Het is 14 februari, een uur of acht. De gemiddelde Delftse student springt in de verkleedkleren en snelt met een biertje richting valentijnsborrels verspreid door de stad. Een dertigtal bollebozen van de Technische Universiteit Delft heeft wel wat beters te doen. In een zaaltje dat weliswaar ruikt naar verschraald pils drinken zij een colaatje. Op hun vrije avond kraken ze ‘strategische vraagstukken’ uit het bedrijfsleven.
Over een chemische start-up bijvoorbeeld, die een bio-afbreekbaar alternatief voor plastic ontwikkelde. Het bedrijf wil weten hoe het zo veel mogelijk plastic de wereld uit kan krijgen. Met welk groot kledingmerk kan het dan het beste optrekken? Per tafel buigt een drietal studenten zich over het vraagstuk: de kledingmarkt, hoe zit die eigenlijk in elkaar? Hoeveel kledingstukken zou een Nederlander per jaar gemiddeld weggooien? Hoe pitchen ze straks hun advies?
Twee technische-wiskundestudenten van begin twintig zien het geheel vanaf de overkant van de tafel geamuseerd aan, op hun borst een naamplaatje: studentconsultant bij De Kleine Consultant. Ze weten precies hoe het voelt, die druk om de puzzel op tijd op te lossen. Zelf presenteerden ze vanmiddag nog hun advies aan een grote klant.
Vanavond zijn de rollen omgedraaid en spelen zij de klant. ‘Werk met grote woorden op jullie slidedeck’, zegt een van de twee met een ondeugend lachje. ‘Visie, kansen, groei. Dat werkt altijd goed.’
Bij De Kleine Consultant – een studentenadviesbureau met een vestiging in bijna iedere universiteitsstad – kunnen studenten alvast proeven aan het leven als consultant. ‘Coaches’ vanuit de grootste advieskantoren ter wereld helpen de studenten om goede doelen, gemeenten en start-ups beter in de markt te zetten. Op een Powerpoint-slide staat opgesomd wat ze in anderhalf jaar tijd gaan leren: ‘groeistrategieën formuleren’, ‘organisatiestructuren uitdenken’ en ‘marktanalyses ontwikkelen’. Het is misschien niet wat de meeste technische studenten voor zich zagen toen ze begonnen aan hun studie, maar als het aan de advieskantoren ligt, zitten in dit zaaltje de consultants van de toekomst.
De Kleine Consultant sorteert daar alvast op voor en onderwerpt zijn sollicitanten aan dezelfde strenge selectiecriteria die ze ook in het bedrijfsleven zullen tegenkomen. Ze zoeken studenten met ‘business sense’, ‘goede studieresultaten’ en ‘gave nevenactiviteiten op hun cv’. Zelfs de vwo-cijfers moeten op tafel, een eis vanuit de grote kantoren die zich verbinden aan De Kleine Consultant. ‘Zij zien ons als een talentenpool om straks uit te vissen’, zegt Boaz van der Vlugt (24), een van de bestuursleden, die avond.
Jonge mensen beginnen hun loopbaan graag als consultant bij een groot advieskantoor. Afgelopen maand bleek uit onderzoek van een carrièrenetwerk voor Nederlandse studenten en starters dat zij van alle beroepen het meest uitkijken naar een baan in de consultancy. Bijna de helft van de honderd meest populaire banen in dat lijstje zit in de advieshoek.
De consulting-industrie is booming. De waarde van de sector ging sinds de jaren negentig meer dan tien keer over de kop en wordt inmiddels geschat op zo’n zevenhonderd tot achthonderdvijftig miljard euro. Overheden en bedrijven leunen steeds sterker en vaker op extern advies van gerenommeerde kantoren. Hoe groter de crisis – de coronapandemie, Brexit, de klimaatcrisis – hoe groter het blik met organisatiefluisteraars dat wordt opengetrokken. Wetenschappers luiden inmiddels de noodklok over de woekerende kracht van de adviesindustrie: als een parasitaire klimplant wikkelt zij zich steeds steviger om de top van overheden en bedrijven, om van daaruit de interne slagkracht en het zelflerend vermogen van haar klanten te verzwakken.
