Vrouwen ontbreken in de top

De helft van de wereld is van mij!

Is er toch een quotum nodig om te komen tot een evenwichtige verdeling tussen mannen en vrouwen in de top? Een rondgang langs vijf vrouwen uit de hoogste regionen. ‘Show your balls man, geen slappe knieën.’

‘EEN QUOTUM is een paardenmiddel. Maar er is geen andere oplossing.’ Dat is de conclusie van vier vrouwen, allen al dan niet vrijwillig opgestapt uit de top van een multinational. En ook: 'Het laatste stuk ligt bij onszelf. We moeten leren vechten. Leren om eerlijk tegen onszelf te zeggen: ik wil op die plek komen en wat betekent dat dan.’
Volgens de Female Board Index van de Erasmus Universiteit hebben slechts 39 van de 99 beursgenoteerde bedrijven in Nederland een vrouw in de top. Het grootste deel van hen heeft een buitenlandse nationaliteit. Onder de 749 bestuurders en commissarissen zijn 61 vrouwen, 8,1 procent. In 2010 gingen bijna alle nieuwe benoemingen naar een man. Wie als vrouw wél de top bereikt, is meestal ook snel weer weg.
Het debat is de vraag voorbij of diversiteit aan de top wenselijk is; aan de meerwaarde van vrouwen wordt niet getwijfeld. Er zijn -voldoende vrouwen, maar er gebeurt de -laatste vijf jaar niets meer. 'Ik heb gekozen voor -kwaliteit en ervaring’, was het antwoord van premier Rutte op de verontwaardigde reacties op het aantal van drie vrouwen in zijn kabinet. Een -staatssecretaris voor Emancipatiezaken is er al lang niet meer, laat staan een minister. Het onderwerp is van de politieke agenda -verdwenen. Het zou wel loslopen, het gaat goed met de positie van vrouwen. Niets is minder waar.
Judith G. (53) zat hoog in het management van een beursgenoteerde onderneming en stapte op omdat ze de strijd met haar baas beu was. Na een jaar van bezinning is ze nu heel tevreden als consultant in een klein bedrijf. 'Ik werk net zo hard als vroeger’, vertelt ze, 'maar ik bepaal hier mijn eigen cultuur.’ Haar visie op zichzelf en het onderwerp vat ze kort samen: 'Dit is het laatste hoofdstuk. Het ligt bij ons.’
Ze is niet gekomen waar ze wilde komen, maar ze voelt zich nu opgelucht. 'Ik ben heel blij dat ik er niet meer zit’, zegt ze. 'Dat kan ik nu zeggen, maar mijn aspiraties waren anders. Ik was ook erg bekend en in the picture, dat is allemaal weggevallen, alleen je heel nabije kring blijft over. Nooit had ik tijd voor vrienden en familie, maar gelukkig zijn ze altijd bij me gebleven. Die tachtig uur per week moet je anders leren invullen. Als je echt zeilt op het feit dat je iemand was binnen een organisatie heb je het moeilijk als dat weg is. Dat geldt ook voor mannen. Maar ik wil niet meer terug naar die brij om me heen, waar iedereen een mening over je heeft, onder je en boven je, heel benauwend.’
Na haar studie economie begon ze bij het bedrijf, 28 jaar geleden. Alleen maar mannen om zich heen, die niet gewend waren aan vrouwelijke collega’s. Haar laatste opdracht was het opzetten van een dochterbedrijf. 'Ik heb drie jaar onder een baas gehangen waar ik voortdurend strijd mee voerde. En ik ben niet van de strijd. Ik leverde heel veel in, ook op mijn gezondheid. De essentie is een simpele: hij zat er voor zichzelf, om te blijven zitten en politiek te kijken hoe hij zich zo zeker mogelijk kon neerzetten en ik zat er om een organisatie van de grond te krijgen en dat op een goede manier met mijn mensen te doen.
