De gvb-soap

HET PRACHTIGE maar logge en hoogst inefficiënte Scheepvaarthuis aan de Prins Hendrikkade symboliseert de malaise van het bedrijf dat het huisvest. Het GVB mag dan officieel uit de rode cijfers zijn, op organisatorisch vlak rammelt het bedrijf nog steeds aan alle kanten. En niet alleen de gebruikers van het openbaar vervoer zijn daarvan de dupe. Ook het personeel is nog lang niet over zijn frustraties heen. De afstand tussen de nieuwe vierkoppige GVB-directie en ‘het voetvolk’ illustreert Wil te Winkel, secretaris van de ondernemingsraad, als volgt: ‘Kijk’, wijst hij naar de overkant, wanneer we vanaf een klein balkonnetje op de vierde verdieping het met glas-in-loodramen overkapte trappenhuis aanschouwen. ‘Daar in de boeg van het schip zit de directie. De rest zit allemaal aan deze kant van het gebouw.’

Het GVB kent in zijn bijna honderdjarige geschiedenis vele ups en downs. Maar de afgelopen vijftien jaar zullen vermoedelijk in de annalen worden bijgeschreven als ‘de zwartste periode’. Al in 1927 waarschuwden sommigen voor een faillissement wanneer de Amsterdamse politiek zich te veel met het bedrijf zou bemoeien. Het scheelde weinig of die voorspelling zou ruim zestig jaar later uitkomen. Pas na een financiële aderlating van de gemeente en een verhoging van de rijksbijdrage ontsnapte het GVB aan de ondergang. Hoewel al sinds 1990 bekend was dat het snel bergafwaarts ging met het GVB werden pas in 1996, onder aanvoering van wethouder Guusje Ter Horst, de eerste maatregelen genomen om het bedrijf weer gezond te maken. Zij stond ook als een van de weinigen achter de aanstelling van André Testa, de voormalige directeur van streekvervoermaatschappij NZH. De wethouder heeft na ruim twee jaar absoluut geen spijt van Testa’s aantreden. 'Testa heeft bewezen dat hij in staat is een hele goede ploeg mensen om zich heen te verzamelen en iedereen met zijn enorme enthousiasme te prikkelen. Hij heeft bovendien een behoorlijke bijdrage geleverd aan het goede financiële resultaat waarmee 1998 is afgesloten.’ Het bedrijf boekte op de begroting van vorig jaar drie miljoen winst. Die winst is echter afkomstig uit neveninkomsten, zoals de reclame op de trams, en niet uit het vervoeren van passagiers. Op het tram- en busbedrijf werd vorig jaar nog tweeëneenhalf miljoen verlies geleden. Ter Horst: 'Waar we nu naar streven is met de tekorten op het openbaar vervoer op nul uit te komen, zodat het bedrijf steeds minder afhankelijk wordt van neveninkomsten. Dat was de opdracht en is nog steeds de opdracht aan de directie en we gaan ervan uit dat we dat resultaat eind van dit jaar of volgend jaar hebben bereikt. Pas als op het openbaar vervoer zelf winst wordt gemaakt kunnen we gaan denken aan uitbreiding van de dienstverlening.’ Daar denkt Gerrie Geldhof, de voorzitter van de ondernemingsraad, anders over. De OR had liever gezien dat de begroting van vorig jaar op nul was uitgekomen. 'Die drie miljoen winst is niet bepaald een visitekaartje voor de dienstverlening. Een aantal dienstregelingen is de afgelopen jaren behoorlijk uitgekleed. Zo rijdt lijn 6 bijvoorbeeld niet meer ’s avonds en in het weekend. Dat levert twee miljoen gulden op jaarbasis op en dat was ook het enige argument om die stap te nemen. Die drie miljoen winst klinkt dus wel leuk, maar dat geld had direct terug moeten vloeien in het herstellen en liever nog verbeteren van de dienstverlening. Dat zou ook naar het publiek toe een stuk geloofwaardiger overkomen.’ Geldhof vindt niet dat het goede financiële resultaat waarmee het GVB het vorige jaar afsloot Testa’s verdienste is. 'We hadden in eerste instantie veel bezwaar tegen de komst van interim-manager Max de Jong, die het bedrijf in 1996 doorlichtte. Al was het alleen al omdat aan zijn expertise een wel heel erg hoog prijskaartje hing. Maar uiteindelijk heeft hij gezorgd voor een structurele verhoging van de rijksbijdrage. Hij heeft namelijk in Den Haag voor elkaar gekregen dat niet langer gekort werd op de rijkssubsidie naarmate je meer passagiers ging vervoeren. Het aantal lijnen van het GVB was in de helft van de jaren negentig behoorlijk uitgebreid en daar werd je vanuit Den Haag voor gestraft met kortingen. Door ingrijpen van De Jong wordt groei sindsdien wél gehonoreerd. Daarom - en omdat de gemeente extra geld in het bedrijf heeft gepompt - staat het GVB er nu financieel veel beter voor dan een paar jaar geleden. Dat komt niet omdat Testa het zo goed heeft gedaan.’ MAAR TESTA kan het onmogelijk slechter doen dan de stoet aan overheidsdienaren die het vervoersbedrijf in tien jaar tijd de vernieling in hielpen. Dat bewees het centimeters dikke GVB-zwartboek dat een commissie onder leiding van de voormalige Vendex-topman Van der Zwan in 1996 in opdracht van de gemeente opstelde. Voornaamste conclusie: alle wethouders die tussen 1988 (het moment dat het rijk de verantwoordelijkheid voor het GVB delegeerde naar de gemeente) en1994 bemoeienis hadden met het GVB, hebben schromelijk gefaald. Ook toen allang duidelijk was dat het GVB steeds verder in het financiële slop raakte en het bedrijf kampte met een extreem hoog ziekteverzuim, te lage productiviteit en een wanordelijke administratie, greep de gemeente niet in. Maar omdat niet één persoon de schuld had van dat falen, ging ondanks de kritiek van Van der Zwan uiteindelijk iedereen vrijuit. Het bestuurlijk falen begon bij PvdA-wethouder Van der Vlis die het GVB tot 1990 vanuit het stadhuis runde. Van der Vlis stortte zich vol enthousiasme op zijn taak, maar werd al heel snel een veel te grote bemoeienis met de bedrijfsvoering verweten. Zo deden verhalen de ronde dat hij zelfs inspraak eiste over de kleur van het wc-papier. Bovendien lag Van der Vlis voortdurend in de clinch met toenmalig algemeen directeur Ossewaarde, wat het beleid niet bepaald ten goede kwam. De commissie over Van der Vlis: 'Hij zag de problemen en had een visie, maar verzuimde toe te zien of de maatregelen die de gemeente initieerde ook daadwerkelijk werden uitgevoerd. Hij legde de verantwoordelijkheid voor die uitvoering veel te makkelijk bij de GVB-directie.’ Na de gemeenteraadsverkiezingen van 1990 stapte Van der Vlis op. Maar niet voordat hij de gemeenteraad een niets verhullend rapport van onderzoeksbureau McKinsey had overhandigd. Het advies van McKinsey: alleen een zeer ingrijpende reorganisatie kan het bedrijf nog redden. Dat het slecht ging met het GVB wisten ze wel op het stadhuis, maar dat de situatie zo miserabel was werd nu pas pijnlijk duidelijk. Directeur Ossewaarde ging datzelfde jaar met de vut. Het volgende duo dat aantrad bestond uit directeur Ben Smit en wethouder Rick ten Have (D66). Maar Ten Have (tot 1994 wethouder) blonk niet uit in dadendrang en ook zijn collega van financiën, De Grave (tot 1996 wethouder) nam geen maatregelen om het zinkende schip drijvende te houden. INTUSSEN bleek uit weer een ander onderzoek van accountantsbureau Moret, Ernst & Young dat het tekort tot honderden miljoenen guldens was opgelopen. Directeur Smit ging in 1995 met de vut en Ter Horst stuurde vrij snel na zijn vertrek een zogenaamd bestuurlijk gedelegeerde richting Scheepvaarthuis met de opdracht andermaal het GVB door te lichten. Max de Jong, net opgestapt bij de Perscombinatie met een gouden handdruk van twee miljoen, nam die taak à raison van tweeëneenhalf duizend gulden per dagdeel op zich. Hij deed er een half jaar over om te concluderen dat het GVB 'out of control’ was. Ter Horst kan niet anders dan beamen dat de gemeente jarenlang onvoldoende heeft gerealiseerd dat de verliespost van het GVB voortaan op het conto kwam van de stad. 'De gemeente zag natuurlijk wel dat het GVB meer uitgaf dan er binnenkwam, maar dat werd nooit op jaarbasis afgerekend. Intussen liepen die tekorten torenhoog op. Niet alleen door een inefficiënte bedrijfsvoering, maar ook door de hoge eisen die de gemeente stelde aan het openbaar vervoer, waarbij gemakshalve over het hoofd werd gezien wat voor consequenties de uitvoering van die mooie plannen hadden voor de exploitatie van het GVB.’ Het tekort werd pas in 1997 door de gemeente afgedekt (volgens Ter Horst onder de voorwaarde dat het GVB zich vanaf dat moment zelf kon redden) met een eenmalige donatie van bijna honderd miljoen gulden. Voor flankerend beleid is vijftig miljoen gereserveerd dat vooral bedoeld is om de reorganisatie bij het personeel in goede banen te leiden. En ten slotte stelde de gemeente vorig jaar 31,5 miljoen gulden beschikbaar voor nieuwe bussen en ging de gemeenteraad vorige maand akkoord met een krediet op de rijksbijdrage van 375 miljoen gulden ter vervanging van de rest van het zwaar verouderde materieel. MAAR DAARMEE is het GVB nog lang niet uit de misère. Om de financiële voorspoed te bestendigen en de bedrijfsvoering te optimaliseren moet het gemaltraiteerde GVB volgens de wethouder (en volgens de huidige directie en de stoet van dure adviseurs) op korte termijn verzelfstandigen. 