Profiel: Gerlach Cerfontaine

De eindstrijd van een slimme charmeur

Schiphol is een van de beste luchthavens van Europa. Toch rommelt het: van een diamantroof op klaarlichte dag tot een conflict in de top. President-directeur Gerlach Cerfontaine laat zich daardoor niet van de wijs brengen. Want de privatisering moet zijn magnum opus worden.

De omwonenden van Schiphol klagen over lawaai en kerosinestank. Bij het krieken van de dag trillen ze uit hun bed als vliegtuigen vlak voor de start de motoren op vol zetten. Schiphol luistert vaak welwillend naar die klachten en belooft soms beterschap. Maar soms wordt het wél op de spits gedreven. Zoals in de zomer van 2003. Schiphol bleek een «rekenfout» te hebben gemaakt waardoor er in de Luchtvaartwet een verkeerde berekening van geluidsnormen was opgenomen. De inwoners van Spaarndam waren woedend dat de aanvliegroute, anders dan beloofd, niet was verlegd.

De president-directeur van Schiphol ging er zelf op af. In het gemeentehuis van Spaarndam trad Gerlach Cerfontaine aan voor een zaal met honderden dorpelingen. De verwachte clash bleef uit. Cerfontaine toonde begrip, gaf alles toe en deed toezeggingen dat de uitvliegroute zou worden aangepast. Binnen korte tijd sloeg de geladen atmosfeer om in laaiend enthou siasme en begon de zaal zelfs te applaudisseren. Dat staatssecretaris Schultz van Haegen van Verkeer en Waterstaat vervolgens aan de wet moest sleutelen om de fout te herstellen en de overlast werd verplaatst naar het naburige Zwanenburg, deed er niet toe. Cerfontaine had het imago van Schiphol gered als een betrouwbaar bedrijf met mededogen voor de geplaagde regio.

Het is zijn kracht: mensen meekrijgen en enthousiast maken waar die eerder weerstand boden. Als voorzitter van de raad van bestuur van het Academisch Ziekenhuis Utrecht (AZU) kwam deze kwaliteit medio jaren negentig al aan het licht. Tijdens een bijeenkomst met de medische staf ontvouwde hij zijn toekomstplannen voor het academisch ziekenhuis. Toen er gemor uit de zaal kwam, sprong hij op de tafel. Hij schudde zijn lange haar naar achteren, stak de armen in de lucht en riep: «Willen we het grootste en het beste ziekenhuis van Nederland, van Europa, worden?» De twijfels verstomden in gemompel: ja, waarom niet?

Gerlach Cerfontaine (58) staat sindsdien bekend als een doeltreffende communicator die verzet breekt en hele zalen naar zijn hand zet. Hij wordt geroemd als een begenadigd lobbyist, een supernetwerker en een innemende strateeg. Als leider van een bedrijf – of dat nu een ziekenhuis of een luchthaven is – weet hij mensen te motiveren voor zíjn plannen. Geen directeur zou zo goed de weg weten naar Den Haag en de media. Geen manager die zo knap omgaat met cijfers, mensen en machtsposities. Zijn opmerkelijke carrière – een tropenarts gespecialiseerd in groepstherapie wordt topmanager – is een weerslag van deze kwaliteiten.

Gerlach Cerfontaine zocht na het behalen van zijn artsexamen in 1972 aanvankelijk naar zijn bestemming. Hij werkte een tijd in onder meer Surabaya, maar besloot na vier jaar zijn vak als medicus op te geven. Hij werd manager in de gezondheidssector. Hij had talent. Van zijn eerste functie in 1976 (directeur universitaire gezondheidszorg in Utrecht) vloog hij in hoog tempo van de ene naar de andere directeurspost. In 1986 volgde hij Els Borst op als directeur patiëntenzorg van het Academisch Ziekhuis Utrecht. Twee jaar later werd hij daar algemeen directeur en in 1990 voorzitter van de raad van bestuur.

In die jaren deed het ongebreidelde geloof in financieel management zijn intrede, ook in de zorg. Cerfontaine stapte vol overgave in dit nieuwe denken en kreeg later het economische tij mee. Hij begon voortvarend financieel puin te ruimen. Toen er problemen rezen bij het Wilhelmina Kinderziekenhuis (WKZ), dat organisatorisch los stond van het AZU, wierp hij zich op als crisismanager. Midden jaren negentig was de kindersterfte na een hart operatie op het WKZ hoger dan het landelijk gemiddelde. Begin 1996 zegde het bestuur van de medische staf het vertrouwen op in de leiding van het kinderziekenhuis. Op verzoek van het WKZ greep Cerfontaine in. Mediastilte was zijn eerste stap. «Ik wil de regie hebben en ik wil gedoe vermijden», noteerde Trouw in december 1996. Deze crisis was dé kans om in versneld tempo de al langer voorgenomen fusie tussen de ziekenhuizen rond te krijgen. Hij schiep een personele unie tussen AZU, WKZ en Medische Faculteit, die uiteindelijk in 2000 formeel tot Universitair Medisch Centrum (UMC) fuseerde.