Ik dacht dat het hele bedrijf dat wilde. Ik moest risico’s nemen en hij vroeg zich voortdurend af of hij daar wel verantwoordelijkheid voor kon nemen. Een leuke vent, maar ik vond hem disloyaal. Je kiest geen strijd, zei ik hem, je bukt. En je staat niet achter me. Uiteindelijk moest ik weg en hij zit er nog. En steun van mijn collega’s kreeg ik niet, want die moesten verder met hun baas.’
Ze zegt het zonder bitterheid, ze vindt achteraf dat ze er veel van heeft geleerd: 'Als ik nu ergens mee zit, denk ik eerst rustig na en kijk wat mijn speelveld is. Wie zit er naast me, boven me, onder me. Waarom lukt dit niet? Waar liggen de verschillende belangen? Wie moet ik van tevoren even bellen om mee te krijgen? Ik vraag me nu af wat goed is voor het bedrijf, maar ook wat goed is voor mij en probeer dan toch mijn zin door te drijven. Mannen hebben dat extra instinct van nature. Het is ook niet zo dat vrouwen per se een andere kijk op zaken hebben. Maar mannen hebben een ander vervolg in hun hoofd.’
Doordenderen, dat doen de meeste vrouwen, zegt ze. 'We leveren goed werk af, vaak beter en serieuzer dan mannen, we gaan veel -dieper. Maar dat is niet het spel dat door -mannen gespeeld wordt. Op het moment dat ik een stap hoger wilde, had ik mijn gedrag -moeten -veranderen. Ik heb altijd doorgezet, maar had nog nooit hoeven vechten in een kleine groep mannen die allemaal dezelfde functie wilden als ik. We doen dit samen, dacht ik. Nee, dat is niet zo. Hoe kan ik loyaliteit verwachten van iemand die dezelfde baan wil als ik? Een man vertelde mij het volgende: er zijn twee banen te -vergeven voor tien mensen. We zitten met elkaar om tafel. Er zitten twee vrouwen bij. Eerst met z'n achten tegen die twee: die zijn zo van tafel, want vrouwen kunnen niet -vechten. Er zitten ook drie nerds bij. Die willen alleen maar hun werk doen en zitten niet in het hoofd van de bazen. En dan begint het gevecht. Niet omdat we die mensen niet mogen, het is gewoon elimineren en je eigen kansen -verhogen. Vrouwen hebben dat voorbeeld nog niet gehad. Wij zijn bezig geweest ons neer te zetten in een mannenwereld met het kunstje dat wij geleerd hebben en dat in onze genen zit: goed werk afleveren, people manager zijn, we worden erom geroemd. Maar wij moeten ook iets van mannen overnemen. We moeten snappen hoe dat gevecht werkt. De vrouwen die het tot nu toe hebben gered hebben daarover nagedacht.’
In eerste instantie wilde Judith G. weer een fulltime baan en raadpleegde een -headhunter. Die gaf haar inzicht in een ander gebrek. -'Vrouwen kunnen niet opscheppen en niet liegen over zichzelf. Vertellen wel dat ze directeur zijn, maar niet hoeveel mensen ze onder zich hebben. Laat staan over hoeveel geld ze gaan.’ Lachend: 'Ik had miljarden onder me hangen. Vond dat totaal niet interessant. Onder zijn invloed vertelde ik dat bij sollicitaties. Dan zie je hoe zo'n gesprek kantelt. Opeens werd ik voor vol aangezien.’
CATY ASSCHER (64, getrouwd, drie kinderen) traint de top van bedrijven en organisaties. Volgens haar zijn loyaliteit aan het team en loyaliteit aan de voorzitter van de raad van bestuur de belangrijkste elementen in de top. 'Als daar iets misgaat, raakt dat zijn reputatie en die van het bedrijf. Als het écht gaat om de top, gaan er mechanieken spelen in de mannengroep die vrouwen onvoldoende en vaak te laat in de gaten hebben.
