Essay Hebben de banken hun lesje geleerd?

De klant weer koning

Bankenvoorman Chris Buijink stelt dat de banken hard aan het veranderen zijn. Met jonge bankiers ziet hij een nieuwe cultuur binnenkomen. Het klantbelang zou weer centraal staan. Tegelijkertijd verzetten de banken zich tegen noodzakelijke hervormingen.

Medium groene publieke bank essay

‘Verandering bankensector voltrekt zich’, luidde de titel van de nieuwjaarstoespraak van Chris Buijink, nu bijna een jaar voorzitter van de Nederlandse Vereniging van Banken. Bij zijn rondgang door het Nederlandse bankenlandschap was hij geraakt door de trots van jonge Rotterdamse bankiers die hem vertelden gedreven te worden door verantwoordelijkheidsgevoel en de behoefte aan klantcontact. Deze jonge bankiers brengen volgens Buijink een nieuw elan in zijn sector.

Er verandert zeker wat bij de banken. Maar de vraag is of het allemaal snel en ver genoeg gaat, of het doorleefd en blijvend is. Zullen de bankiers, als over vijf of tien jaar de bomen weer tot in de hemel lijken te groeien, wel in staat zijn weerstand te bieden tegen de verleiding van de bonus? Zullen zij dan wel oog houden voor de risico’s?

Wij vrezen van niet. Ja, er is een nieuwe strategie (‘klantbelang centraal’), vorige week vastgelegd in een maatschappelijk statuut en vernieuwde gedragscode, en er is een nieuwe instroom van medewerkers. Die frisse maatschappijbewuste bankiers komen echter terecht tussen collega’s die gevormd zijn in een tijd dat de bonus de maat van alle succes was. Het elan van de jonge garde dreigt daarmee in de kiem te worden gesmoord. De nieuwe strategie zal niet gedijen in de oude cultuur. Want zoals managementgoeroe Peter Drucker stelde: ‘Culture eats strategy for breakfast.’ De cultuuromslag die nodig is, vereist een meer structurele hervorming van de bankensector. Alleen dan kan de terechte eis van bankiers om minder hinderlijke regelgeving worden ingewilligd. Het zijn echter juist dit soort fundamentele hervormingen waar Chris Buijink zich namens de verenigde Nederlandse banken tegen verzet.

Medium groene bankgeheime bank

Cultuur is een machtig ding. Verschillen in cultuur verklaren waarom verschillende groepen mensen in vergelijkbare situaties heel andere dingen gaan doen. Waarom de ene bank zijn klant opzadelt met een onhoudbare schuldenlast en de andere op het hoogtepunt van de financiële bubbel de klant tegen zichzelf in bescherming neemt. Een cultuur laat zich niet eenvoudig kennen. Je kunt de bedrijfscultuur niet vastpakken of opschrijven. Wel kun je haar herkennen. Bijvoorbeeld aan het gedrag van de leiding van de organisatie. Mooie verhalen hebben alle bestuurders. Maar doen zij ook wat ze zeggen? Wordt het bijvoorbeeld gewaardeerd als een eigenwijze bankier tegen de baas in gaat, of kan hij zijn promotie dan wel vergeten? De cultuur herken je ook aan de besluiten die in de organisatie genomen worden: voor welke projecten is wel tijd, en welke zijn ‘wel belangrijk’, maar ‘niet urgent’? Welke prestatie wordt beloond? Is dat de adviseur die de klant behoedt voor een financiële misstap, of degene die de grootste omzet weet te genereren? Worden collega’s die over de schreef gaan daarop aangesproken? Maak je als bankier je twijfels kenbaar en bespreekbaar, of juist niet?

De bedrijfscultuur bij banken is sinds de jaren tachtig van de vorige eeuw sterk veranderd. De klantgerichte cultuur, de bankier als de wat saaie maar vertrouwde adviseur, werd ingewisseld voor een aandeelhoudersgerichte cultuur, waarbij de klant koning af was en vooral een financieringsbron voor de bank werd. Het ging van degelijk ambachtswerk naar de snelle deals, van een mooi vast salaris naar datzelfde salaris plus variabele beloning en bonus, tot het exhibitionistische aan toe. Die beloningsstructuur kwam in heel de economie op, maar de financiële sector liep voorop en ging het verst.

