Vlak voor de vis wordt opgediend, begint ze toch nog even over Donald Trump. Het is niet de eerste keer vandaag. Emotioneel was ze, deze dag na de Amerikaanse verkiezingsnacht, woedend ook. Maar nu is het anders, nu staat Antje von Dewitz tussen haar tweehonderd toehoorders met een microfoon in haar hand, en verwerkt Trump naadloos in een powerpointpresentatie over de verkoop van rugzakken.
‘De wereld is in verwarring’, spreekt de 43-jarige directrice, een tengere vrouw met lange blonde haren, de zaal toe, ‘en mensen zoeken naar een merk dat ze kunnen vertrouwen.’ Waarmee ze maar wil zeggen: háár merk, Vaude, genoemd naar de initialen van haar familienaam. In een Trump-wereld wil ze nog meer uitdragen dat haar bedrijf in outdoorspullen niet alleen voor ‘duurzame’ maar ook voor ‘sociale waarden’ staat: ‘Wij zijn moedig!’, eindigt ze ferm. ‘Wij hebben visie, en dat maakt ons sterk!’
De zaal klapt geroutineerd. Rugzakken verbinden met wereldpolitiek? Sportwinkeltypes zijn haar toehoorders vanavond, flinke mannen en vrouwen in fleece jassen, die duidelijk niet van plan zijn zo vlak voor het diner in ideologisch vuur te ontbranden. Maar ze kennen hun directeur, die hier in wollen poncho tussen de ronde tafels haar verhaal houdt, en weten dat morele ‘branding’ er inmiddels bij hoort.
Zeven jaar geleden nam Antje von Dewitz het bedrijf van haar vader over, een producent van rugzakken tot fietskleding en winterjassen tot tenten, en werd daarmee een van de weinige vrouwen aan de top van het Duitse bedrijfsleven, ook nog eens als moeder van vier kinderen. Veel geïnterviewd werd ze, van Die Zeit tot aan wandelbladen, steeds opgevoerd als een soort symbolische figuur, een mogelijk nieuw type leider voor een oude bedrijfscultuur.
Eigenlijk ademt alles ook hier een traditioneel Zuid-Duitse sfeer, in dit kasteelrestaurant aan de Bodensee, waar vanavond met een driegangendiner de jaarlijkse sales meeting van Duitse en internationale Vaude-verkopers wordt afgesloten. Dat komt niet alleen door de vakwerkhuisjes en de frisse bergsportuitstraling, maar vooral door het type bedrijf waar het om gaat.
Een familiebedrijf is het, in 1972 opgericht door Albrecht von Dewitz, de vader. Het hoofdkantoor ligt midden in het landelijke gebied van Baden-Württemberg, bij het stadje Tettnang, precies zoals er zich in deze regio honderden van dergelijke bedrijven tussen de heuvels bevinden. Vaak maken ze technologische onderdelen voor grote omliggende bedrijven als Mercedes en Bosch – en gelden als ‘wereldmarktleiders’ op hun vakgebied. Von Dewitz, opgegroeid vlak bij de Alpen, koos voor bergsportspullen en bouwde zijn outdoorproductie uit tot een bedrijf met verkoop in inmiddels zestig landen.
De laatste jaren hangt er een onvervalste heroïek rondom deze Mittelstand, zoals de vooral kleine en middelgrote familiebedrijven genoemd worden. Ze gelden niet alleen als ‘de ruggengraat van de Duitse economie’, omdat 91 procent van alle Duitse ondernemingen in familiehanden is, en ongeveer 56 procent van alle werknemers er werkt. Maar vooral worden ze sinds de financiële crisis, waaruit Duitsland in 2010 als sterkste Europese economie naar voren kwam, gezien als het tegendeel van de wereld van het snelle geld, de hedgefondsen uit Londen of New York.