Wat die mechanieken zijn? Vrouwen vertelden me dat ze op het moment van fusie of verandering veel te netjes waren gebleven. In de formele circuits vond uitstekend overleg plaats, maar van tevoren informeel peilen, overleggen en stutten voor hun eigen positie deden zij niet. In de top gaat het erom of je wordt opgenomen in de netwerken - dat geldt ook voor mannen - en of je erin slaagt loyaliteit op te bouwen. Zeker in tijden van economische crisis valt men weer terug op het vertrouwde patroon. Iets anders is dat het altijd in de mannelijke soort heeft gezeten om naar buiten toe te vechten, met het risico dat je mensen verliest. Dat is vrouwen niet eigen.’
In de laag nét onder de top signaleert Asscher vaak voorbeelden van totale miscommunicatie: 'Een voorzitter van een raad van bestuur organiseerde lunchbijeenkomsten om zijn strategie toe te lichten. Een vrouw die hij met veel vertrouwen op een hoge positie had neergezet vroeg hem en plein public of hij rekening had gehouden met de negatieve consequenties van zijn strategische keuzes. Hij was daar zeer door geraakt. Daarover wilde hij best met haar praten, maar níet en plein public. Zij vond: het is een open dialoog en hield geen rekening met zijn status en het beïnvloedende aspect van haar eigen positie. Hij verwachtte van haar dat zij ter plekke mee zou helpen en enthousiasmeren. Dit kom ik heel vaak tegen, op alle plekken in de maatschappij. Als je zoiets doet en die laatste stap wil maken word je niet gekozen.’

JACQUELINE RIJSDIJK (54, getrouwd, drie dochters) zit na een leven hard werken ineens thuis, zelf opgestapt, na een jaar, als lid van de hoofddirectie van verzekeringsgroep ASR Nederland. Er was, na 28 jaar De Nederlandsche Bank, waar ze eindigde als divisiedirecteur betalingsverkeer, aan haar getrokken om bij asr te komen en een veranderingsstrategie in te zetten. Achteraf haalt ze de uitspraak van een goede vriend aan: als je wordt binnen-gehaald om te veranderen is dat het enige wat je niet moet doen. Dat kunnen ze blijkbaar niet zelf en daar halen ze dan iemand van buiten bij. Ze oogt nu zeer ontspannen en uitgerust. 'Ik geniet met volle teugen van deze fase’, vertelt ze. 'Maar ik ben ook wel boos geweest. Ik had kunnen blijven, welke functie ik ook maar wilde hebben, maar ik heb dat niet gedaan omdat ik teleurgesteld was in het tempo van verandering en het feit dat de daad niet bij het woord werd gevoegd.’
De raad van bestuur moest worden ingekrompen van zes naar vier personen. Jacqueline Rijsdijk verwachtte dat zij daar bij zou zijn: 'Ik heb niet op tijd ingezien dat ik zachter moest lopen. In een toespraak tot het middenkader, waarin ik aankondigde dat we over twee weken echt zouden beginnen, zag ik de ene helft enthousiast naar voren buigen; de andere helft leunde achterover en dacht: we zullen wel eens zien of dat gebeurt…’
Ze vindt het een ongelooflijk ingewikkeld onderwerp, het verschil tussen mannen en vrouwen. 'Alles wat erover gezegd wordt, is waar. Over het algemeen zijn vrouwen meer controlfreak, meer op de inhoud, we benoemen dingen die mannen niet willen benoemen. We zijn directer, vinden de relatie belangrijk en we zijn niet one of the boys. En als ze dat niet gewend zijn is het erg moeilijk voor mannen om er een vrouw bij te halen. Nog een punt: ze vergelijken je met hun eigen vrouw, wat niet te vergelijken is. Ik kan goed met mannen opschieten en heb me altijd zeer gewaardeerd gevoeld, één met de groep, dacht dat we -maatjes waren. Maar toen puntje bij paaltje kwam, telde dat voor de voorzitter niet. We waren met vijf voor drie plekken. Hij koos voor drie mannen. Met als argument dat hij toch iemand wilde die het verzekeringswezen beter kende. Omgekeerd zou ik het nooit gedaan hebben. Ik had die verandering doorgezet. Show your balls man, geen slappe knieën. Niet vier dezelfde mannen. Tegenspraak organiseren.