Ruwweg kun je drie verschillende culturen typeren, elk gestoeld op een andere ethiek: de nutsethiek, de plichtenethiek en de zorgethiek. Een gezonde organisatiecultuur verenigt elementen van al deze drie ethische stelsels. Wat de ideale verhouding is, verschilt per sector. Duidelijk is dat deze verhouding voor de crisis bij de banken flink verstoord is geraakt. Maar ook sinds de crisis gaat het niet de goede kant op.

De nutsethiek voert terug op de filosofie van de Britse liberaal Jeremy Bentham. Hierbij wordt gedrag beoordeeld op de uitkomsten. Brengt een nieuw financieel product geld in het laatje, dan is het goed, ook al is het een woekerpolis. Op de wereldwijde golven van het marktoptimisme werd deze ethiek vanaf de jaren tachtig de dominante drijfveer van de bankiers. De uitkomst die telde was de financiële prestatie op de korte termijn. Financiële markten werken immers perfect, zo was de gedachte, en dus weerspiegelen prijzen op elk moment de juiste waarde. Winst is winst, ingewikkelder hoefde je het niet te maken.

Inmiddels weten we dat deze zienswijze voorbijgaat aan de grote risico’s die verborgen kunnen gaan achter de hoge winsten van het moment. Denk aan de op Amerikaanse rommelhypotheken gebaseerde complexe financiële producten die Europese financiële instellingen grootschalig insloegen. Om nog maar te zwijgen over de ellende van klanten met betalingsproblemen die hierachter schuil kan gaan. De financiële consument is heel wat minder rationeel gebleken dan het beleid lange tijd veronderstelde. Zo bleek één op de zeven inwoners van het Britse Yorkshire in zijn ‘financiële planning’ te rekenen op het winnen van de nationale loterij.

Medium groene oud geld bank bank

Sinds de crisis is de plichtenethiek in opkomst. Deze is gebaseerd op het werk van Immanuel Kant en beoordeelt het handelen naar zijn uitgangspunten: wordt voldaan aan de vastgelegde rechten en plichten? De toezichthouders, De Nederlandsche Bank en de Autoriteit Financiële Markten, overladen de banken met regels en formulieren. Voor bankiers gaat het op de juiste manier invullen hiervan nu voor alles. Het protocol is de nieuwe koning, meer nog dan de klant. Een mkb-ondernemer die door een ongelukkige samenloop van omstandigheden tijdelijk onder de kritische financiële grens komt van eigen vermogen of cash flow kon in het verleden nog wel gematst worden, zeker als er trouwe klanten en een goed gevulde orderportefeuille aanwezig waren. Dat kan en gebeurt steeds minder. Mede onder druk van de toezichthouder wordt de klant steeds vaker, heel letterlijk, als een nummer behandeld.

Tot slot de zorgethiek, voortkomend uit Aristoteles’ deugdenethiek. Hierin staat het nemen van verantwoordelijkheid voor menselijke relaties centraal. Een praktijkvoorbeeld hiervan uit onze eigen omgeving: de grootvader van 92 die het allemaal steeds slechter kan bijbenen. Toen de familie contact opnam met het bankfiliaal in het dorp om de bezorgdheid hierover te uiten, vertelde de bankier dat het hem ook was opgevallen. Hij had zelf alvast de maximale pinlimiet van grootvader beperkt. Bij de zorgethiek draait het niet om het resultaat of het uitgangspunt, maar om het proces, de context. Zorgethiek uit zich in een organisatiecultuur in aandacht voor het klantbelang op de lange termijn. Bankiers spreken elkaar aan op onverantwoordelijk gedrag en hebben oog voor het belang van alle betrokkenen: kapitaalverschaffers, medewerkers, klanten en de rest van de samenleving. Een gezonde bankcultuur bevat elementen van al deze drie ethische stelsels, waarbij geen van de drie dominant mag worden. De hernieuwde oriëntatie op de klant en maatschappelijke verantwoordelijkheid vraagt om een opwaardering van de zorgethiek. Nodig zijn financiële professionals die zich niet blindstaren op winst (nutsethiek) of lijstjes afvinken (plichtethiek), maar die als financiële ambachtslieden alle bij de onderneming betrokkenen willen dienen. Niet alleen zichzelf en de aandeelhouder, maar ook de klant en de samenleving.