Tijdens de powerpointpresentatie laat Antje von Dewitz een idyllische foto zien van zichzelf en haar vader, lachend in de frisse buitenlucht. ‘Waarden’, daar gaat het om in een familiebedrijf, zegt Von Dewitz deze avond tegen haar toehoorders. Een relatief klein familiebedrijf, in haar geval met zo’n 450 medewerkers, betekent: geen beursnotering, geen constante winstdruk, maar langetermijnplanning en ‘kwaliteitsverbetering’.
Bij deze Duitse tradities hoorde tot voor kort ook een bepaald type bedrijfsleider. Aan de dinertafel herinnert een Vaude-verkoper zich hoe het er vroeger aan toeging, toen de oprichter aan het roer stond. ‘Een vriendelijke man was het, tegen wie je gewoon “je” en “jij” kon zeggen, maar het was duidelijk wie er het voor het zeggen had. Hij nam alle beslissingen in het bedrijf, zelfs de kleinste.’ De hiërarchie was direct duidelijk: ‘Toen ik een bedrijfsauto nodig had moest ik bij hem op kantoor komen. Ik kreeg een klein stoeltje, de zijne stond veel hoger; hij torende letterlijk boven me uit.’
De ‘patriarch’, zo is de meest gebruikte term voor het ‘vaderlijke’ leiderstype uit de Mittelstand. Vooral in het naoorlogse Duitsland was dit type succesvol, zegt psycholoog Arist von Schlippe, directeur van het academische Instituut voor Familiebedrijven in Witten. Het was de tijd waarin de Duitse economie in ruïnes lag, en een ‘vaderfiguur’ een gevoel van stabiliteit moest bieden. Vaak was hij de oprichter, hij kende al zijn werknemers, voelde zich voor hen verantwoordelijk als voor ‘een familie’, maar dan moesten ze wel volledig gehoorzaam zijn.
Het patriarchenmodel heeft grote invloed gehad op de Duitse bedrijfscultuur. Veel van de grootste en bekendste bedrijven – van Aldi tot Playmobil – hadden tot voor kort een patriarch aan de top, vaak ook de oprichter. Deze grote Duitse bedrijven wekken daarmee ook wel eens associaties met familieclans, met bloedbanden, loyaliteit en met potentiële conflicten van haast oudtestamentische afmetingen.
Zelfs Volkswagen AG, met 610.000 werknemers en een omzet van 213 miljard euro absoluut geen klassiek familiebedrijf, wordt door de invloed van de familie Porsche in de Duitse media steevast beschreven als een soort archaïsche clan, inclusief harde machtsstrijd: de 79-jarige bestuursvoorzitter Ferdinand Piëch, de kleinzoon van oprichter Ferdinand Porsche, probeerde vorig jaar zijn eigen ‘kroonprins’ te laten struikelen, maar werd zelf van de troon gestoten.
‘Het einde van het patriarchaat’, zo klinkt het sinds Piëchs val zelfs in de Duitse kranten. Want zijn vertrek staat niet op zichzelf. Niet alleen bij bedrijven als Volkswagen, Aldi en Playmobil, maar ook bij de bescheidener Mittelstandsfirma’s verdwijnen de oude patriarchen de laatste jaren van het toneel, al dan niet vrijwillig. Maar wat voor leiders komen er in hun plaats?
Na de bijeenkomst zit Antje von Dewitz met een biertje tussen haar medewerkers aan tafel. De meesten zijn rond de dertig, ze maken grappen met hun baas – van patriarchale machtsverhoudingen of strenge omgangsvormen, het eerste wat buitenlandse bezoekers aan Duitse bedrijven opvalt, is niets te merken. In het begin, vertelt Von Dewitz, heeft ze geprobeerd de ‘vaderlijke’ stijl van haar vader te kopiëren. ‘Maar snel begreep ik dat ik mijn eigen stijl moest ontwikkelen’, zegt ze, ‘die past bij mijn manier hoe met mensen om te gaan.’