Als je een positie wil, moet je dat niet te duidelijk zeggen. Dan denkt iemand dat je op zijn stoel uit bent. Ik heb achteraf ook wel gehoord dat ik te duidelijk in mijn standpunt ben geweest en langer m'n mond had moeten houden. Dat zal ik de volgende keer anders doen. Of dit een man met hetzelfde gedrag ook was gebeurd, weet ik niet. Misschien is het moeilijker te accepteren voor mannen dat een vrouw dit gedrag vertoont. Toch was het een schok toen ik wegging. Vooral de vrouwen vonden het verschrikkelijk.’
Rijsdijk weet nog niet wat ze gaat doen. Ze heeft talloze nevenfuncties en vermaakt zich uitstekend. En de strijd geeft ze niet op. 'Wij moeten doorgaan. Voor onze dochters. Die hebben het nog niet door. Die denken dat ze er met hard werken wel komen.’

PAMELA BOUMEESTER (52, getrouwd, vier kinderen) is in de Volkskrant-top-tweehonderd van de invloedrijkste Nederlanders gestegen van 166 naar 52 en wordt geclassificeerd als multicommissaris. Een jaar geleden besloot ze op te stappen bij NS Poort, waar ze directeur was. Hoewel haar inkomen flink is gedaald verdient ze met al haar verschillende functies en commissariaten genoeg om een 'aangenaam, gevarieerd en leuk leven te leiden’. Bij NS Poort had ze in drie jaar tijd twee bedrijven geïntegreerd; daarna wilde ze 'een stap zetten op de verticale as, of een internationale klus’. Beide zaten er niet in, 'om redenen die je natuurlijk niet allemaal kent. Dan blijf ik niet. Ik wil iets doen waar ik waarde aan kan toevoegen.’
In het mannenbedrijf NS, waar ze sinds 1988 werkte, benoemde ze zo veel mogelijk vrouwen. 'Wie zoekt die vindt, van uitstekende kwaliteit’, zegt ze. 'Vrouwen hebben gebrek aan rol-modellen. Nu wordt het jammer gevonden dat ik niet meer op een toonaangevende plek zit. Maar dat heb ik jaren gedaan, I paid my due.’ Ze twijfelt ook over opnieuw een topfunctie: 'Ineens houdt het werk op. De eerste neiging is om weer over zo'n baan te denken. Banen genoeg. Maar kan ik echt verschil maken?’
Bij NS verrichtte ze baanbrekend werk door een andere stijl van leidinggeven. 'Van patriar-chaal naar gelijkwaardig. Dat was men niet gewend. Als je diversiteit insluit in je bestuursstijl creëer je rijkdom. Te eenvormige groepen vormen met elkaar een uitvergroting van stereo-typen. Het is ook een kwestie van identificatie en voorbeeld. Als een team bestaat uit min of meer hetzelfde type van hetzelfde geslacht geef je als bedrijf de boodschap af dat dat de eigenschappen zijn waarmee je in het leidinggevende team kunt komen.’
Haar belangrijkste boodschap is humor, openlijke zelfrelativering en eigen initiatief. 'Dat moet je leren’, zegt ze. 'Niet zielig doen als iets niet lukt. Dan moet je iets anders bedenken. Dat mannen mij er niet buitenhouden, komt omdat ik zelf het initiatief neem. Ik ervaar dan geen weerstand. Nog even bellen: wat vind jij? Mannen doen dat onderling ook. Zullen we het anders doen? Het onderwerp op een andere manier op de agenda zetten? Het is ook een beetje de lol van het spel. Valse bescheidenheid, daar ben ik niet van. Maar zo worden vrouwen gemiddeld genomen niet gesocialiseerd.’

