiner spreekt hij geflankeerd door zijn vrouw in vol ornaat op het podium het personeel toe. Het geroezemoes in de zaal is niet van de lucht.
In 1977 treedt Kalff, slechts 39 jaar, toe tot de raad van bestuur van abn, dat dertien jaar later fuseert met Amro, waarvan hij in 1994 voorzitter wordt. Hij bezit het natuurlijke gezag dat hoort bij mensen die uit een geslácht komen, zoals ook zijn familie in het blauwe boekje staat. Spaarzaamheid, vriendelijke omgang met mensen, afspraken nakomen – het is hem allemaal in zijn jeugd in Amsterdam-Zuid met de paplepel ingegoten. Dat vertaalt zich in zijn werk naar een grote loyaliteit aan medewerkers. Die trouw gaat tot de dag van vandaag door. Als een oud-collega is overleden, komt hij als een van de eersten op de begrafenis en controleert hij even of er een krans van de bank ligt. Bij een zitting van de ondernemerskamer, die ten tijde van de crisis gaat over de verkoop van de bank, zit hij, al jaren weg bij de bank, onopvallend tussen het personeel in de zaal.
Natuurlijk valt hij wél op. Iedereen kent zijn verschijning; altijd in maatpak met pochet en de krullen met een teruglopende scheiding iets te lang in de nek. Met zijn slanke postuur beweegt hij zich in soepele tred over de werkvloer. Op de jaarlijkse landdag, als de bankmedewerkers informeel gekleed gaan, draagt hij een groen tweed jasje, wel met een das, en dat is voor hem vrijetijdskleding genoeg. Een ijdele man, maar geen narcist. Een keiharde bankier, maar op zoek naar consensus. Hij ziet zichzelf als playing coach. Natuurlijk, als voorzitter moet hij knopen doorhakken, maar hij heeft liever dat iedereen het eens is, en anders zórgt hij ervoor dat die eensgezindheid er komt. Het voordeel van zo’n manier van leiding geven is dat je je minder met jaknikkers omringt, stelt hij. Behoedzaam, afstandelijk, gewichtig zijn eigenschappen die hem in zijn actieve carrière geregeld in de pers worden toebedeeld.
Natuurlijk werd hij heel goed betaald voor zijn werk, maar geld was niet de drijfveer. Kalff is daar duidelijk in: ‘Sommige mensen zijn puur geldgedreven. Die willen geen compliment, die willen een bonus. In sommige sectoren is geldgedreven de standaard geworden, er is een pure meritocratie ontstaan. De hire and fire-cultuur van Amerikaanse investeringsbanken leidt tot een hardere sfeer in de organisatie en tot ellebogenwerk. Mensen gaan de eer opeisen van werk dat anderen hebben gedaan. Met zo’n cultuur redt een bedrijf het uiteindelijk niet.’ En ook vindt hij: ‘Je mág wel aan je eigen portemonnee denken. Sterker, je bent gek als je dat niet doet. Maar je moet niet alléén aan je eigen portemonnee denken. Er is ook nog zoiets als reputatie. Sommige streken kun je maar één keer leveren, want daarna is het uit met de goede naam.’
Als hem saaiheid werd verweten, beschouwde hij dat als een compliment. Maar met saaiheid werd ook bedoeld: niet innovatief. Hij heeft het heel goed gedaan, maar het had ook niet langer moeten duren, anders was de bank in de vaart der volkeren achterop geraakt. Kalff was een scharnier naar een andere tijd.
De fusie tussen de meest prominente banken van Nederland ontstaat min of meer vanzelf. Beide raden van bestuur geloven dat ze ondanks de tegenstellingen elkaar nodig hebben. De eenwording van Europa, waardoor er een interne markt met vrijheid van verkeer, goederen, diensten en kapitaal zal ontstaan, staat voor de deur. De noodzaak wordt tevens ingegeven door de rappe ontwikkeling van automatisering en globalisering waardoor alles 24 uur per dag aaneen gekoppeld wordt. Dat heeft schaal nodig, en beide banken zijn te klein om het te redden in dat uitdijende proces. De concurrenten kennen elkaar bovendien goed. Zij komen elkaar in het kleine Nederland regelmatig tegen, in allerlei kringen, in de bancaire en financiële wereld zelf, bij hun vele nevenfuncties of op de golfbaan. Ze wonen vrijwel allemaal in het Gooi, zoals Kalff woont in Blaricum. De vrouwen tennissen met elkaar en de kinderen zitten op dezelfde scholen. En ze ontmoeten elkaar in etablissement Jan Tabak in Bussum. Op neutrale grond worden mooie plannen gemaakt om zakelijk iets voor elkaar te betekenen.
