De vakbondsbreker

Martin Levitt, Confessions of a Union buster. Crown Publishers, New York, $22,50
Amerikaanse bedrijven doen er alles aan om de vakbond buiten de deur te houden. Desnoods huren ze een professionele vakbondsbreker in. Iemand als Marty Levitt bijvoorbeeld. Maar die kreeg last van zijn geweten. Een biecht.

KOUD ZWEET parelde op Marty Levitts voorhoofd toen het zijn beurt was om de afgevaardigden van de schrijnwerkersvakbond toe te spreken. Hij was het gewend om met vakbondsmensen om te gaan en om voor volle zalen te staan, maar deze keer wilde hij de waarheid vertellen. Aarzelend stak hij van wal: ‘Ik kom uit een smerig beroep…’ De vakbondsafgevaardigden luisterden geboeid. Voor het eerst hoorden ze de bekentenis van een professionele vakbondsbreker. Toen hij was uitgesproken, gaven ze hem een donderend applaus. 'Niet uit vreugde, maar uit een overweldigend gevoel van opluchting’, zegt Levitt nu. 'Omdat ze nu zeker wisten dat de oorlog die tegen hen gevoerd werd geen verzinsel was van hun paranoide verbeelding, zoals zo vaak beweerd werd.’
Levitts bekentenis, op een vakbondsconferentie in 1988, groeide uit tot een boek dat vorig jaar verscheen: Confessions of a Union Buster. Het relaas leest als een roman. HBO kocht dit jaar de filmrechten en de verfilming van een deel van het boek zal spoedig beginnen, met Kevin Costner en Martin Sheen in de hoofdrollen. Maar Levitts boek is meer dan goed geschreven lectuur: het toont een milieu dat in de schaduw opereert en dat door de grote media nooit werd beschreven.
'Vakbondsbrekers zijn terroristen’, zegt Levitt, 'en ik bedoel dat letterlijk. Ze zijn gespecialiseerd in het creeren van een terreurklimaat in een bedrijf. En voor dat doel zijn alle middelen goed.’
In zijn boek schatte Levitt het aantal professionele vakbondsbrekers in de Verenigde Staten op ruim zevenduizend, met een gezamenlijke jaarlijkse omzet van meer dan een miljard dollar. 'Sindsdien is de sector nog gegroeid’, zegt hij. 'De omzet overtreft nu twee miljard dollar. Dit land is, voor zover ik kan nagaan, het enige ter wereld met een bloeiende vakbondsbrekersindustrie.’
HET BEROEP van vakbondsbreker is in Amerika bijna even oud als de vakbonden zelf. Voor de vakbonden in 1935 werden erkend, bestond de activiteit van de brekers vooral uit naakte repressie. Een firma zoals het Pinkerton-agentschap verhuurde aan het eind van de vorige eeuw een troepenmacht van 32-duizend man en een flink arsenaal van machinegeweren en kanonnen aan bedrijven.
Toen de vakbondsactiviteiten een legaal kader kregen, veranderde het beroep van vakbondsbreker. Maar het verdween niet. Openlijk geweld maakte plaats voor intimidatie, spionage, infiltratie. Een senaatsonderzoek onthulde dat Amerikaanse bedrijven in 1934 en de daaropvolgende jaren aan het bespioneren van de vakbonden zo'n tachtig miljoen dollar per jaar uitgaven. Tweehonderd 'detective-agentschappen’ gebruikten honderdduizend 'vakbondsspionnen’ die alle 48- duizend vakbondsafdelingen van het land infiltreerden. Maar dat kon niet verhinderen dat de vakbeweging net als in Europa veranderde in een respectabele institutie waarvan de medewerking aan ’s lands bestuur onontbeerlijk werd voor een soepel economisch beleid en de handhaving van de sociale vrede.
Toch bleef de anti-vakbondsmentaliteit in de Amerikaanse bedrijfswereld bijzonder taai. Aanpassingen van de sociale wetgeving gaven bedrijfsleiders nieuwe wapens om de vakbonden te bestrijden. Zo ontstonden de moderne vakbondsbrekers: heren in maatpakken die zichzelf labor consultants of management relations advisors noemen, lieden die alle achterpoortjes van de arbeidswet kennen en de meest verfijnde reclametechnieken beheersen.