Het ging van degelijk ambachtswerk naar de snelle deals, van een mooi vast salaris naar datzelfde salaris plus bonus­

Bankiers klagen nu over de regeldruk. Ze willen ruimte om de klant te kunnen bedienen, om in te kunnen spelen op zijn specifieke situatie en wensen. En gelijk hebben de bankiers. Regels en formulieren staan nu vaak tussen de goedwillende bankier en zijn klant in. Deze regels zullen de sector op de lange duur ook niet in toom kunnen houden. Regels verworden tot een excuus om niet zelf verantwoordelijkheid te nemen. Anything goes, zolang je je maar aan de regels houdt.

Het is de ethiek van de belastingadviseur die een ‘geheel legale’ constructie optuigt, belastingverdragen bedoeld om dubbele belastingheffing te voorkomen aan elkaar knopend, met als eindresultaat dat er helemaal geen belasting meer wordt afgedragen. Volgens de regels de winst maximaliseren. Dat is het spel dat bankiers juist vol overgave hebben gespeeld. Met almaar complexere producten om binnen de gestelde kaders de risico’s (en daarmee de rendementen) maar zo hoog mogelijk op te kunnen laten lopen. Nobelprijswinnaar Merton Miller stelde al in de jaren tachtig vast dat regelgeving en belastingen de voornaamste drijfveren zijn van innovatie in de financiële wereld. gt;

Met de bankiers zeggen we daarom dat ‘meer regels’ niet de weg is. Bankiers moeten de ruimte krijgen om hun klanten te dienen. De zorgethiek vereist ruimte voor de bankiers. Maar deze ruimte moeten de bankiers eerst ‘verdienen’. De overdaad aan regelgeving komt namelijk wel ergens vandaan. Politici, ambtenaren en toezichthouders zijn zich het leplazarus geschrokken van de puinhoop die de banken hebben veroorzaakt, een sector die voor de crisis zelf het hardst riep dat ze prima in staat was zichzelf te reguleren. Die belofte is gebroken, en de banken zullen nu moeten laten zien dat ze ditmaal hun les wel hebben geleerd. Om los te kunnen komen van de plichtenethiek moeten ze laten zien dat ze de zorgethiek naleven.

Medium groene duurzame bank

De Nederlandse bankiers hebben niet stilgezeten. Net als die andere sector die de zorg hoog in het vaandel heeft, wat met de eed van Hippocrates al eeuwen expliciet wordt gemaakt, heeft de Nederlandse bankensector vorig jaar een eed ingevoerd. Deze geldt nu alleen voor de hoogste bestuurders, maar wordt de komende jaren verplicht voor alle medewerkers. De Nederlandse Vereniging van Banken wil via tuchtrecht de naleving borgen. Nieuw is ook het maatschappelijk statuut waarin de banken gezamenlijk hun rol in de samenleving beschrijven.

Allemaal stappen in de goede richting. Maar het onderzoek naar de effectiviteit van dergelijke gedragscodes tempert de verwachtingen die we hiervan mogen hebben. Zo bracht hoogleraar psychologie Dan Ariely eerstejaars studenten van Princeton University in de verleiding om bij een toets fraude te plegen. Deze studenten hadden net de uit 1893 stammende Honor Code Constitution van de universiteit thuis ontvangen en een brief moeten ondertekenen dat ze zich hieraan zouden houden. Ze hadden een bijeenkomst over de code bijgewoond en gezamenlijk de Honor Code Song ten gehore gebracht. Elk half jaar ontvingen de studenten van deze elite-universiteit een mail die ze aan de code herinnerde en bij elk werkstuk en tentamen moest opnieuw getekend worden voor het naleven van de code. Desondanks bleken de studenten van Princeton net zo veel te frauderen als die van mit en Yale.

Tot zo ver het ontmoedigende nieuws. Het bemoedigende nieuws is dat het frauderen bij studenten van alle drie de universiteiten ophield zodra ze, kort voor de toets, werden herinnerd aan de erecode van hun universiteit, ondanks het feit dat mit en Yale helemaal geen code hebben. Net zo blijkt een herinnering aan de Tien Geboden, direct voorafgaand aan de toets, fraude te voorkomen. Dit werkt bij gelovigen net zo goed als bij atheïsten. De les is dat een eed of code al snel niet meer is dan een dode letter. Het gaat erom dat de eed, of eigenlijk het innerlijk ethisch kompas, wordt ‘geactiveerd’ kort voordat een ethisch dilemma zich aandient. De kunst is dus om de eed te laten leven onder de bankiers.