In amper vier gesprekken tussen de leiding van beide banken wordt een ontwerp gemaakt om de krachten te bundelen en de bedrijfsculturen ineen te schuiven. Het wekt verbazing bij de medewerkers door het hele land. Nee, het is geen 1 april-grap, het gaat werkelijk gebeuren. De boodschap van de top is: we moeten wel, we hebben schaal nodig. Bij een diner in een Thais restaurant gaan de veertien bankiers van de nieuwe raad van bestuur de fusie vieren. Er moet een cadeautje komen, en als het bericht rondzingt dat de Amro denkt aan een presentje van ‘twaalfvijftig’ laat abn-topman Hazelhoff acht mooie bonbons voor de vrouwen van de Amro-bestuurders bestellen. Op hun beurt trakteren de Amro-bestuurders hun nieuwe collega’s op een set gouden manchetknopen ter waarde van 1250 euro. Er wordt feestelijk om het misverstand geschuddebuikt. Kalff lacht als een boer met kiespijn.
De eerste jaren van de fusie verkeert De Bank in stralend weer; alles en iedereen zit in de up, men bouwt aan iets nieuws. ABN Amro moet een global player worden en gaat vol optimisme de wereld veroveren. De winsten stijgen naar gemiddeld zestien procent per jaar, de omzet groeit van vijf naar bijna 23 miljard en het aantal werknemers verdubbelt bijna naar ruim honderdduizend.
Op lokale kantoren vindt op den duur een versmelting van de bedrijfsculturen plaats. Maar in de bovenste laag niet. Al in 1991 constateert een van de directeuren personeelszaken somber dat ‘de machoachtige bedrijfscultuur van de Amro waarin individuele rollenpatronen dominant zijn’, botst met een meer ‘feminiene abn-cultuur waarbij de leiders het groepsgebeuren boven de eigen individualiteit laten prevaleren. Vele helden van Amro zijn automatisch de antihelden bij abn en omgekeerd.’
De bonbons en de manchetknopen blijken achteraf symbolisch voor een cultuurverschil dat altijd zou blijven, ondanks pogingen het onderscheid weg te masseren door teambuildingactiviteiten. Een tripje onder leiding van Groenink naar de woestijn van Marokko is daar een hilarisch voorbeeld van. De heren en één dame crossen in jeeps joelend door het zand en rijden elkaar bijna omver. De drank vloeit ’s avonds bij het kampvuur zo rijkelijk dat er nieuwe kistjes ingevlogen moeten worden. Jaren eerder probeert Kalff dat bevorderen van een teamgeest op zijn manier. Hij is de initiator van ‘het project values’ met als kernwaarden respect, integriteit, teamwork, professionaliteit. Er wordt een campagne opgezet om daar in de hele bank over te praten. Wat altijd vanzelfsprekend was in kleine kring moet nu nadrukkelijk voorgekauwd worden, ook omdat de bank opzwelt en internationaler wordt.
Daarmee is natuurlijk niet te voorkomen dat het hele klimaat verandert vanaf het moment dat de bank een investeringsbank wordt en een aantal Angelsaksische types binnenstroomt. Kalff houdt iedere week een bijeenkomst met de raad van bestuur om grote, moeilijke kredietaanvragen samen te beoordelen op de kansen én de risico’s. Groenink schaft dat overleg af, hij vindt het maar tijdrovende sessies. Is er onder Kalff een collegiale sfeer binnen de top, onder Groenink vecht men elkaar de directiekamer uit. De bank is een vechtmachine geworden waarin de bestuurders vooral bezig zijn met hun eigen hachje. Vanwege de stress heeft iedereen een coach. Daarbij kunnen ze van zich af praten en hun volle hoofd op orde brengen.