De Groene Amsterdammer sprak op achtergrondbasis met tientallen jonge consultants, werkzaam bij de zeven grootste en meest prestigieuze consultancykantoren ter wereld: de big four (PwC, EY, Deloitte, kpmg) – van oudsher accountantskantoren – en de big three (McKinsey, Bain & Company en bcg) – de zogeheten strategiekantoren. Deze consultants willen anoniem blijven; hun baan zetten ze liever niet op het spel. De rode draad in hun verhalen: de sector weet de gevoelige snaren van jonge werknemers precies te raken. Ze krijgen een riant salaris met leuke extraatjes, een baan waarin ze in hoog tempo veel leren, afgewisseld met hippe borrels en grote feesten.
Het tijdperk waarin de adviessector nog zonder schaamte opereerde als een neoliberale marktjager is voorbij. Nu profileren de kantoren zich op modewoorden als ‘duurzaamheid’, ‘innovatie’ en ‘inclusiviteit’. ‘Impact’ is het sleutelwoord, bijdragen aan een betere wereld de belofte. Daar slaan jonge werknemers op aan.
‘Tijdens onze studie werden we al doodgegooid met presentaties van advieskantoren’, zegt een masterstudent econometrie aan de TU Delft. Of het nou gaat om psychologie, wiskunde of lucht- en ruimtevaarttechniek – weinig studies blijven buiten schot van de verleidingsdans van de grote kantoren. Voor veel studenten die wij spraken was consultancy een nietszeggend containerbegrip, tot de sector hen actief kwam opzoeken.
Op kosten van de grote kantoren kunnen studenten een paar maanden naar het buitenland om te oefenen met consultancyvraagstukken en om feest te vieren. Studieverenigingen laten de adviessector hun buitenlandse reis betalen, op voorwaarde dat de studenten aan verplicht kantoorbezoek doen. Op de maandelijkse borrels van meerdere studieverenigingen betalen de consultancy’s het bier, bevestigen ze aan De Groene. Een jonge afvaardiging van het bedrijf rijdt dan langs om een drankje mee te doen en deelt visitekaartjes en LinkedIn-verzoeken uit.
Ook de deuren naar de collegebanken staan wagenwijd open voor de adviessector. Een jonge consultant bij een strategiekantoor vertelt over de minor Strategy Consultancy die hij volgde aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam. ‘Ik had geen idee wat consultancy was’, zegt hij. ‘Maar het was zo gaaf, alsof je moeilijke puzzels aan het oplossen bent. En de consultants die ons lesgaven waren heel bevlogen. Ik dacht: kun je hier je werk van maken? Dat wil ik.’
Dezelfde universiteit biedt ook een master Strategic Management aan, in nauwe samenwerking met de adviessector. Een docent zegt in een YouTube-filmpje over de opleiding dat haar studenten doorgaans ‘extreem succesvol’ worden. Ze vinden snel een baan en hebben het hoogste startsalaris van alle opleidingen aan de Erasmus School of Management. Universiteiten willen de overgang naar de arbeidsmarkt voor hun studenten zo soepel mogelijk maken, maar belangenverstrengeling ligt op de loer.
‘Die inmenging van consultancy’s in onze universiteiten is problematisch’, zegt Rosie Collington, promovendus politieke economie aan University College London en co-auteur van het boek De Consultancy Industrie: Hoe consultants bedrijven verzwakken, overheden uithollen en economieën schaden, dat in mei in Nederland verschijnt. Ze schreef het boek samen met professor en econoom Mariana Mazzucato, verbonden aan dezelfde universiteit. Vanuit Kopenhagen staat Collington ons via een videogesprek te woord.
‘Als universiteit moet je studenten verschillende filosofieën onderwijzen over hoe de economie, overheden en bedrijven zich tot elkaar verhouden’, zegt ze. ‘Zodra de consultancy-industrie zich inmengt in het klaslokaal ligt op de loer dat ze een eenzijdig perspectief op de economie krijgen die de adviessector ten goede komt: over de superioriteit van het bedrijfsleven, competitie in de markt en een kleine overheid. Studenten kunnen dat narratief klakkeloos overnemen.’