Von Dewitz praat niet bepaald als een typische manager, soms haast wetenschappelijk formulerend, dan weer direct emotioneel. Eigenlijk had ze nooit het plan gehad het bedrijf over te nemen. Ze studeerde culturele studies, ze was politiek geëngageerd, milieubewust. Ze liep overal stage, in Afrika, in de media, schreef een proefschrift, werkte daarna op de universiteit. Tot ze ook stage in haar vaders bedrijf liep, en op dat moment begreep: ‘Als ik de wereld wil verbeteren, dan kan ik dat het beste als ondernemer doen.’
Haar doel was snel geformuleerd: ze wilde van Vaude het meest duurzame bedrijf van Duitsland maken. Het makkelijkst was de buitenkant. Ze liet een nieuw hoofdkantoor bouwen, met ‘honderd procent groene stroom’, ‘honderd procent duurzame materialen’ en e-bikes waarmee medewerkers naar hun werk kunnen komen. Zelfs nieuwe koffie werd er geschonken, fair trade. Maar de grootste inspanning is niet te zien – die zit erachter: de verandering van de bedrijfscultuur.
De omslag begon met een heel praktische noodzaak, zegt ze. Op de dag dat ze het bedrijf als directeur binnenkwam bleek ze opnieuw zwanger: ‘Ik kende niemand die in dezelfde situatie zat. In deze regio zitten moeders thuis. Ook ik wilde een goede moeder zijn, en iedere dag mijn kinderen zien; dat was mijn belangrijkste motivatie.’ Ze moest het bedrijf daarom wel anders leiden dan haar vader had gedaan, een man met weinig tijd voor familie.
In plaats van alleen te beslissen zoals een klassieke ‘patriarch’ stelde ze daarom meerdere leidinggevenden aan. Daar zat ook een diepere overtuiging achter, zegt ze. Vlak voor ze als directeur begon, vroeg de personeelschef haar ‘wat voor type leiding ze wilde geven’. Ze had nog geen ervaring, maar ze begreep dat het gebaseerd moest zijn op haar ‘positieve mensbeeld’. Ze had daar al in haar proefschrift over werkverhoudingen in Duitse bedrijven over geschreven. Maar nu ging het om de praktijk. Ze wilde een ‘Vertrauenskultur’ scheppen, waarin ‘alle medewerkers op ooghoogte met elkaar kunnen omgaan en iedereen zich voor het geheel verantwoordelijk voelt.’ De eerste actie: ‘We trokken ons met de leidinggevenden in een weekendhuis terug, en bouwden een houten schip voor de symbolische reis die we gingen maken.’ Er kwamen coaches en ‘transparante’ kantoortuinen met terugtrekmogelijkheden. En er kwam een crèche, zodat de vrouwelijke medewerkers hun werk niet hoefden op te geven als ze kinderen kregen.
Ineens werd er bij de bergsportliefhebbers ‘veel over gevoelens’ gepraat, lacht ze. De praktijk van de Vertrauenskultur is bij de sales meeting aan de Bodensee te zien. ’s Middags staat er een groepje medewerkers in druk gesprek verwikkeld. Een regenjas ligt voor hen op de vloer uitgespreid, een prototype. De directeur vindt ’m prachtig, maar anderen vinden de kosten ervan te hoog. Dus wordt er gediscussieerd, en: ‘We zijn er nog niet uit of het doorgaat’, zegt Von Dewitz berustend.
De antipatriarchale aanpak klinkt bijna als de reclame van een Silicon Valley-gemeenschap, maar het blijft Duitsland. Von Dewitz vertelt meermalen hoe ‘inspannend’ de ontwikkeling ervan is geweest, ‘waarbij we ook werknemers hebben verloren’: niet alleen omdat niet iedere werknemer binnen het positieve mensbeeld bleek te passen – eentje bleek producten mee te nemen en op eBay te verkopen – maar vooral omdat de meeste medewerkers uit ‘een klassieke bedrijfscultuur’ kwamen.
