Profiel Jeroen van der Veer

De Shell-baas met het groene hart

Elf februari 2002. Shell-bestuurder Walter van de Vijver tikt een verontrustende memo. Naar de maatstaven van de Amerikaanse beurswaakhond SEC is een aanzienlijke hoeveelheid olie en gas ten onrechte ingeboekt bij de bewezen reserves, meldt Van de Vijver zijn medebestuurders in het comité dat de Nederlands-Britse energiemagnaat leidt. Een van die bestuurders is Jeroen van der Veer, president van Koninklijke Olie.
«De hele reservekwestie ontspon zich tegen het einde van vorig jaar», beweert Van der Veer niettemin op 5 maart 2004. Twee dagen daarvoor is hij in het comité de geofferde voorzitter Philip Watts opgevolgd. «We hebben het zelf ontdekt en hebben het openbaar gemaakt op 9 januari.» Twee weken later, op 18 maart, zegt hij: «De vraag is telkens: wist u van het incorrect inboeken van de reserves? Het antwoord is: nee.» Een maand later is hij voorzichtiger: «Ik heb de ernst van de situatie niet op waarde geschat.» Als verantwoordelijke voor de chemietak van het bedrijf zou Van der Veer niet hebben geweten «hoe omvangrijk en hoe ernstig deze kwestie was».
De crisis die Shell in één dag tien miljard minder waard maakt, kost niet alleen Watts de kop, ook Van de Vijver en financieel bestuurder Judy Boynton moeten het veld ruimen. Niet één keer komt de naam van Jeroen van der Veer voor in de openbare samenvatting van het rapport van de advocatenfirma Davis Polk & Wardwell dat de interne communicatie openbaart. De verantwoordelijkheid voor de affaire wordt volledig in de schoenen geschoven van de overige bestuurders. Van der Veer is de man die voor nieuw vertrouwen van de aandeelhouders moet zorgen.
Maar het is de vraag of dat gaat lukken. «Groene Jeroen», zoals Van der Veer vanwege zijn nadruk op duurzaam beleid door sceptische beleggers wordt genoemd, lijkt de speelbal geworden van een competentiestrijd tussen de Britten en de Hollanders. Aan gene zijde van het Kanaal zinnen hooggeplaatste Shell-medewerkers op wraak voor het lafhartig afserveren van «Sir Philip». Doelbewust is gepoogd Van der Veer te beschadigen door, nog voordat het officiële rapport verscheen, flarden uit de gewraakte e-mailcorrespondentie door te spelen naar The New York Times en The Wall Street Journal. Van der Veer was, net als Van de Vijver en Watts, op de hoogte van de misrekeningen, kopten die kranten op de voorpagina’s.