'Er zijn vele soorten vakbondsbrekers’, zegt Levitt. 'Sommige specialiseren zich in het bevechten van de vakbonden aan de onderhandelingstafel, in het pesten van syndicale afgevaardigden, in het uitlokken van stakingen. Mijn specialiteit was het organiseren van zogenaamde counter-organizing drives, het bestrijden van vakbondspogingen om het personeel van een bepaald bedrijf te vertegenwoordigen. Mijn vijand was het collectief gevoel: ik nam dat al in de greep terwijl het nog kiemde; ik vergiftigde het, ik deed alles om te beletten dat het zou opbloeien tot een eensgezinde groep werknemers, de gevreesde vijand van elke bedrijfstiran.’
Als werknemers van een bedrijf in de Verenigde Staten zich willen laten vertegenwoordigen door een vakbond, moeten ze daartoe een aanvraag indienen bij de NLRB, de Nationale Raad voor Arbeidsrelaties. Als minstens dertig procent van het personeel de aanvraag ondertekent, organiseert de NLRB een verkiezing in dat bedrijf. In principe mogen alle vakbonden aan zo'n verkiezing deelnemen, maar in de praktijk is er meestal slechts een, omdat de vakbonden liever uit elkaars vaarwater blijven.
In meer dan tweehonderd van deze verkiezingen bevocht Marty Levitt de vakbonden. Hij verloor er slechts vijf. Maar echt verliezen deed hij nooit: na een vakbondsoverwinning mocht hij weer aan de slag om de bond een jaar later door nieuwe verkiezingen de deur uit te werken. Dat heet dan een decertification campaign. Tussen 1969 en 1980 verviervoudigde het aantal decertification-campagnes, schrijft Levitt. In diezelfde periode ondernamen de vakbonden verwoede pogingen om in traditioneel niet-georganiseerde sectoren door te dringen. Het was dus een drukke tijd voor vakbondsbrekers. En het werd nog drukker nadat president Reagan in 1981 de stakende verkeersleiders ontsloeg en hun vakbond verbood. In heel het land volgden bedrijfsleiders Reagans voorbeeld. Vakbondsbrekers als Levitt werden overspoeld met aanbiedingen en de vraag is sindsdien niet verminderd.
'Als een bedrijfsleider een labor consultant in dienst neemt om een vakbond te bestrijden, dan geeft hij hem carte blanche en sluit hij zijn ogen. De consultant, geruggesteund door juristen, begint een terreurklimaat te scheppen waarvoor de vakbond onvermijdelijk de schuld krijgt’, schrijft Levitt. Zijn eerste slachtoffers waren de opzichters en ploegbazen. 'Vanaf de eerste dag van een campagne dwong ik hen een anti-vakbondsindoctrinatie te ondergaan. Ik wist dat mensen die zich niet bedreigd voelen, niet vechten. In eindeloze vergaderingen, werkgroepen en gesprekken onder vier ogen leerde ik hun de vakbond verachten en vrezen. Ik overtuigde hen dat een vakbondscampagne een persoonlijke aanval op hen was. Ik was vriendelijk, soms zelfs joviaal, maar ik gaf hun ook het gevoel dat de vakbondscampagne hun schuld was en dat zij dus verplicht waren om de vakbond te doen verliezen. De meeste ploegbazen konden niet lang weerstand bieden. Spoedig begonnen ze het conflict te zien door de ogen van hun baas en gingen ze aan het werk om de vakbondssympathieen uit hun arbeiders te wringen.’
DE PLOEGBAAS HEEFT de meest ondankbare taak die er is, zegt Levitt. Zijn meerderen jagen hem op, zijn ondergeschikten wantrouwen hem. Hij voelt zich eenzaam en miskend en dat maakt hem een ideaal werktuig voor de vakbondsbreker. Levitt gaf hun wat ze verlangden: (geveinsd) respect, het gevoel dat ze belangrijk waren. Met soms verrassend enthousiasme lieten ze zich gebruiken als frontsoldaten in zijn anti-vakbondsoorlog. Zij waren de spreekbuizen van zijn propaganda-acties en de spionnen die hem verklikten wie de meest overtuigde vakbondsaanhangers waren en wat hun zwakheden waren.
Om vakbondsactivisten te discrediteren doorsnuffelden Levitt en zijn medewerkers politiedossiers en alle andere informatie die ze konden gebruiken om hun doelwitten in een kwaad daglicht te plaatsen. Als hij niets vond, lanceerde hij een lastercampagne. 'Vaak verspreidde ik het gerucht dat een bepaalde arbeider homoseksueel was of zijn vrouw bedroog. Dat was meestal zeer doeltreffend.’ Hij probeerde de vakbondsaanhangers te provoceren tot sabotage en vandalisme en als ze niet in zijn val liepen, deed hij het maar zelf. Zo liet hij zijn medewerkers krassen maken op de wagens van personeelsleden die bekend stonden voor hun anti- vakbondshouding. Daarna liet hij een personeelsbrief verspreiden waarin 'de intimidatiemethoden van de vakbond’ werden aangeklaagd.