Er bestaan studies die zich uitdrukkelijk afkeren van dat model, zoals een master waarin studenten naar organisaties leren kijken vanuit een cultureel en antropologisch perspectief. Een van de jonge consultants die wij spraken was gemotiveerd om die kennis bij een groot kantoor in de praktijk te brengen. ‘Maar nu leer ik alsnog de technieken volgens het standaard malletje. Voor een frisse wind is niet echt plek als je uiteindelijk gewoon moet leveren.’
Je loopbaan beginnen als consultant is de ideale investering in jezelf, beloven consultancy’s. De werkdruk is gigantisch, maar je rugzak met kennis en het netwerk dat je opbouwt zijn dat ook. Zelfontwikkeling in de meest brede zin van het woord, die boodschap gaat erin als zoete koek bij veel twintigers met grote ambities maar nog weinig concrete plannen. Zij weten: een paar jaar work hard play hard bij een gerenommeerd kantoor betaalt zich later links- of rechtsom uit.
Dus werken ze zich in het zweet om een baan als adviseur te bemachtigen.
Met name de drie grote strategiekantoren worden gezien als het neusje van de zalm. De mensen die wij spraken solliciteerden vaak bij meerdere kantoren tegelijk en moesten op al die plekken tot wel zes sollicitatierondes doorstaan. Ze besteedden maanden aan het oefenen van strategische puzzels, netwerken met werknemers en het drinken van koffie met partners. In Facebook- en LinkedIn-groepen spreken onbekenden met elkaar af om ergens vraagstukken te oefenen en interviews uit te spelen.
‘Er zijn altijd minstens duizend mensen aan het voorbereiden, dus dagelijks post er wel iemand een oproep om samen te oefenen’, zegt een jonge strategieconsultant. ‘Ik heb er op die manier ongeveer twintig geoefend. Dat is heel gemiddeld.’ Het kostte hem bijna een jaar om door alle sollicitatierondes heen te komen.
Of je als strategieconsultant McKinsey of Bain&Company aan je cv toevoegt, maakt weinig uit. Hetzelfde geldt voor namen als Deloitte en PwC. Het werk bij de grote kantoren verschilt weinig van elkaar. Na alle formele selectierondes geven toevallige ontmoetingen of ludieke acties vaak de doorslag. ‘Eigenlijk vond ik vooral de recruitmentbarbecue erg leuk’, zegt een van hen. Een ander: ‘Ik mocht gelijk koffiedrinken met een partner.’ ‘De bedrijfscultuur bij een van de kantoren waar ik solliciteerde deed me iets te veel aan het studentencorps denken’, zegt weer een ander. ‘Hier mag ik gewoon op sneakers naar mijn werk.’ Om zich te onderscheiden trekken de kantoren daarom alle registers open.
Het is het voorjaar van 2022, de coronamaatregelen zijn net opgeheven en Deloitte wil haar werknemers trakteren op een tweedaags feest op een bekend festivalterrein in Amsterdam: RE:Connect. Aan een hijskraan wordt een ronde skybar de lucht in gehesen. Barman Victor – bekend van het televisieprogramma First Dates – deelt op vijftig meter hoogte gembershotjes uit.
Even verderop kun je de sustainability-klimmuur bestijgen. In de ‘Relieve’-tent volgen werknemers powernapsessies bij een slaapcoach, in de ‘Reunite’-hangar zijn optredens over inclusiviteit en bij de interactieve sessie ‘Check Your Privilege’ leren werknemers over de impact van hun huidskleur en sociaal-economische status op hun privileges. Dragqueen Miss Abby OMG verwelkomt gasten in haar ‘Embodying Purpose’-bunker, waar je kunt ervaren hoe het is om blind te zijn. Het menu in die twee dagen is volledig veganistisch, de gerechten zijn ‘future proof’ en reizen met de auto wordt ontmoedigd. Het feest houdt het midden tussen een hip festival en een introductieweek voor nieuwe studenten.