Ze waren tot dan toe gewend gewoon te doen wat hen gezegd werd. ‘Sommige medewerkers zeiden: zeg toch gewoon duidelijk wat je zelf wil! Die roep om duidelijkheid begrijp ik, vooral als een bedrijf in een moeilijke fase zit. Maar mijn ervaring is dat de autoritaire aanpak het bedrijf uiteindelijk niet verder brengt.’ Zie bijvoorbeeld Volkswagen, zegt Von Dewitz fel: ‘Dat bedrijf is toch een gevangene geworden van zijn eigen Befehlskultur.’
Waarmee ze maar wil zeggen: het grootste Europese autobedrijf zit vastgeroest in zijn streng hiërarchische structuur, en dat werkt contraproductief, zie de machtsstrijd, de milieuschandalen van het afgelopen jaar en de dalende verkoop.
Maar ook de Duitse familiebedrijven blijken de laatste jaren een achilleshiel te hebben. De familiaire structuur zorgt weliswaar voor stabiliteit, maar: ‘Een familiebedrijf waarbij de senior chef relatief lang aan het roer blijft, ontbeert het ook wel eens aan dynamiek’, vertelt Alexander Koeberle-Schmid, Mittelstand-deskundige van consultancybureau kpmg, zelf telg uit een geslacht van hoteleigenaren.
Het zijn vooral de patriarchen, dezelfden die in de naoorlogse decennia zo effectief waren als alleenheerser, die nu een probleem hebben met ‘loslaten’, zegt hij. ‘Zeker voor de oprichter voelt het vaak alsof hem zijn allerheiligste wordt afgenomen’, ook al zou het voor het bedrijf beter zijn wanneer er een andere leiding zou komen.
De gevolgen van een mislukte generatiewisseling kunnen groot zijn: gebrek aan vernieuwing, familieconflicten, en uiteindelijk het uiteenvallen van het bedrijf, zoals de laatste tijd meerdere voorbeelden van bekend zijn geworden. Albrecht von Dewitz, de oprichter van Vaude, wilde dat vermijden. Hij heeft zijn bedrijf in 2009 daarom zelf aan zijn dochter overgedragen. Zelf nam hij nog wel de leiding van de Vaude-fabriek met duizend medewerkers in Vietnam op zich.
Generatiewisselingen zijn altijd ‘een uitdaging’, formuleert zijn dochter het voorzichtig, maar het is wel makkelijker geworden. De familiebedrijven zijn zo cruciaal voor Duitsland dat de leidinggevenden inmiddels omgeven worden door een web van psychologen, wetenschappelijke instituten en coaches (cursus: ‘Stress met de senior’). Ze hoeven het niet meer alleen te doen, zegt ook Koeberle-Schmid, die bedrijfsleiders van familiebedrijven ondersteunt, ‘al laat een echte patriarch zich natuurlijk moeilijk coachen’.
Inmiddels houdt Von Dewitz zelfs overal lezingen over haar aanpak, en groepen geïnteresseerden bezoeken het nieuwe hoofdkantoor. Men zoekt naar voorbeelden van een ‘moderne Mittelstand’, waarbij de generatiewisseling wel goed lukt. En ergens blijkt ook haar onconventionele stijl van leiding geven bij nieuwe Duitse wensen te passen.
‘De trend in de familiebedrijven gaat meer richting meepraten’, zegt Mittelstandcoach Koeberle-Schmid, die dat ‘coöperatief leiding geven’ noemt. De nieuwe bedrijfsleiders zijn simpelweg andere types dan de selfmade men van de naoorlogse periode. Hoogopgeleide professionals zijn het, die liever samenwerken met meerdere familieleden, of, als het bedrijf te groot wordt, met ‘externe managers’. Ook hebben ze te maken met een nieuw type werknemer dat ‘zich niet meer zo makkelijk laat commanderen’.