De bankencode en eed zijn achter gesloten deuren ontwikkeld. Daarmee is een prachtige kans gemist om deze al vanaf de start iets van alle bankiers en hun klanten te laten zijn. Waarom niet breed in de sector en daarbuiten de discussie gevoerd over wat wel en niet in de eed moet staan, en wat dit betekent voor het handelen van de bankiers? Er was weliswaar een monitoringscommissie Gedragscode Bankiers, ingesteld en ondersteund door de bankiers, maar die opereerde in een parallelle werkelijkheid en legde geen verbinding met de samenleving die zelf het gedrag van bankiers monitorde als nooit tevoren.

Daarbij is het sinds het afleggen van de eed begin 2013 stil rond de eed. Hoe wordt deze in de praktijk gebracht? Wat zijn de ethisch ingewikkelde momenten in het leven van een bankier? En hoe wordt hij of zij op dat moment herinnerd aan de eed? Hoe willen de banken dat met de nieuwe eed die voor alle medewerkers gaat gelden in de praktijk brengen? De Triodos Bank roept wekelijks alle medewerkers bijeen om over maatschappelijke ontwikkelingen en concrete dilemma’s in het bedrijf te spreken. Daar kunnen andere banken varianten op bedenken. De Rabobank heeft een ethische commissie waar de ceo zitting in heeft die openlijk dilemma’s bespreekt. Hoe dit gesprek te verbreden naar heel de bank?

De Nederlandse Vereniging van Banken roept nu de samenleving op om te reageren op het maatschappelijk statuut en de gedragscode, en bereid te zijn deze aan te passen. De banken willen het gesprek aangaan met de samenleving. Dat is winst. Een gemis is wel dat ruim een jaar na de introductie van de bankierseed, en ondanks het vele onderzoek naar de beperkte effectiviteit van enkel een eed, de nvb dit probleem niet benoemt, laat staan dat er creatieve en ambitieuze voorstellen worden gelanceerd om de eed bij de bankiers te laten leven.

Medium groene slaap bank

Terugkeer van het vertrouwen in de bankier bij de klant, bij de beleidsmaker en toezichthouder vereist meer dan een eed, hoe actief deze ook wordt gepromoot. Daarvoor zijn structurele veranderingen nodig. Er zijn nog altijd volop mogelijkheden om misbruik te maken van de onwetendheid van de klant en risico’s af te wentelen op de samenleving. Er zijn nog altijd te veel prikkels die de verkeerde kant op werken. Bankiers moeten vele meesters dienen, maar uiteindelijk hebben de aandeelhouders het in hun eentje voor het zeggen.

De bejaarde die in het dorp niet meer kan pinnen is natuurlijk ‘klein bier’ vergeleken met de commerciële kansen van ‘big data’

Neem de beloningsprikkels. In 2011 deden wij met de andere leden van het Sustainable Finance Lab de aanbeveling om de bonus binnen de financiële sector af te schaffen. Dan hoeven klanten niet meer bang te zijn dat de bankmedewerker of vermogensbeheerder via een variabele beloning wordt ‘omgekocht’ om niet zijn of haar belang als klant voorop te stellen, maar dat van de financiële onderneming en daarmee zichzelf. Recent onderzoek van De Nederlandsche Bank wees uit dat hoge bonussen inderdaad de voornaamste reden zijn voor het publiek om het vertrouwen in banken te verliezen.

Anders dan de banken zelf beweren, hoeft minder variabele beloning niet ten koste te gaan van de kwaliteit van het werk van de bankier. Voormalig ABN Amro-peroneelsmanager Kilian Wawoe concludeerde in zijn promotieonderzoek dat bonussen het presteren van de werknemers niet of nauwelijks verbeteren. Wel kunnen ze negatieve effecten hebben doordat bankiers onverantwoorde risico’s gaan nemen om hun doelen te halen. Doelen die vaak slecht zijn doordacht en gedurende het jaar niet worden aangepast aan de nieuwe realiteit. Recent Amerikaans onderzoek bevestigt dit beeld. Als ze per lening worden betaald, gaan bankiers meer leningen verstrekken, maar neemt de kwaliteit van die leningen ook snel af.