Kalff bekijkt het allemaal met argusogen, de ruzies, het scoringsgedrag, het exhibitionisme. Niet vanwege afgunst, maar meer met een soort ‘tjongejonge, het kan allemaal niet op’. Het gaat – en dat steekt hem achteraf het meest – gepaard met het steeds vager worden van de normen en waarden. Als hij een keer een verhaal houdt op het kantoor in Londen ziet hij mensen achter elkaar de zaal uit lopen. Even later wordt zijn keurige stemgeluid overstemd door het geronk van de Ferrari’s buiten.
Maar Kalff is geen heilige. Ook hij raakt bevangen door het groeivirus en vindt het allemaal reuze spannend. Hij kan na de fusie niet kiezen tussen het ene en het andere model. Het wordt een hybride: de universal bank. Hij denkt, we zijn goed in allebei, maar de bank groeit daardoor uit tot een inefficiënte opgeblazen organisatie. De beursgang van World Online in 2000 mislukt onder zijn voorzitterschap jammerlijk; hij heeft de geslepen Nina Brink met haar vage prospectus onderschat en ziet het barsten van de internetbubbel niet aankomen. Groenink heeft daar grappig genoeg voor gewaarschuwd. Bij de overname van de Belgische Generale Bank maakt Kalff grote inschattingsfouten, de overname mislukt.
Als Kalff in 2000 met pensioen gaat, bemoeit hij zich nog zo min mogelijk met de bank. Hij ziet dat er geen houden meer aan is. Hij stort zich op commissariaten, onder meer bij Stork, Schiphol en het Concertgebouw. Als lid van de commissie-Tabaksblat stelt hij de gedragscode voor goed ondernemingsbestuur op. En hij gaat door een rouwproces als zijn mooie, onafhankelijke bank na 183 jaar in stukken wordt gescheurd en ten slotte in 2007 onder curatele van de overheid komt. Aan het groen-gele logo kleeft geen trots meer maar schaamte.
Groenink is nog steeds woedend. Hij wordt gezien als de bron van al het kwaad. Ja, hij beseft wel dat hij heeft gefaald. Maar dat lag niet aan hem. Hij was altijd de slimste van iedereen. Een beetje gelijk heeft hij wel. De grote geldmachine die steeds harder ging pompen door een gunstige mondiale wind bracht vele Groeninks voort die net als hij nauwelijks tegenspel duldden en kregen. Pas door financiële crises en schandalen werd Nederland, het land van fatsoenlijke bestuurders en bankiers die op de kleintjes letten, hardhandig wakker geschud.
Kalff is altijd discreet gebleven over zijn voorganger. Wel werd Groenink na een stemming niet toegelaten tot het clubje oud-bestuurders van ABN Amro. Die sociale uitsluiting is misschien wel een ergere straf dan voor de rechter verschijnen. Het wekelijks overleg over moeilijke kredieten is weer in de bestuurskamer van ABN Amro teruggekeerd. De klant in plaats van de aandeelhouder staat weer centraal, want de huidige top is meer van het ouderwetse, degelijke type. Maar terug naar de goede oude tijd is niet aan de orde, alleen al vanwege internet.
Publiekelijk heeft Kalff niet veel willen zeggen over het echec, behalve uitspraken als: ‘De hebzucht was zo groot dat niemand de ogen meer open hield.’ Fatsoen is volgens hem de smeerolie van het economische mechaniek. Hij gelooft in een vrije markt waarin uitwassen uiteindelijk gecorrigeerd zullen worden. Er is een goede marktmeester nodig. ‘Het is belangrijk je te realiseren dat de vrije markt niet alleen bestaat bij de gratie van vrijheid’, zo stelt hij. ‘Het gaat om vertrouwen. En vertrouwen creëer je door verantwoordelijk gedrag. Alleen dan ben je de vrijheid waard.’
Dit profiel is onder meer gebaseerd op De prooi van Jeroen Smit (2008), en op oude interviews en gesprekken met een aantal mensen die in de periode 2000-2007 een cruciale rol bij de bank speelden.
Beeld: Hoofdkantoor ABN Amro in Amsterdam. ‘Je mág wel aan je eigen portemonnee denken. Maar je moet niet alléén aan je eigen portemonnee denken’ (Chris de Bode).