‘Eens per maand’, zegt Edwin Herrie vanuit het hoofdkantoor van concurrent kpmg, ‘is een van onze partners discjockey op de vrijdagmiddagborrel.’ Hij slaat de deur open naar een conferentiezaal met groot podium. ‘Het staat hier dan stampvol en iedereen gaat helemaal los. De wachtlijst van werknemers die ook willen draaien blijft maar groeien.’ Herrie is een grote, goedlachse man, gekleed in een donkerblauw pak zonder das. Hij is partner binnen het bedrijf en vertelt met ingehouden trots over alles wat het kpmg-kantoor te bieden heeft: een sportschool, moderne flexwerkplekken, Playstations en tafeltennistafels. ‘We behandelen onze jonge werknemers als topsporters, want dat zíjn ze. We willen hen ontlasten van randzaken die ze ervan afleiden om een goede performer te zijn.’
Het hele businessmodel van de adviessector is gestoeld op een grote, steeds roulerende pool van jonge mensen. De gemiddelde leeftijd op de kantoren schommelt rond de 32 jaar. ‘Onze bedrijfsstructuur is als een piramide’, zegt Edwin Herrie. ‘Aan de top zit kennis en ervaring, de brede onderlaag van nieuw talent brengt dat stukje surprise en delight mee.’
De grote advieskantoren zien zichzelf als ‘opleidingsinstituut’, doorgroeien binnen het bedrijf is maar aan een klein deel van de werknemers besteed. Dit up-or-out-model werkt, want na vijf jaar consulting zijn werknemers goud waard op hoge posities in het bedrijfsleven of bij de overheid.
Herrie noemt het ‘gezond’ dat een groot deel van hen binnen een paar jaar weer vertrekt. ‘Dat netwerk van alumni is voor ons weer belangrijk, het levert nieuwe klanten op.’ Ex-consultants duiken weer op in de top van overheden en bedrijven, zoals Wouter Bos en Rita Verdonk (kpmg), Wiebe Draijer, Eric Wiebes en Wopke Hoekstra (McKinsey) en Hans Wijers (bcg).
Op de krappe arbeidsmarkt concurreert de consultancy niet meer alleen met de financiële wereld, waar de werktijden en mate van zelfopoffering nauwelijks grenzen kennen. Nu kijken de kantoren met een schuin oog naar de negen-tot-vijfbeloften, zitzakken en eindejaarsbonussen van de techsector. Advieskantoren buitelen over elkaar heen om jonge mensen in de watten te leggen. Een half jaar werken voor een vestiging in het buitenland? Geen enkel probleem. Een tijdje met betaald verlof om je persoonlijk te ontwikkelen? Kan geregeld worden.
De kantoren betalen uitgebreide zorgpolissen voor hun werknemers en bieden ‘well-being-budgetten’ aan voor mindfulnesslessen of een sportschoolabonnement. Als de werkdruk te hoog oploopt, krijgen werknemers een paar sessies bij een work-life-balance-coach. bcg kondigde afgelopen maand als eerste consultancy 26 weken ouderschapsverlof aan. Het is een kwestie van tijd voordat de concurrenten die trend overnemen.
Een jonge bedrijfsstructuur zwengelt de figuurlijke draaideur weliswaar lekker aan, dikwijls gaat het model ten koste van de kwaliteit van het advies, stellen Mazzucato en Collington in hun nieuwste boek. De lijst met gefaalde consultancyklussen die zij aanhalen is lang en pijnlijk, van het ontwerp voor een smart city in Kenia waar al ruim tien jaar geen investeerders op af komen en het uitrollen van een geflopte covid-vaccinatiestrategie voor de Franse overheid tot de ontwikkeling van een groene waterstofstrategie in Chili in 2025, terwijl de technologie daarvoor nog niet bestaat.
De organisatiefluisteraars beroepen zich op een vertrouwenstruc; feitelijk voegen ze veel minder toe dan het geld dat ze ervoor vragen, stellen de auteurs. Vandaar de Engelstalige titel van hun boek: The Big Con. De woordspeling hint op een zwendel uit het Victoriaanse tijdperk. ‘Confidence men’ maakten mensen op basis van vals vertrouwen geld of juwelen afhandig. De adviesindustrie, stellen zij, bespeelt overheden en aandeelhouders met eenzelfde truc.