'Een externe verzelfstandiging, dus geen privatisering’, benadrukt de wethouder. Als juridische constructie denkt Ter Horst aan een gemeentelijke NV, waarbij Amsterdam honderd procent van de aandelen in bezit heeft. Een raad van commissarissen waarin ook mensen van buiten de gemeente zitting kunnen hebben stuurt de bedrijfsvoering. 'De relatie moet verzakelijkt worden’, stelt Ter Horst. 'Er moet een duidelijke scheiding worden aangebracht tussen de gemeente en het bedrijf, waarbij de gemeente opdrachtgever is en het GVB opdrachtnemer. Niet meer en niet minder.’ Een belangrijk argument om tot verzelfstandiging over te gaan is dat de gemeente niet langer alle risico’s draagt voor het GVB. Voor het bedrijf op eigen benen kan staan is echter nog een paar honderd miljoen gulden eigen vermogen nodig. Daarover is Ter Horst al in gesprek met minister Netelenbos. Waarschijnlijk gaat nog deze week een principevoorstel tot verzelfstandiging naar het college van B en W. De wethouder verwacht een meerderheid te krijgen in de gemeenteraad. Maar dan zal er volgens haar nog zeker drie jaar nodig zijn om de zaken goed te regelen. Voor het personeel heeft verzelfstandiging onder meer tot gevolg dat er een nieuwe CAO moet komen. Als wordt gekozen voor de 'constructie-Ter Horst’, raken de 4600 personeelsleden hun ambtenarenstatus kwijt. Een eigen CAO voor het gemeentevervoer bestaat nog niet en er zal nog heel wat water door de zee stromen voor directie en personeelsvertegenwoordiging tot een akkoord komen. Het GVB-personeel is jarenlang verwaarloosd en volgens Geldhof met regelmaat om de tuin geleid. Ieder nieuw plan, dus ook de voorgenomen verzelfstandiging, wordt door het getourmenteerde personeel en hun vertegenwoordiging dan ook met argusogen bekeken. Geldhof: 'In 1991 is toegezegd dat het GVB onder verantwoordelijkheid van de gemeente zou blijven. Dat was in de tijd dat voorspeld werd dat het openbaar vervoer fors zou groeien. Maar wilden wij profiteren van die groei dan moest er wel efficiënter gewerkt worden. Intussen had het rijk ons een bezuiniging van 55 miljoen gulden opgelegd. Er moest dus iets gebeuren. Op ons verzoek heeft directeur Smit een toekomstscenario uitgestippeld in de nota Nieuw GVB. Daarin stond zwart op wit dat het GVB een overheidsbedrijf zou moeten blijven gezien de sterke relatie tussen het openbaar vervoer en de andere nutsvoorzieningen. Die nota werd door de gemeente geaccordeerd en ook het personeel kon zich daarin vinden.’ Met dat beeld voor ogen gingen de bonden en ondernemingsraad volgens Geldhof 'als een idioot aan de slag om de bezuinigingen uit te voeren’: 'We hebben echt onze nek uitgestoken om het bedrijf gezond te maken. Wisten wij veel dat de gemeente een jaar later de directie een geheime opdracht gaf om het bedrijf te verzelfstandigen. Dat kwam pas in oktober 1993 aan het licht. Zoals je begrijpt voelden we ons op dat moment behoorlijk genaaid. Wij hadden, om die bezuinigingen met zo min mogelijk schade uit te kunnen voeren, iedere afdeling zorgvuldig doorgelicht. En als er vragen kwamen van het personeel, herhaalden wij steevast wat Smit had gezegd over de toekomst. Door het breken van die belofte door directie en gemeente is het vertrouwen van het personeel tot nul gedaald.’ DAT DE INTERNE strubbelingen bij het GVB uiteindelijk op het bordje komen van de passagiers bleek vorig jaar zomer. Testa’s slogan 'Niet ouwehoeren maar passagiers vervoeren’ kreeg bepaald iets ridicuuls toen in de zomer van 1998 met grote regelmaat tram-, bus- en metrolijnen uitvielen door tekort aan personeel en mankementen aan het zwaar verouderde wagenpark. De toch al hoge werkdruk steeg met de dag, steeds meer chauffeurs draaiden de ziektewet in. Aan Geldhof ten slotte de prangende vraag waarom het personeel (met achter zich de bonden) eigenlijk zo graag onder de vlag van de gemeente wil blijven, gezien de geschiedenis. Geldhof: 'Als die verzelfstandiging alleen maar wordt doorgevoerd om het personeel op een snellere manier aan de kant te kunnen zetten, kun je van een personeelsvertegenwoordiger moeilijk verwachten dat die voorstander van dergelijke ingreep is. En dat het ook anders kan zie je bij het gemeentevervoerbedrijf in Rotterdam, waar een interne verzelfstandiging plaats heeft gevonden. Daarbij waren opdracht geven en opdracht nemen heel strikt gescheiden zijn. Ter Horst heeft uiteindelijk noodgedwongen de verantwoordelijkheid voor het GVB op zich genomen. Ik vind dat de gemeente daar nu niet opeens voor weg moet lopen. Er kan in ieder geval onderzocht worden of zo'n Rotterdamse methode ook in Amsterdam toegepast kan worden.’