Drs. ir. Jeroen van der Veer (Utrecht, 1947) heeft, zoals de meeste senior Shell-bestuurders, een heel leven bij de oliemaatschappij achter de rug. Via een ongebruikelijke route — hij werkt relatief weinig in het buitenland en maakt carrière bij de chemietak van het concern — belandt hij in 2000 aan de top van de Koninklijke Olie. Een jaar later ontstaat twijfel over zijn toekomst wanneer na Mark Moody Stuart, tegen de traditie in, andermaal een Brit en niet Van der Veer de Shell-groep gaat leiden. Maar op 3 maart 2004 krijgt hij zijn herkansing.
Van der Veer heeft een «bijzondere interesse in de technische kant van de bedrijfsvoering», vermeldt bijna iedere profielschets. Andere berichten noemen de werktuigbouwkundige minder subtiel een «nerd», terwijl zijn dochters in de boomlange slungel hun eigen «Mister Bean» zien. Niettemin stoomt de techneut Van der Veer binnen de Shell-gelederen op als manager. Als een typisch Nederlandse manager welteverstaan: een polderaar die graag zijn oor te luisteren legt en pas een besluit neemt nadat hij alle belangen over tafel heeft zien gaan. Zijn sterkste staaltje vertoont hij wat dat betreft halverwege de jaren tachtig bij de raffinaderij in Pernis, waar hij het ambitieuze reorganisatieplan «Per Plus» tot een succes maakt. De klus kost weliswaar bijna tweeduizend mensen hun baan, maar het milieu wordt er beter van. Via een mini- polderoverleg ruilde Van der Veer belangen uit met lokale organisaties en overheden.
In Pernis is het groene hart van Van der Veer sneller gaan kloppen. Binnen Shell wordt hij de personificatie van een duurzame koers, die na de pr-fiasco’s rondom het afzinken van olieplatform Brent Spar en de terechtstelling van schrijver Ken Saro Wiwa in Nigeria broodnodig blijkt. «Wij werken met schaarse grondstoffen uit de aarde», zegt Van der Veer over die koers: «Als we die winnen, heeft dat invloed op mensen en het klimaat. Wij opereren wereldwijd en we moeten een reputatie hebben dat we zorgvuldig met de omgeving omgaan.»
Hij schaart zich ten volle achter een ingezonden brief van Amnesty International. De NRC vroeg zich af of de groene strategie Shell financieel-economisch niet zou schaden. «Toen ik de brief van Amnesty las, zei ik tegen mijn vrouw: dat is precies wat ik bedoel», reageert Van der Veer later: «Integratie van belangen is de enige manier om grote projecten uit te voeren. We accepteren het niet om alleen eenzijdig naar belangen van aandeelhouders te kijken. Op de lange termijn is er in onze visie geen tegenstelling tussen belanghebbenden.»
Maar daar denken aandeelhouders zelf, vooral de Britse, iets anders over. De Rijnlandse langetermijnstrategie van Shell levert de Angelsaksen niet snel genoeg rendement op. De aandeelhouder, de shareholder, zou volgens hen beter bediend moeten worden dan de stakeholder. Zij grijpen de reserveskwestie — die volgens wetenschappers in de toekomst niet meer dan een rimpeling in de vijver zal blijken te zijn — aan om hun aloude kritiek te uiten. Shell is, anders dan ExxonMobil en BP, een «aandeelhouders onvriendelijk bedrijf».
Dat heeft voor een deel te maken met de logge duale bestuursstructuur van de multinational. De twee vrijwel volledig separate takken, met gescheiden raden van commissarissen, zijn uit de tijd. Het Comité van Managing Directors (CMD), waarin de bazen van Koninklijke Olie en het Britse Shell Transport and Trading Company samenkomen, is er officieel alleen om langetermijnplannen voor de hele Shell-groep te maken. De CMD-voorzitter is, geheel in poldergeest, een primus inter pares: eerste onder gelijken. De Britten zien liever een minder bureaucratische raad van bestuur met een sterke chief executive officer (CEO) aan het hoofd van de groep: mensen die niet alleen in daad maar ook in woord verantwoordelijk zijn voor de gang van zaken binnen het concern. Dat Jeroen van der Veer bij zijn aantreden direct aankondigde zijn contract tot eind juni 2008 te zullen uitdienen, getuigt volgens de Britten van achterhaald bestuur, je reinste oude politiek.
De aanstelling van Van der Veer is volgens de Britten niet minder dan een «putch van de Nederlanders», zoals The Observer het zondag fijntjes verwoordde. De krant haalde de zeventiende-eeuwse Brits-Nederlandse oorlogen erbij om uit te leggen dat de relatie tussen de twee landen altijd «beladen» is geweest. Willem van Oranje, schrijft de krant, heeft zich weliswaar ooit nog voor Engeland verdienstelijk gemaakt, «maar zijn nakomelingen behoren nu tot de lethargische Nederlandse aandeelhouders van Koninklijke Olie» die verzuimden het hoofdkantoor in Den Haag «te laten opschudden». Het Nederlandse establishment, dat nauw verweven is met Koninklijke Olie (de krant noemt niet alleen de koninklijke familie, maar ook Frits Bolkestein, Wim Kok en zelfs staatssecretaris Annette Nijs) houdt angstvallig vast aan wat volgens een van de analisten «de laatste Nederlandse multinational» is. De Britten hebben in de Koninklijke/Shell-groep een minderheidsbelang van veertig procent.

Is polder-Jeroen de man die Shell radicaal gaat veranderen? Waarschijnlijk niet. Consensusbestuurder Van der Veer zal niet snel CEO worden. Alleen al de keuze voor zijn persoon als voorzitter is een statement waarmee de bestuurlijke continuïteit van de Shell-groep gewaarborgd lijkt. Toch erkent ook Van der Veer dat er behoefte is aan verandering van de «corporate governance», zoals de bestuursstructuren in jargon heten. Shell kan leren van het bedrijf waar Van der Veer commissaris is: het eveneens Brits-Nederlandse Unilever.
De duurzame langetermijnstrategie is intussen in goede handen. Van der Veer is er oprecht van overtuigd dat investeringen in nieuwe soorten energie noodzakelijk zijn voor de toekomst: «We kunnen ons alleen bezighouden met olie en gas, maar als die straks op zijn, betekent dat het einde van het bedrijf.» Het is voor Shell te hopen dat hij beter communiceert dan zijn voorganger en deze voor Britse aandeelhouders impopulaire boodschap weet te verkopen. Het Britse weekblad The Economist: «We shall see.»