Niks mis met gedegen advies vanaf de zijlijn, want de meeste bedrijven en overheden kunnen het zich niet permitteren om op alle vlakken structureel specialistische kennis in huis te hebben. Wel problematisch is volgens Mazzucato en Collington het geld dat kantoren vragen voor generalistisch knip-en-plakwerk, grotendeels aangeleverd vanuit de onderlaag van de piramide die steunt op jonge generalisten.
Aan een uurtje advies van een strategiekantoor hangt al gauw een prijskaartje van zo’n vijfhonderd euro. Terwijl de jongste analisten van het team – de onderlaag van de consultancypiramide – zich uitsloven voor het schrijven van advies zijn de partners met gespecialiseerde kennis en ervaring te druk met het binnenhalen van nieuwe klussen.
De geboorte van de managementconsultancy werd een eeuw geleden al ingeluid. Bedrijven als General Electric haalden eind negentiende eeuw ingenieurs van buitenaf het bedrijf binnen om de nieuwste wetenschappelijke inzichten in het veld te delen met het bedrijf. Deze deskundigen ontdekten op hun beurt een gat in de markt en richtten hun eigen ingenieursbureaus op. Zij pionierden met het aanbieden van expertise als flexibele schil.
Het vervolg op dit proces kwam van de Amerikaanse ingenieur Frederick Winslow Taylor, begin twintigste eeuw. Met zijn beroemde organisatietheorie – het ‘taylorisme’ – verhief hij het zo efficiënt mogelijk maken van bedrijven tot een wetenschap, meetbaar, analytisch en rationeel. Het taylorisme is de kraamkamer van het lopendebandwerk, ook op bedrijfsniveau. ‘Het was de eerste theorie die massaal door consultants werd overgenomen’, schrijven Mazzucato en Collington in hun boek. De adviseurs springen in op managementniveau en adviseren vanaf daar over de beste herstructurering van een bedrijf. Inhoudelijke kennis van de organisatie is van secundair belang.
In de jaren negentig diende zich een nieuw gedachtegoed aan, bedacht door de Britse socioloog en politicus Anthony Giddens. De zogeheten ‘Third Way’ zit volgens de bedenker tussen markthervormingen van rechts en socialistisch links in. Mazzucato en Collington herschrijven dit gedachtegoed scherp: ‘Een overheid als verantwoordelijke voor het voorzien in publieke behoeften, zonder zelf de diensten te verlenen.’ Met een overheid die het belang van marktdeelnemers voor publieke behoeften benadrukt, is het weinig verrassend dat adviesbureaus hierop inspringen.
Organisatiefluisteraars verplaatsen zich sindsdien verder van de zijlijn naar de kern van bedrijven en overheden, stellen de auteurs. Moeten er risicovolle investeringen worden gedaan, mensen worden ontslagen of een klimaataanpak met impopulaire maatregelen worden geschreven? Dan besteden managers en ambtenaren die verantwoordelijkheid steeds vaker uit. Met het objectieve rapport van buitenstaanders in de hand dekken bestuurders zich in bij hun aandeelhouders. Overheden schermen ermee naar bevolking en pers. Klanten lopen het risico door consultancy’s in een neerwaartse spiraal te belanden: hoe zwaarder zij leunen op advies van buitenaf, hoe zwakker het zelflerend vermogen dat achterblijft.
Met externe adviseurs die elke stap in het veranderproces hebben uitgedacht, verdwijnt het ‘leren door doen’. Het verdienmodel van consultants richt zich precies daarop: voor het eerste contract brengen ze bewust weinig in rekening. Lowballing noemen Mazzucato en Collington dat. Het advieskantoor slaat zo twee vliegen in één klap: het voorziet de klant tegen een vriendenprijs van advies en leert de organisatie van binnenuit door en door kennen. De deur staat open voor een volgende klus, daar moet dan wél flink voor betaald worden.