De problemen op de kinderhartafdeling leken voorbij. De Zuid-Afrikaanse pionier op het gebied van hartchirurgie, J.F. Hitchkock, werd aangetrokken, er werd samenwerking gezocht met het befaamde kinderziekenhuis in Birmingham en de Inspectie voor Volks gezondheid kwam elke drie maanden langs voor een «audit». Terwijl toenmalig minister Borst van Volksgezondheid het aantal kinderhartcentra terug wilde brengen van zes naar vier wist Utrecht zich weer in de markt te prijzen, dankzij de druk van Cerfontaine op Borst. De prijs bleek toch hoger dan gedacht. Nadat Cerfontaine uit Utrecht was vertrokken, rezen er wederom problemen op de kinderhart afdeling. Na een aantal medische rampen, die begin dit jaar culmineerden in een heuse rechtszaak, werd het hele team van de kindercardiologie vervangen.

Hoe pakten Cerfontaine’s andere plannen met het UMC uit? Op het eerste gezicht goed. Een enquête van Elsevier riep in 1997 het UMC uit tot het beste ziekenhuis van Nederland. In datzelfde jaar had de accountant volgens Cerfontaine bezwaren tegen de rekening: omdat het ziekenhuis te véél vermogen had. Zijn naam als «supernetwerker» was gevestigd. Uit die tijd stammen ook zijn bijnamen «de keizer van Utrecht» en «Napoleon in de polder»: een charmante man, maar hard voor wie hem in de weg zat. Een hoge functionaris van de Schiphol Group beschrijft hem als «het type van de wortel-en-de-zweepbenadering», van aaien en slaan.

Na Cerfontaine’s vertrek werd duidelijk dat het ziekenhuis mede door de voorbereidingen tot de fusie op te grote voet had geleefd. In 2000, twee jaar na zijn overstap naar Schiphol, werd de noodklok geluid. Volgens het universiteitsblad Ublad stelde de raad van bestuur in een «kaderstellingsbrief» dat er een «claim cultuur» was ontstaan waarin artsen «boven de vastgestelde kaders en soms buiten de formele procedures aan extra middelen konden geraken». Zonder ingrijpende maatregelen dreigde het UMC af te koersen op een financieel probleem. De afdelingen van het AZU moesten tot en met 2004 jaarlijks vier procent op hun budget interen, de facultaire vakgroepen leverden 2,5 procent in. Het universiteitsblad schreef: «Kennelijk was in de toko van de immer goedlachse directeur G. Cerfontaine the sky the limit en maakte niemand zich bezorgd over de rode cijfers die de jaarrekening al sinds 1996 opvrolijkten.» Volgens Cerfontaine zelf waren de tekorten het onvermijdelijke gevolg van de fusie. In 2002 was het UMC weer uit de zorgen.

Gerlach Cerfontaine zat toen al vier jaar als president-directeur van de Schiphol Group in Amsterdam. Hij was in 1998 de naar de Rabobank vertrokken Hans Smits opgevolgd. Volgens een bron uit de top van Schip hol in die periode, die anoniem wenst te blijven: «Smits was zeer onder de indruk van hem. Hij viel voor zijn bestuurlijke drive en visie. De luchtvaart groeide in die periode hard. Hij was precies de man die de luchthaven nodig had. Na een jaar dacht Smit daar anders over. Hij zag met lede ogen aan hoe Cerfontaine het mes zette in het middenkader.»

Cerfontaine ontsloeg na binnenkomst 220 beleidsmedewerkers, omdat dit middenkader «te stroperig was». Professor H. Roos, hoog leraar logistiek management aan de Erasmus Universiteit en gespecialiseerd in de luchtvaart, zegt: «Het is een van zijn minder gelukkige beslissingen geweest. Daar zitten de professionals met veel expertise en overzicht. Het ging allemaal wel érg hard. Hoewel Schiphol geen enkele blaam treft bij de recente diamantroof is het deels terug te voeren op deze aderlating. Schiphol heeft namelijk ook als taak om het grote systeem te overzien en moet een regulerende rol spelen tussen alle betrokken partijen op de luchthaven. Dat is eind jaren negentig verloren gegaan.»

Van Cerfontaine moest de luchthaven mee in de vaart van goed, beter, best. Met dit streven toonde hij zich een goede ondernemer. Uit de meest recente jaarcijfers van Schiphol blijkt dat Schiphol nog steeds keurig in de pas loopt met zijn belangrijkste concurrenten Londen Heathrow, Frankfurt en Parijs Charles de Gaulle. Schiphol houdt zijn vierde plaats op passagiersaantallen en een derde plaats op vrachtgebied in Europa. In internationale monitors, waarin onder meer de tevredenheid van de passagiers wordt gemeten, komt Schiphol uitstekend uit de bus.