Levitt probeerde ook systematisch alle bestaande tegenstellingen binnen het personeelsbestand uit te buiten en te vergroten. Vaak slaagde hij erin om administratief en technisch personeel ervan te overtuigen dat ze meer gemeen hadden met de bedrijfsleiders dan met de produktiearbeiders. Raciale vooroordelen vormden een ander vruchtbaar werkterrein. Door insinuaties, subtiele bedreigingen en leugens maakte hij de sfeer in het bedrijf elke dag meer gespannen. Intussen gebruikten zijn juridische medewerkers elke truc uit het wetboek om de campagne zo lang mogelijk te rekken. 'Uitsteltactieken zijn zeer belangrijk’, zegt Levitt. 'Als het een uitputtingsslag wordt, wint de directie bijna altijd.’
'DE MEESTE werknemers zijn gewone mensen, zoiets als de campagne van een vakbondsbreker hebben ze meestal nooit eerder meegemaakt’, zegt vakbondsleider Meuhlenkamp, een van Levitts tegenstanders. 'De eerste keer dat het hun overkomt is angstaanjagend. Na een paar maanden snakken ze ernaar om terug te keren naar de oude situatie.’
Maar het was hun ontevredenheid over de situatie die de vakbond een opening gaf. Een goede vakbondsbreker moet dus ook de illusie creeren dat er verbetering op komst is als de vakbond de verkiezing verliest. Daarom bestond het tweede deel van Levitts strategie uit wat hij 'de humanisering van de directie in de ogen van het personeel’ noemt. Dat bleek vaak een hachelijke taak, vooral omdat de bedrijfsleiders die hem inhuurden doorgaans arrogante tirannen waren. 'De meeste bazen voor wie ik werkte, reageerden op dezelfde wijze: ze waren klaar om te verkrachten en ik begon over verleiding te praten.’
Maar zodra ze zijn strategie begrepen, lieten de grootste bullebakken zich door Levitt omtoveren tot joviale vaderfiguren die met de arbeiders aten, toegaven dat er in het verleden fouten waren gemaakt en kosmetische verbeteringen invoerden. Als het nodig leek, liet hij het meest gehate kaderlid ontslaan. Die zondebok kreeg dan de schuld van alles wat er in het bedrijf was misgelopen en zijn opvolger werd het symbool van 'de nieuwe wind’ die uit de directiekamers zou waaien. Levitt gaf zijn klanten de raad om rebelse personeelsleden niet te straffen. 'De gouden regel is: incorporeer protest.’ Zo verander je het imago van de directie en isoleer je de critici. Op deze manier moest Levitts kreet geloofwaardig gaan klinken: 'In dit bedrijf vormen we samen een grote familie. De vakbondsmensen zijn buitenstaanders die enkel op eigen gewin uit zijn.’
Eind 1987 besloot Levitt met zijn milieu te breken. 'Ik kon de walging voor wat ik deed niet meer in de alcohol verdrinken’, zegt hij. 'Jarenlang had ik mezelf wijsgemaakt dat ik beter was dan andere vakbondsbrekers omdat mijn methoden minder wreed waren. Maar langzamerhand realiseerde ik me dat mijn meer gepolijste technieken even doortrapt waren. Uiteindelijk begreep ik dat een vakbondsbrekerscampagne niet alleen het personeel van een bedrijf benadeelt, maar ook het bedrijf zelf. Bedrijfsleiders betaalden ons enorme sommen om hen te verlossen van de vakbond. Na een campagne zat een firma vaak in de schulden, was het personeel hopeloos verdeeld en het werkklimaat slechter dan ooit tevoren. De afschuw en het berouw werden me tenslotte te veel.’
MAAR DE BREUK kwam niet plots. 'Ik verdiende toen meer dan tweehonderdduizend dollar per jaar’, vertelt Levitt. 'Ik was verslaafd aan weelde. Zelfs toen mijn afkeer voor mijn werk groeide, kon ik niet stoppen.’