De misvatting achter de variabele beloning is dat werknemers vooral door prikkels van buitenaf worden gemotiveerd. Voor de meeste werknemers klopt dat niet. Sterker, juist bij complex niet-routinematig werk, wat de meest risicovolle bankactiviteiten zijn, is de intrinsieke motivatie van belang. Die wordt door de variabele beloning juist ondermijnd. Intrinsieke motivatie vereist namelijk dat een werknemer ruimte tot zelfontplooiing krijgt, het gevoel heeft de juiste persoon voor het werk te zijn, dat de werknemer een hoger doel van zijn of haar werk ziet. De doelen waar de variabele beloning op gebaseerd zijn doen de complexe realiteit waarin een bankier zijn werk moet doen geen recht. Ze worden als beknottend ervaren, waardoor het gevoel van autonomie afneemt. De bonus ondermijnt zo de motivatie. Onderzoek bij een grote Amerikaanse investeringsbank wees dan ook uit dat het vergroten van het gevoel van autonomie en de bevrediging van intrinsieke waarden bij bankiers de bedrijfsprestaties ten goede komen.

Ondertussen heeft de financiële sector de afgelopen decennia voorop gelopen met variabele beloningen. Veel van de huidige bankiers zijn aangetrokken door de hoge bonussen van voor de crisis. De huidige bankierspopulatie is daardoor bovengemiddeld gemotiveerd door geldelijke beloning en heeft een relatief weinig duurzame instelling. Dat bleek ook uit onderzoek dat wij in 2012 met onderzoeksbureau Motivaction uitvoerden. Werknemers in de financiële sector hebben gemiddeld een behoorlijk afwijkend persoonlijkheidsprofiel, gekenmerkt door een grote zelfgerichtheid, geringe maatschappelijke verantwoordelijkheid, lager milieubewustzijn en een weinig kritische houding tegenover mensen in hoge posities.

Het veranderen van de cultuur in een organisatie met zulke werknemers is, om het voorzichtig te formuleren, een uitdaging. Hun ongevoeligheid voor maatschappelijke kwesties maakt dat de bankiers zelf de laatste zijn die de noodzaak van verandering inzien. Natuurlijk, het is geen bankier ontgaan dat het ongenoegen over hun professie groot is. Maar hoe passen de bankiers zich aan? Telkens weer getuigt hun handelen van weinig gevoel voor de maatschappelijke prioriteiten.

In 2011 liet toenmalig ing-baas Jan Hommen in het jaarverslag optekenen: ‘We zijn ons er zeer van bewust dat beloning een steeds terugkerend onderwerp is in het publieke debat en hebben ons beloningsbeleid zodanig aangepast dat er een goede balans is ontstaan tussen de belangen van onze klanten, medewerkers, aandeelhouders en de maatschappij als geheel.’ Prachtig, ware het niet dat in datzelfde jaarverslag werd aangekondigd dat Hommen, terwijl de eurocrisis oplaaide, een bonus van 1,2 miljoen euro zou ontvangen als onderdeel van wat hij zelf noemde ‘een nieuw, gematigd en duurzaam beloningsbeleid’. Na een storm van kritiek zag uiteindelijk de hele raad van bestuur af van zijn variabele beloning.

De recente ophef rond het gebruik van klantgegevens voor advertentiedoeleinden van ing toont aan dat de maatschappelijke antenne nog altijd zwak ontwikkeld is. Directeur Hans Hagenaars meldde bij de lancering van het plan in Het Financieele Dagblad te beseffen dat over het plan in de maatschappij ‘lawaai’ gemaakt zou worden. Hij dacht zijn samenleving te begrijpen, maar had geen idee.