Dus wat drijft jonge, idealistische mensen ertoe om hun talent te geven voor juist deze industrie? Ze kennen heus de verhalen: het ene na het andere kantoor dat wegens moreel dubieus advies in opspraak raakt, of hun werkgever die een grote duurzaamheidstak opzet maar een paar deuren verder ook de gas- en olie-industrie van advies voorziet. >
Het recent verschenen boek De macht van McKinsey bijvoorbeeld is niks minder dan een verzameling schandalen die het bedrijf door de jaren heen doormaakte. Deloitte trok twee jaar geleden een klimaatrapport terug dat door wetenschappers als ‘volmaakt krankzinnig’ werd weggezet omdat het stelde dat een derde van de wereldeconomie in de komende jaren kon profiteren van de opwarming van de aarde. Het bbp van een aantal koude landen zou een duizelingwekkende groei doormaken in ‘de snelste opwarmingsscenario’s’.
Maar het ‘impact’-narratief is zo sterk en alomtegenwoordig in de consultingindustrie dat het jonge mensen vertwijfeld achterlaat. Bij de overheid lopen ze tegen bureaucratische muren op, in het bedrijfsleven kun je maar voor één klant iets betekenen. Is dit dan de plek waar ze echt het beloofde verschil kunnen maken?
‘Ik was verrast over de hoeveelheid specialistische kennis in ons duurzaamheidsteam’, zegt een medewerker van een groot accountancykantoor. Ze heeft een achtergrond in de milieuwetenschappen. ‘Ik heb echt wel getwijfeld of zo’n groot kantoor nou de plek voor mij is, maar omdat ik hier samenwerk met slimme en bevlogen collega’s uit allerlei verschillende disciplines kunnen we bedrijven juist heel gericht en effectief advies geven.’
Tijdens de onboarding vroeg een leeftijdgenoot van de afdeling Tax vol ongeloof of ze zich fulltime met duurzaamheid bezighield. ‘Maar duurzaamheid zal steeds belangrijker worden op het kantoor.’ Zij en haar collega’s vormen een eilandje binnen het kantoor. Nog wel, zegt deze werknemer. Haar zogenaamde esg-afdeling (milieu, maatschappij, behoorlijk bestuur) telt zo’n tweehonderd werknemers, op een bedrijf van vijfduizend.
Met het klimaatvraagstuk heeft de sector nieuw goud in handen: het probleem beïnvloedt alles en iedereen en laat zich de komende jaren niet oplossen. Duurzaamheid is, als het aan de adviesindustrie ligt, niet langer een blok aan het been van winstgevende bedrijven, maar een kans om de bedrijfsvoering naar een hoger niveau te tillen. De markt vraagt, de adviessector levert.
Maar alle CO2-neutrale kantoorpanden, meatless mondays en elektrische auto’s ten spijt is de consultant aan het einde van de dag – net als veertig jaar geleden – op aarde om groei voor de klant te realiseren. Daar laten Mazzucato en Collington in hun boek geen twijfel over bestaan. Tekenend is een schriftelijke reactie van McKinsey op onze vraag welke rol hun bedrijf inneemt in het bedrijfsleven en de maatschappij. Dat zit ’m volgens het bedrijf in ‘hoe wij bedrijven helpen om inclusie, duurzaamheid en groei tegelijkertijd te verwezenlijken. Deze drie dimensies hoeven elkaar niet uit te sluiten en kunnen dus tegelijkertijd gerealiseerd worden.’
Verantwoord ondernemen is de nieuwe heilige graal in de ontploffende markt van de consultancy. Gaat het over duurzaamheid, dan klinkt in consultancyland meteen het woord esg, verwijzend naar die assen van duurzaam ondernemen: milieu, maatschappij en behoorlijk bestuur. De Europese Unie komt voor het financiële jaar van 2024 met nieuwe wetgeving die bedrijven verplicht transparant te rapporteren over de mate van maatschappelijk verantwoord ondernemen: hoe duurzaam zijn ze en kunnen ze worden? In hoeverre is de bevoorradingsketen van een bedrijf vrij van moderne slavernij? Hoe divers is de top van het bedrijf? De meeste bedrijven zien vanwege alle eisen die aan de nieuwe wetgeving zijn verbonden door de bomen het bos niet meer. Op die vraag springt de consultancy handig in.