Maar beter betreft niet alleen kwaliteit. Cerfontaine denkt ook kwantitatief: meer banen. Zo was een vijfde baan nodig om Schiphol te laten groeien. Eerst werden inaccurate cijfers geleverd, toen bleek in het jaarverslag dat de vijfde baan niet de gewenste capaciteitstoename had opgeleverd. De wind stond verkeerd. Plannen voor een zesde baan doemden al op.

Ook met de uitvoering van andere projecten gaat niet alles zoals gepland. Cerfontaine heeft altijd veel nadruk gelegd op investeren van de Schiphol Group in vastgoed. Uit de jaarcijfers blijkt echter dat de vastgoedinvesteringen niet zo veel hebben opgeleverd als verwacht. Het zogeheten Airport City Concept is volgens vastgoedontwikkelaar Peter Poot van Chipsol bovendien gepikt van zijn bedrijf. Vastgoedontwikkelaar Chipsol is volgens Poot met medeweten van Verkeer en Waterstaat tien jaar door Schiphol gedwarsboomd. Twee weken geleden diende Chipsol voor de tweede keer een schadeclaim in bij Schiphol. De eerste heeft Chipsol binnen. De rechter gaf Poot in januari gelijk. Het bedrag moet nog via arbitrage worden vastgesteld. Schiphol ging op voorhand al in beroep tegen de toekenning van de nog niet becijferde claim.

Deze kwestie kan een rol hebben gespeeld bij het ontslag begin dit jaar van directielid Marike van Lier Lels. De ware achtergrond blijft in nevelen gehuld. Er zijn afspraken gemaakt om niets tegen de pers te zeggen. Cerfontaine prees Van Lier Lels (zakenvrouw van het jaar 1998) de hemel in toen zij vier jaar geleden werd binnengehaald. Maar ze konden al gauw niet meer door één deur. De medestanders van Cerfontaine menen dat ze ondermaats heeft gepresteerd op bagageafhandeling, een onderdeel waarop Schiphol al langer slechter scoort dan andere luchthavens in Europa. Koffers raken zoek en waardevolle vrachten, zoals bloemen, komen een dag te laat op de bestemming aan. De medestanders van Van Lier Lels meldden onder meer in Het Parool dat Van Lier Lels zich niet kon vinden in de privatiseringsplannen van Cerfontaine. Zij wilde vooral in Schiphol investeren, terwijl hij internationale ambities heeft.

Haar ontslag leidde op 15 januari tot vragen van PvdA-kamerlid Co Verdaas. Hij vroeg onder meer of er sprake was van wanbeleid in de top. Hij kreeg geen concreet antwoord. Verdaas zegt desgevraagd: «Het blijft gissen, ik ben zeer voorzichtig met uitspraken over Cerfontaine. Schiphol is een van de best aangeschreven luchthavens ter wereld, dus hij doet het prima. Mensen die met hem te maken hebben prijzen zijn scherpte.»

De vragen waren nog niet gesteld of Schip hol raakte verzeild in een beveiligingsschandaal. Onlangs bleek dat de beveiliging zo lek is dat de grootse diamantroof in de Nederlandse geschiedenis er kon plaatsvinden. Het was wereldnieuws: op het veilige Schiphol kon een roof met een geschatte waarde van 75 miljoen euro plaatsvinden. Schiphol is formeel niet verantwoordelijk, maar regelt wel de uitgifte van de duizenden pasjes. Het probleem kan zitten bij de marechaussee of de particuliere luchtvrachtafhandelaars die toegang hebben achter de schermen en op de platforms. Cerfontaine pleit er hoe dan ook voor de torenhoge kosten (130 miljoen euro) voor beveiligingsmaatregelen (ook in verband met de dreiging van terrorisme) niet alleen te verhalen op de vliegtuigmaatschappijen maar ook op de overheid, zoals volgens Cerfontaine in andere landen eveneens het geval is. Als staatsonderneming zou de luchthaven niet moeten opdraaien voor de extra kosten voor beveiliging. Na een privatisering zou dat anders kunnen liggen.

Dit illustreert de complexe relatie tussen de luchthaven en de staat. Cerfontaine wil daarvan af. Privatisering is zijn oplossing. Het besluit wordt al jaren vooruit geschoven, ultimatums van de kant van Schiphol ten spijt. Hoewel de beursgang is opgenomen in het regeerakkoord van Balkenende II en nog voor de zomer een beslissing genomen moet worden over het wetsvoorstel, zijn er vooral tegenstanders.