Of neem, tot slot, de reactie op het verzoek van het cda om de spreiding van pinautomaten onderling af te stemmen. Er zijn dorpen waar pinautomaten van drie verschillende banken naast elkaar op het kerkplein staan en er zijn dorpen waar in de wijde omtrek geen automaat meer te bekennen is. Wat ligt meer voor de hand dan dat de banken dit even beter verdelen? Via Twitter liet een bankier weten zich echter niet te verbazen over dit gebrek aan afstemming: ‘Ik vermoed dat het klein bier is. Ik kan me voorstellen dat er grotere issues zijn die aandacht behoeven.’ Tja, je kunt de bankiers geen gebrek aan eerlijkheid ontzeggen. De bejaarde die in het dorp niet meer kan pinnen is natuurlijk ‘klein bier’ vergeleken met de commerciële kansen van ‘big data’. Vind je het gek dat het vertrouwen in de bankier maar niet wil terugkeren?

Hoe de cultuur in zo’n sector te veranderen? Dat vereist meer dan een eed, gedragscode en maatschappelijk statuut. Het vereist in de eerste plaats dat de prikkels structureel goed komen te liggen. En daar wringt het verhaal van de banken. Want zij verzetten zich stelselmatig tegen de meer fundamentele veranderingen van de sector die nodig zijn om de bankiers meer vrijheid te kunnen geven. Structurele ingrepen die banken veiliger en simpeler maken, die maken dat als het mis gaat de bankiers zelf en hun aandeelhouders de rekening betalen, en niet de klant of belastingbetaler. Of het nu de verhoging van het eigen vermogen van banken is of de wens om zaken- en spaarbanken uiteen te halen, de banken zijn tegen.

Dat geldt ook voor het plan om in Nederland de bonus te beperken tot maximaal twintig procent van het vaste salaris. In het licht van de kwalijke rol die bonussen speelden bij het nemen van de onverantwoorde risico’s waar we de crisis aan te danken hebben, en bij het voortetterende wantrouwen in de sector bij het publiek, is dat een wijs voornemen. Een voorstel hiertoe verwelkomde de financiële sector echter met een spervuur van kritiek. De Nederlandse Vereniging van Banken meldde dat ‘alhoewel we ons realiseren dat een aantal zaken is mis gegaan’ dit geen rechtvaardiging is voor ‘een specifiek Nederlands beloningsbeleid’. Dat Nederland een van de grootste en meest geconcentreerde bankensectoren van de wereld kent of dat de Nederlandse staatssteun aan banken tot de hoogste van de wereld behoorde, mag blijkbaar geen overweging zijn. ing meldt ‘principiële bezwaren’ te hebben tegen de ‘verregaande mate’ waarin ‘wordt ingegrepen in de vrijheid van overwegend private ondernemingen’. Met de nadruk op ‘overwegend’, gegeven de vele publieke garanties waaronder bankiers nog altijd hun werk mogen doen, ing niet uitgezonderd.

Het is waar dat de Nederlandse banken, zeker in internationaal perspectief, hun beloningsbeleid hebben gematigd. De bonussen zijn voor een belangrijk deel van het personeel verdwenen. Alleen bij staatsbank ABN Amro ontvangt het cao-personeel nog een variabele beloning. Naast (of boven) de verkoopdoelen zijn indicatoren voor het klantbelang gekomen.

Dat bonussen al een relatief beperkte rol spelen, in combinatie met de ruime uitzonderingsbepalingen die het wetsvoorstel biedt en de wetenschap dat bonussen nu niet bepaald het beste in de bankier naar boven halen, had de banken moeten bewegen tot een deemoediger reactie. Ja, een enkeling zal de bank de rug toekeren. Maar dat is dan precies het soort mensen dat je niet in de buurt van je spaargeld en betalingsverkeer wilt hebben.

Wat zou de reactie van de nieuwe bankiers zijn geweest? Waar klinkt de stem van de jonge bankiers die het klantbelang centraal willen stellen en die gedreven zijn door de intrinsieke waarde van verantwoordelijk bankieren? Welke les trekken zij over de werkelijke cultuur bij de bank als hun voormannen zo reageren? Vertrekken zij gedesillusioneerd, of laten zij simpelweg alle illusies varen? Een goed uitgebalanceerde bankcultuur vereist dat de zorgzame bankier de ruimte krijgt. Een wirwar van detailregels helpt daar niet bij, een paar simpele structurele ingrepen wel. Aan de banken de keuze.


Irene van Staveren is hoogleraar pluralistische ontwikkelingseconomie bij het ISS en promoveerde op het thema ethiek in de economische theorie. Rens van Tilburg is onderzoeker bij SOMO. Beiden zijn lid van het Sustainable Finance Lab.