Wie anderen adviseert over verantwoord ondernemen moet zelf ook iets teruggeven aan de maatschappij, vindt Jeroen Davidson, ceo van Ernst&Young Nederland. Om zijn nek hangt een keycord in regenboogkleuren. In het kader van de ‘S’ van sociaal heeft EY een corporate responsibility-programma opgezet. Een project waar Davidson trots op is? Hij hoeft niet lang na te denken: hun samenwerking met een organisatie die kansarme jongeren verbindt aan organisaties.
‘We laten groep 7 van basisscholen uit de Bijlmer en Amsterdam Nieuw-West een dag langskomen op ons kantoor. Dan hebben onze werknemers een ontzettend leuke ochtend. We vertellen wat we hier doen, zoals hoe een verzekeringsmaatschappij werkt en wat een bank doet. Daarna gaan ze aan de slag met het bedenken van hun eigen duurzame onderneming.’ Een groepje bedacht schoenen die meegroeien met de voeten van kinderen, anderen een hervulbare lippenstift. ‘Hopelijk denken achteraf één of twee leerlingen: misschien kan ik, als ik iets meer mijn best doe op school, doorleren en hier terechtkomen.’
‘Consultants bieden vaak geen hulp bij maatschappelijk verantwoord ondernemen, maar vooral bij het rapporteren daarover’, zegt Judith van Erp via een videoverbinding. Van Erp is hoogleraar in de bestuurskunde aan de Universiteit Utrecht en kritisch op de transparantie-industrie die ze ziet ontstaan in de consultancysector. ‘Ze maken rankings, indexen en vooruitgangsverslagen die alleen laten zien of bedrijven plannen maken, niet of ze daadwerkelijk wat doen.’ Groen ondernemen dreigt onder de bezielende leiding van de grote advieskantoren vooral een bureaucratisch vinkje te worden, zonder de pijnlijke ingrepen die nodig zijn.
Bedrijven betalen vooral voor de goedkeuringsstempel van een prestigieus consultancykantoor waarmee ze kunnen aankloppen bij hun aandeelhouders en investeerders, zegt Rosie Collington. Volgens haar gaat veel geld naar de specifieke stapjes van de transparantiemarkt, ten koste van een echte groene transformatie. ‘Ik wil niet beweren dat consultancy’s niks doen aan groene transformatie, maar de sector heeft tot nu toe niet bewezen dat het een positieve invloed heeft op het klimaatprobleem.’
‘Voor mij wordt het iets anders dan de consultancy’, concludeert Boaz van der Vlugt, bestuurslid van De Kleine Consultant, zittend aan de bar terwijl de studenten napraten over de informatieavond in Delft. Zijn tijd als studentconsultant zit er bijna op. Veel van zijn collega’s komen bij de grote kantoren terecht, ziet hij om zich heen. Op de website staat dat zelfs 54 procent eindigt in de consultancy, waarvan twee derde bij een van hun partners. Maar de projecten waar Van der Vlugt aan werkte – zoals een klus voor een supermarkt die alleen lokaal voedsel verkoopt – hebben een nieuwe wereld voor hem geopend.
Langzamerhand begon het hem op te vallen dat het advies vanuit De Kleine Consultant vooral gericht was op uitbreiden en meer consumenten bereiken. De klant wilde juist vasthouden aan bepaalde idealen. Dat zette Van der Vlugt aan het denken.
Hij verdiept zich sindsdien in het dagelijks nieuws, werd vegetariër en besloot om niet meer te vliegen. ‘Grote advieskantoren werken voor allemaal verschillende klanten, dus ook voor Shell.’ Van der Vlugt wil liever een écht duurzame impact maken. Sinds kort legt hij zich toe op effectief altruïsme, rationele liefdadigheid die streeft naar de meest effectieve manieren om iets goeds te doen voor de wereld. Van der Vlugt wil zijn toekomstige baan uitkiezen op basis van de maatschappelijke impact die hij daarmee kan bereiken. ‘Het klinkt een beetje zweverig,’ zegt hij verlegen, ‘maar door deze projecten leerde ik dat je keuzes kunt maken in je leven waardoor de wereld beter wordt.’