'Marty, hoe kun je zoiets doen?’ zei zijn vrouw Alice vol afschuw als hij over zijn acties vertelde. 'Ik voelde dat ze van me vervreemdde’, zegt Levitt, 'maar het geld en het machtsgevoel dat mijn werk me opleverden, gaven me de illusie dat ik haar affectie kon blijven kopen.’ Hij overstelpte haar met juwelen, bontmantels, dure wagens. Maar Alice was niet gelukkig in haar gouden kooi. In zijn boek beschrijft Levitt het stuklopen van zijn huwelijk met dezelfde openhartigheid als waarmee hij zijn anti-vakbondscampagnes ontvouwt. Het is een pathetisch verhaal over twee mensen die weigeren de confrontatie met hun diepere problemen aan te gaan en vluchten in alcohol, cocaine, buitenechtelijke relaties en in het geval van Alice zelfs in de valse geborgenheid van een sekte. Het moest wel uitlopen op een scheiding. Die maakte het voor Levitt gemakkelijker om vaarwel te zeggen tegen zijn beroep en het inkomen dat erbij hoorde.
Nu werkt Levitt voor de andere kant. Hij geeft colleges en lezingen voor vakbondsleden en -kaders. Hij houdt pleidooien voor zijn vroegere tegenstanders en tracht zijn ex-collega’s een hak te zetten door hun tactieken te onthullen. 'Ik verdien vijf keer minder dan vroeger’, zegt hij, 'maar er is een zware last van mijn schouders gevallen. Ik hou van mijn werk, en de zelfverachting die ik onbewust in me droeg, is verdwenen.’
Hoe ziet u de toekomst van de vakbeweging in dit land? Heeft Clinton enige verbetering gebracht?
Levitt zucht. 'Tot nu toe niet, maar dat zal binnenkort veranderen. Clinton heeft beloofd dat hij in 1995 de eisen van de vakbeweging centraal zal stellen. Doet hij dat niet, dan kan hij zijn herverkiezing wel vergeten.’
De Congresverkiezingen wijzen eerder op een verrechtsing.
'Op politiek vlak lijkt dat zo, maar ik ontmoet werkende mensen in heel het land en ze worden steeds ontevredener over de achteruitgang van hun levensstandaard. Uiteindelijk moet dat ook tot politieke verandering leiden. Volgens mij is de vakbeweging in dit land aan een renaissance begonnen. Vroeger waren ze erg parochiaal, dat maakte mijn werk gemakkelijk. Nu werken ze samen in plaats van met elkaar te concurreren. Ze leggen meer nadruk op voorlichting, informatie. Ik wed dat het aantal vakbondsleden tegen het jaar 2000 verdubbeld zal zijn.’
WAT ME BIJ het lezen van uw boek opviel, was de diversiteit van sectoren waar u aan de slag ging.
'Zelfs Clint Eastwood huurde me in om zijn restaurant Hog Breath’s Inn vakbondvrij te houden.’
Zit die anti-vakbondsmentaliteit dan zo diep in heel de Amerikaanse bedrijfswereld ingebakken?
'Er zijn natuurlijk sectoren waar de vakbond zo sterk is dat de bedrijfsleiding er wel mee moet samenwerken. Maar ook daar is de mentaliteit dezelfde. Er zijn weinig uitzonderingen. Ik heb bisschoppen en nonnen als klanten gehad. Ze betaalden me om leugens te verspreiden en terreur te zaaien en ze wisten verdomd goed wat ik deed. Ze waren bezeten door hetzelfde obsessieve verlangen naar absolute controle als andere werkgevers.’
Toch citeert u in uw boek de ex-vakbondsleider Curt Steffen die zei dat het voor een bedrijf veel gemakkelijker is om het personeel te controleren als er een vakbond is.
'Natuurlijk! Een bedrijf dat met de vakbond samenwerkt in plaats van er tegen te vechten, is veel efficienter. Waar de samenwerking goed verloopt, spannen de vakbonden zich in om de kwaliteit en de productiviteit te verhogen. Vakbonden zijn bondgenoten van de kapitaalbezitters, ze helpen een bedrijf winstgevend houden.’
Zijn al die anti-vakbondscampagnes dan eigenlijk niet irrationeel?
'Absoluut. Het gaat niet om geld. Ik daag iedereen uit om het tegendeel te bewijzen. In de twintig jaar waarin ik dit werk deed, waren mijn klanten altijd bereid om meer geld uit te geven om de vakbond buiten te houden dan het hen ooit zou kunnen kosten om met de vakbond samen te werken. Er is slechts een reden waarom hier een bloeiende vakbondsbrekersindustrie bestaat: het obsessieve verlangen naar absolute controle. Toekomstige managers krijgen dat met de paplepel ingegoten op de business schools. Het is een echte ziekte in dit land. Machtswellust, niet winst, daar gaat het om. Om hun machtspositie te bewaren, zijn bedrijfsleiders bereid om de belangen van hun eigen bedrijf in de waagschaal te leggen.’