Cerfontaine is bang dat zonder beursgang de luchthaven afzakt naar een marginale positie en als mainport zal verdwijnen. Tegenstanders zien geen voordeel in de vervreemding van aandelen. Schiphol is een NV waarvan de aandelen voor honderd procent in overheidshanden zijn: 75,8 procent van het rijk, 21,8 procent van de gemeente Amsterdam en 2,4 procent van Rotterdam.

Landelijk lijkt alleen de VVD voor te zijn. D66 zwalkt en CDA is tegen. De oppositiepartijen ook. Binnen de gemeente Amsterdam, die statutair een vetorecht heeft op strategische beslissingen over de eigendomsverhoudingen, heeft vooral de PvdA bezwaren. PvdA’er Marres diende in september vorig jaar een motie in tegen mogelijke vervreemding van aandelen. Volgens hem gaat het met Schiphol prima. Het publieke belang op het gebied van economie en milieu is reden om de band tussen de gemeente en Schiphol te behouden. Het succes van Schiphol in het verleden is volgens hem bovendien ook te danken aan het lage dividend waar de overheid altijd genoegen mee nam. Het is maar de vraag of geld verwerven op de internationale kapitaalmarkt echt voordeliger is dan lenen van de staat. En het is niet waarschijnlijk dat Schiphol meer bewegingsruimte krijgt na de beursgang.

Hoogleraar Roos: «Het is niet nodig en niet wenselijk tegenover de achtergrond van de verantwoordelijkheid die het draagt tegenover de BV Nederland en Amsterdam. Waarom zouden we risico’s lopen, en er is geen vreemd vermogen nodig. Schiphol doet het uitstekend en de huidige markt levert genoeg geld op. Eerste prio riteit is dat de bagageafhandeling verbetert. En veiligheid. Luchtvaart is een moeilijke en razendsnelle markt. Maar de redenatie van Cerfontaine kan ik niet volgen: hij wil de luchthaven internationaal in de wind zetten, want dan wordt het aantrekkelijker voor klanten en kapitaal. Ik zie de voordelen niet.»

Is er dan misschien nog een salariskwestie? Bij privatisering worden salarissen en bonussen aangepast aan de marktverhoudingen. Nu verdient Cerfontaine 345.000 euro, exclusief nabetaling van achterstallige pensioen premies en een langetermijnbonus die pas wordt uitbetaald na het behalen van de vastgestelde doelen. Over deze langetermijndoelen stelt Schiphol op haar website dat Cerfontaine bij zijn aantreden onder meer de volgende opdracht meekreeg: «Schiphol moet als bedrijf worden gepositioneerd waarbij een partiële beursgang een belangrijke voorwaarde is.» De Raad voor Verkeer en Waterstaat wees er in haar advies aan staatssecretaris Schultz van Haegen op – in de «second opinion» Behoud de meerderheid van september 2004 – dat het niet zo kan zijn dat «het zittende management door eventueel binnen de NV Luchthaven Schip hol bestaande prestatiecontracten en/of optieregelingen ook een direct eigenbelang zou hebben bij privatisering». Deze omstreden bonusregeling heeft Schiphol vervolgens moeten prijsgeven.

Voordat het zo ver was, leek Cerfontaine al weg te willen bij Schiphol. Vorig voorjaar was hij bijna benoemd tot voorzitter van werkgeversorganisatie VNO-NCW. Het was helemaal rond, er had zelfs al een kennismakings gesprek met het blad Forum van VNO-NCW voor de volgende editie plaatsgevonden. En opeens ging het mis. Volgens de werkgeversvereniging omdat er in het laatste stadium van de onderhandelingen een hoge pensioeneis uit de hoge hoed kwam.

Cerfontaine zelf verklaarde dat hij «de privatisering van Schiphol in 2005 wilde meemaken». Want dat is zijn voornaamste doel in het leven nu. Zijn woordvoerder Ruud Wever zegt: «Het is niet zo dat met de huidige situatie de positie van Schiphol onbedreigd is. Er wordt te veel naar de eigen navel gekeken, terwijl we concurreren op Europees niveau en Nederland een handels- en transportland is. Je positie holt voor je het weet achteruit. We hopen dat de beursgang binnen dit kabinet doorgaat, maar we spreken geen verwachtingen uit.»

Als het er niet van komt, zal Cerfontaine dan aftreden? Hij heeft immers in 2001 in een interview met NRC Handelsblad gezegd dat het welslagen van de privatisering voor alles gaat. Mocht dat mislukken, dan gaat hij «ernstig nadenken» over zijn positie. Volgens Wever berust dat op een misverstand: «Hij heeft nooit gezegd dat hij dan zou opstappen, maar wel dat hij dan zou nadenken over een andere strategie. Het is een verdraaiing van woorden door de krant. Het is een eigen leven gaan leiden.»