ALEXANDRA SCHAAPVELD (52) heeft een rouwproces doorgemaakt. Ze was 25 jaar Directeur Generaal bij ABN Amro; kwam na de verkoop in de top van de Royal Bank of Scotland en werd daar totaal onverwacht van de ene op de andere dag ontslagen. 'Ik weet nu wat het is om er uitgezet te worden. Als je vader van drie kinderen bent en je werk altijd goed gedaan hebt. Ik kom er met mijn capaciteiten en talloze goed betaalde nevenfuncties best doorheen, maar voor zo iemand ligt dat anders.’
Schaapveld heeft zelf vier kinderen. Ook toen ze directeur-generaal was, werd door bepaalde mannen steevast bezorgd gevraagd hoe het de kinderen ging. 'Op een dag was ik het zat. “Ze hebben me zoveel troubles gegeven dat ik ze weggegeven heb”, zei ik. Nooit meer naar gevraagd. Aan de andere kant: bij een meerdaagse vergadering kondigde een man de avond tevoren aan dat hij eerder wegging. Later hoorde ik dat z'n dochter moest optreden met haar viool. Mijn eerste opmerking de volgende dag was: hoe was de uitvoering? Natuurlijk kun je het over je kinderen hebben. Maar niet in die veroordelende zin.’
'Diversiteit is nog steeds een probleem, omdat te weinig bestuurders begrijpen waarom het nodig is’, zegt ze. 'Ze praten erover, tekenen een charter, maar doen vervolgens niets. De stijl verandert met meerdere vrouwen in een team. Het wordt menselijker. Capaciteiten die mannen ook hebben, maar minder makkelijk opbrengen als ze onder elkaar zijn.’
Ze heeft haar weg naar de top nooit als strijd, maar eerder als uitdaging ervaren: 'Je komt verder door loyaliteit en netwerken.’ Ze is niet het type van Queen Bee (ik heb het gered, dus anderen moeten dat ook maar zelf doen), heeft vanuit haar managementspositie mannen gedwongen vrouwen te benoemen, maar is tegelijkertijd oog blijven houden voor de extra barrières voor vrouwen. 'Manage your own career - ik zie dat heel weinig vrouwen doen. Ze blijven lang voor een baas werken, is die ineens weg, blijkt dat niemand háár kent. Zorg dat je een keer per week iets buiten de deur doet dat niets met het bedrijf te maken heeft. Ik golf tegenwoordig. Ik ben verbaasd hoeveel mannen er met die tassen rondlopen. Deed ik zelf vroeger nooit!
En vrouwen zijn buitengewoon kritisch over elkaar. Ze fakkelen alle andere vrouwen af. Dat is absoluut dramatisch. Mannen doen dat al over vrouwen, dat moeten we niet ook nog eens over onszelf gaan doen. Je moet zeggen: ze zit er in ieder geval. Dat positivisme moeten we onder elkaar kweken en onderhouden. Het andere is: je komt soms in situaties die erg moeilijk zijn. Blijf zitten. Don’t give up. Van buiten kun je niets veranderen, van binnen wel.’
Ze wordt veel benaderd voor topfuncties, maar aarzelt. 'Alleen als ik het leuk vind. Niet meer voor de bühne. En ook niet omdat het zo belangrijk is dat het een vrouw wordt.’