Toch is Von Dewitz sceptisch over een algeheel ‘einde van het patriarchaat’, zoals dat in de Duitse media wordt beschreven. Een echte ‘Vertrauenskultur’ is toch nog een uitzondering, zegt ze. Dat heeft óók met het gebrek aan vrouwelijke leidinggevenden te maken, denkt ze. Daarmee wil Von Dewitz niet zeggen dat ‘vrouwelijk’ per definitie een ‘goede eigenschap’ is. Maar een ‘klassieke bedrijfsleider’ is ‘sterker monocausaal gericht en heeft vooral economische groei op het oog’, zegt ze. Haar zwangerschap beïnvloedde daarentegen de opbouw van een modernere bedrijfscultuur.
De Mittelstand blijft inderdaad door mannen gedomineerd, zegt ook Koeberle-Schmid. Al zijn de laatste paar jaar meerdere ‘dochters’ aan het roer gekomen, 85 procent van de Duitse familiebedrijven heeft geen enkele vrouw in het bestuur, berekende hij. Maar zelfs al komen er meer vrouwen aan de top, dan betekent dat volgens hem niet dat daardoor de patriarchale stijl per se afgeschreven dient te worden. ‘Ook vrouwen kunnen zeer autoritair leiding geven’, zegt hij.
Hij ziet dat echter niet als per definitie slecht: in ieder bedrijf zijn er wel momenten dat autoritair optreden zin blijft hebben, zoals bij een bedrijfs- of economische crisis. ‘Mijn these is: af en toe is een patriarchale stijl ook nodig.’
Op de dag na de Amerikaanse presidentsverkiezingen wordt er in de Duitse kranten zelfs weer volop gefilosofeerd of Trump een bewijs is dat vele burgers terugverlangen naar een ‘sterke man’ aan de top van de politiek. Is dat in het bedrijfsleven misschien ook zo?
Aan de dinertafel bij de Bodensee wordt er bij het toetje een steels grapje gemaakt. ‘Heel soms’, zegt een oudere medewerker, ‘vraag ik me wel eens af of er niet gewoon een beslissing genomen kan worden in plaats van overal eerst over te discussiëren.’
Bij Von Dewitz zorgt alleen het uitspreken van Trumps naam al voor afgrijzen. Ze zegt er ‘bang’ van te worden. ‘Mensen zijn onzeker, de tijden zijn complex geworden. De kloof tussen arm en rijk is gegroeid, over de milieuproblemen wordt veel gepraat maar er wordt weinig aan gedaan.’ Zij wil laten zien: ‘Het kan ook anders dan Trump voorstelt. Wij laten zien dat menselijk zijn mogelijk is.’
Haar bewijs: haar eigen succes. In 2015, zes jaar na haar aantreden, is Vaude inderdaad uitgeroepen tot ‘het duurzaamste bedrijf van Duitsland’. Ook is de groei van het bedrijf dit jaar acht procent, ‘en dat in een markt waar de groei gemiddeld twee procent is’. ‘De outdoormarkt is hard en wordt bepaald door grote bedrijven’, zegt ze. Vaude is een relatief klein bedrijf, en kan zich geen ‘imago van buitenaf kopen’. De duurzaamheid dient daarom volledig nageleefd te worden, zodat het ‘van binnen naar buiten zou stralen’.
Haar Vertrauenskultur verbindt zich dan ook met nuchter marktdenken, zegt ze. Ze heeft de Vertrauenskultur zelfs wetenschappelijk laten meten op de resultaten: om vernieuwend te zijn, vooral bij complexe thema’s als duurzaamheid, is er creativiteit nodig, en die is volgens haar alleen mogelijk met werknemers die zelf actief willen meedenken.
‘Want als je maar één iemand hebt die nadenkt, dan levert het niet zo veel op. Maar als je heel veel medewerkers hebt die meedenken, dán kan het lukken. Twee jaar heeft die omslag bij ons geduurd. Maar toen een oudere medewerker, een berg van een man, absoluut geen ecotype, ineens met eigen plannen voor een duurzame verlichting naar me toe kwam, wist ik: nu heb ik ze allemaal.’