ALLE geïnterviewde vrouwen zijn zonder meer voor een wettelijk quotum van veertig procent en hebben daar weinig woorden voor nodig. Alexandra Schaapveld: 'Vijf jaar geleden dacht ik nog, het komt wel. Maar we staan al vijf jaar stil, er gebeurt niets, dus het moet verplicht worden.’ Jacqueline Rijsdijk: 'Lang geaarzeld, maar ik ben vóór. Verandering bewerkstellig je pas met dertig, veertig procent.’ Caty Asscher: 'Je hebt massa nodig, in je eentje kun je de strijd niet winnen. In onzekere tijden valt men terug op oude zekerheden, dus op mannen.’ Pamela Boumeester: 'In weerwil van mezelf heb ik het quotummanifest getekend. Het doel heiligt de middelen. Dan maar een paardenmiddel, desnoods tijdelijk.’ Judith G., fel: 'Wij zijn de helft van de populatie, de helft van de wereld is van mij! Waarom moet ik vertellen dat ik beter ben dan een man? Sodemieter op zeg, is het allemaal voor jullie dan? Mannen nemen alle beslissingen en sluiten de andere helft uit.’


Quotum
Hoewel zestig procent van alle afgestudeerden in heel Europa vrouw is, heeft slechts één op de tien beursgenoteerde ondernemingen een vrouw in de raad van bestuur en is slechts drie procent voorzitter. In 2002 was het percentage vrouwelijke bestuurders in Noorwegen nog zeven. Ansgar Gabrielsen, toenmalig minister van -Economische Zaken, was het zat dat het old boys network de dienst bleef uitmaken en kondigde op eigen houtje een quotum aan. Een storm van kritiek volgde, maar in 2004 nam het parlement een wet aan die in 2008 tot een verplicht quotum van veertig procent vrouwelijke bestuurders bij beursgenoteerde bedrijven zou moeten leiden. IJsland nam een vergelijkbare wet aan, Frankrijk overweegt er een en Spanje heeft streefcijfers voor 2015. In Nederland nam de Tweede Kamer in 2009 een voorstel aan voor dertig procent -vrouwen in de top van grote bedrijven. Houden bedrijven zich hier niet aan, dan komt er een -quotum. Het wetsvoorstel ligt nog bij de Eerste Kamer.
Viviane Reding, vice-voorzitter van de Europese Commissie en commissaris Justitie, Grondrechten en Burgerschap, gaat in maart van dit jaar met alle ceo’s van grote bedrijven aan tafel: als er geen vooruitgang komt, zullen we quota moeten opleggen, zegt ze. Haar doel is dertig procent in 2015 en veertig in 2020. 'Dat geeft ook een sterk signaal naar andere vrouwen om te laten zien dat ze het kunnen.’
Eurocommissaris Neelie Kroes noemde zichzelf in een uitzending over leiderschap een voorbeeld van een excuustruus: 'Barroso had publiekelijk gezegd dat hij dertig procent vrouwen wilde. Anders was ik er niet gekomen in 2004. Ik heb altijd gedacht: mouwen opstropen, dan kom je er wel. Maar zonder quotum redden we het niet. Mannen pikken het niet als een vrouw te hard optreedt, maar als ze te zacht is accepteren ze haar niet als leider. Vrouwen hebben minder behoefte hun ego uitgebreid te etaleren. Uiteindelijk duurt een vergadering in gemengd gezelschap korter en gaat méér over de inhoud.’


Diversiteit
Volgens Robert Swaak (50, getrouwd, vier kinderen) van PwC Nederland (accountants, belastingadviseurs en consultants) is men in Nederland nooit serieus met diversiteit bezig geweest: 'De schooltijden hier zijn archaïsch en de kinderopvang is provisorisch, uitzonderingen daargelaten.’ In het buitenland was hij jarenlang gewend te werken met vrouwelijke klanten en collega’s. Terug in Nederland en eenmaal bestuurlijk actief binnen PwC merkte hij dat hij bijna geen vrouwen om zich heen had. Hij vertelt: 'We zijn destijds een groot onderzoek gestart binnen PwC en kwamen er achter dat vrouwen onverhoopt en onverklaarbaar tussen vier en zes jaar afhaakten. Honderden vrouwen. Steeds weer: fantastische vrouw, maar ze wil weg. Verwarring en verbazing. Het bleek bijvoorbeeld dat vrouwen weer teruggezet werden op hun potential rating als ze terugkwamen van zwangerschapsverlof. De carrière van mannen liep sneller en bonussen waren vaker in hun voordeel. Ook hier hetzelfde verhaal. Als je een tijdje wegbent, kun je geen fulltime bonus krijgen. Hoezo niet?
Nog iets: een vrouw die na twaalf jaar een negatief beoordelingsgesprek krijgt met de boodschap dat ze over zes weken nog een tweede kans krijgt, trekt haar conclusies en is weg. Kom zeg, heb je over zes weken ineens een ander oordeel? Als ik hier al twaalf jaar werk weet je hoe ik ben. Een man pikt het signaal op en springt nog eens een keer door die hoepel.’
Het onderzoek mondde uit in een diversiteitsprogramma dat door de hele organisatie loopt. 'Het is een taai en langdurig proces’, licht Swaak toe. 'Het begint bij de partners. Heb ik alle partners mee? Nee, ik denk het niet. Maar de organisatie wordt sindsdien ook beoordeeld op diversiteit. Cijfers waaruit blijkt dat vrouwen achterblijven, moeten worden uitgelegd en als ze het dan nog niet begrijpen werkt het door in de beoordeling. Mannen moeten het doen, want die zitten op de cruciale plekken. Een aantal bedoelt het goed, maar heeft geen affiniteit met het onderwerp. Dat heeft niets met leeftijd te maken. Mannen die hier al heel lang zitten, doen hun uiterste best en mannen die nog maar een jaar partner zijn, gedragen zich of ze nog nooit een vrouw gezien hebben. Daarom hebben we een bewustwordingsprogramma voor partners geïntroduceerd.
In het begin hebben we ook wel in allerlei gremia vrouwen neergezet en geïntroduceerd in het teken van diversiteit. De token woman. Dat werkte niet. Daar hoeven we niet mee te praten, want die zit er toch maar voor de diversiteit. Ook merkten we dat vrouwen nog harder naar elkaar zijn dan naar mannen. Ze maken elkaar soms af, al dan niet op het werk.
Het diversiteitsprogramma loopt nog maar kort, waardoor we nog relatief weinig midden-kader hebben. Nu drukken we soms een benoeming door. Positieve discriminatie? Die is al honderd jaar de andere kant uit gegaan, zeg ik dan. Een man slaat zichzelf op de borst met allerlei gemeenplaatsen. Een vrouw doet dat niet omdat ze het niet nodig vindt zichzelf nog eens te bewijzen. Betekent dat dan dat ze inherent minder is? Maar zodra ze vertelt dat ze een deal gemaakt heeft van een paar ton is iedereen aangesloten.
Er is nu een aantal vrouwelijke partners die businessunits leiden. En in twee van de drie boards zit een vrouw. Nog géén vrouw in de raad van bestuur. Langzamerhand begint de invloed in de organisatie groter te worden. Vrouwen zijn heel goed in staat processen te benoemen, zonder daar een waardeoordeel overheen te gooien. Mannen onderling zitten toch een beetje naar elkaar te kijken. Bij een complexe probleemstelling is de oplossing altijd beter als de groep heterogener is. Ook de besluitvorming. Dat is wetenschappelijk aangetoond.’
Swaak is faliekant tegen een quotum in zijn bedrijf. 'In Noorwegen werkte dat omdat vrouwen van meet af aan hebben meegedaan en er een laag vrouwelijke managers was die niet verder kwamen. Wij hadden hier helemaal geen vrouwen op dat niveau. Als er voldoende vrouwen zijn moet je dat op een gegeven moment actief gaan benoemen, dan worden vrouwen ook gedragen. Anders is het quotum een soundbite.’