«The Corporation: Birth of a Monster? Birth is an appropriate term because the corporation has come to achieve the legal status of a person in its own right. If the corporation is a person, what sort of person is it? The answer – verified by an FBI analyst – is that the cor poration is a psychopath: singularly self-interested, irresponsible, grandiose manipu lative and lacking empathy. The corporation has no concern for others, has no soul to save, no body to incarcerate.»

Dit citaat is niet van «anders-globalisten» maar komt uit een toon aangevend internationaal bedrijfskundig tijdschrift.

Ten tijde van het geleide kapitalisme – de jaren 1950-1970 die de Fransen «les trente glorieuses» noemen – was er een duidelijk verband tussen economische ontwikkeling en de vervulling van maatschappelijke behoeften. Het oude adagium «what is good for General Motors is good for the USA» mag dan overdreven paternalistisch zijn geweest, er zat een kern van waarheid in. Die waarheid is definitief achterhaald. De onderneming gaat, los van maatschappelijke behoeften, haar eigen en vaak irrationele gang. En wij – werknemers, consumenten, gepensioneerden – zijn er zo van afhankelijk dat het op een gijzeling begint te lijken.

Dat uit zich in een aanzwellende stroom van kritiek op het «gezicht» van de onderneming: het management. Het gaat niet om «rotte appels». Want WorldCom en Enron, Ahold en Parmalat zijn geen incidenten, maar exemplarische gevallen. De hele beroepsgroep van managers staat onder druk qua gezag en functioneren. De opwinding over boekhoudschalen, «buitensporige verrijking» en gouden handdrukken toont slechts het topje van de ijsberg. Daaronder gaan vier effecten schuil van het verschijnsel dat we «globalisering» noemen.

Die globalisering maakt de omgeving oneindig complexer, bijna onbeheersbaar, want elke ontwikkeling, waar ook ter wereld, kan gevolgen hebben voor je werk. En dus proberen we die complexiteit te beperken. Zo hebben managers een voorliefde voor «of/of-vragen», hoewel de werkelijkheid zich natuurlijk zelden laat terugbrengen tot twee varianten. Maar managers worden nu eenmaal geacht «daadkracht» te tonen, die vaak ten koste gaat van de beschikbare denktijd. «Ik neem liever een domme beslissing dan geen beslissing», zoals Ruud Gullit ooit zei.

Uit het streven naar complexiteitsreductie komt ook het principe van de eenhoofdige leiding voort, de oppermachtige chief executive officer (CEO). Dat zagen we bij Shell, dat een historisch gegroeid model had van collegiaal bestuur. Op last van de financiële markten moest dat vervangen worden door één CEO. Dat is overzichtelijk, want die kunnen we «afrekenen.» Ergens tussen de jaren zeventig en nu zijn we ons geloof in de maakbare samenleving kwijtgeraakt. Maar we geloven nog steeds in de maakbare onderneming, maakbaar door één man.

Dat «afrekenen» is de kern van de zaak. De bijbehorende formule is de aandeelhouderswaarde. Dat we daar de laatste jaren minder van horen is schijn, of bedrijfspropaganda zo men wil. Aandeelhouderswaarde is de kern van het systeem, te beschouwen als de mathematisch zuivere formule van het kapitalisme. Daarmee wordt, via het regelmechanisme van de geliberaliseerde financiële markten, ieders toegevoegde waarde be re kend. Dankzij de informatietechnologie intussen ook in real time.

De financiële markten dicteren de groeidoelstelling voor de onder neming, die wordt vertaald in doelstellingen voor de divisies, de business units, de afdelingen, tot zij het niveau bereiken van de individuele medewerker, in de vorm van te realiseren targets voor het volgend jaar. Dit model van output-gerichte beoordeling draagt sterk bij aan de algemeen gevoelde onzekerheid. Vroeger had een werknemer «een dipje» of «een minder goed jaar». Nu heeft hij een score D en staat op de rand van ontslag. Er is al een Amerikaans bedrijf dat jaarlijks consequent de tien procent minst productieve werknemers ontslaat.

Dit is het model van de concurrentie van allen tegen allen: wereldwijd.

De «afrekencultuur» heeft tot gevolg dat het topmanagement verantwoordelijk wordt gesteld voor iets wat het helemaal niet kan beheersen. De aandeelhouderswaarde wordt niet primair bepaald door de winst, maar door de beurskoersen. En die kan de topmanager niet beheersen. Sterker nog, als hij dat wel kan, wordt hij beschuldigd van handel met voorkennis.

Geen wonder dat sommigen in de verleiding komen om een stapje buiten de wet te zetten. Er is een duidelijk verband tussen fraude, zelfverrijking, persoonsverheerlijking en extreme groei. Uit onderzoek naar de 25 grootste boekhoudschandalen en fraudes van de afgelopen jaren bleek dat de waarde van de aandelenopties van de betrokken topmanagers gemiddeld tien keer groter was dan die van hun law-abiding collega’s. Hun naamsbekendheid bij het publiek was drie keer groter en hun groeidoelstellingen lagen maar liefst 250 procent hoger.

Geen wonder ook dat topmanagers maatregelen nemen die irrationeel zijn, althans voor de continuïteit van de onderneming op lange termijn, maar wel onmiddellijk effect sorteren. Fusies zijn zo’n middel. Alleen een gerucht drijft de aandelenkoersen op. Maar de gevolgen op de langere termijn zijn vaak desastreus, ook voor de aandeelhouders waar het allemaal om zou gaan. Het Amerikaanse zakenblad Business Week heeft berekend dat bij 61 procent van alle grote fusies en overnames in de periode 1995-2001 aandeelhouderswaarde is verloren.

De eenzijdige focus op aandeelhouderswaarde, en de rechtstreekse koppeling daarvan aan de beloning van het management, kan ook de kwaliteit van de besluitvorming ernstig aantasten. De door de financiële markten gedicteerde doelstelling van vijftien procent winstgroei per aandeel per jaar stimuleerde Ahold tot een reeks overnames in struikelende haast. Alleen zo kon de carrousel van opgeklopte verwachtingen draaiend worden gehouden. Deze haast leidde tot onzorgvuldigheid en katten in de zak, die Ahold aan de rand van de afgrond brachten. Dat de bewezen olievoorraden van Shell kleiner waren dan werd gerapporteerd, was onder het management al langer bekend. Maar managers die de noodzaak zagen met die informatie naar buiten te komen, ontvingen dreigende e-mails van hun collega’s die hun jaarlijkse bonus in gevaar zagen komen.

De aandeelhouderswaarde is de zweep over de rug van iedere top manager. Het rumoer rond de buitensporige zelfverrijking en gouden handdrukken wordt zo ineens begrijpelijker. Wanneer men moet werken onder dergelijke onzekere omstandigheden wordt persoonlijk risk management heel belangrijk. Zorg dat je snel «binnen bent». En zorg voor een goede regeling voor het geval het mis gaat.

Dit alles heeft inmiddels geleid tot een wijd verspreid, latent wantrouwen tegen het management in het algemeen. Latent omdat we geen alternatief kennen. Dat is de reden waarom we in het bedrijfsleven geen «oranje revoluties» hoeven te verwachten. In Nederland uit het wantrouwen zich onder meer in een toenemende omloopsnelheid van het management. Topmanagers in ons land worden sneller ontslagen dan in de rest van Europa: zo’n zeventig procent stapt eerder op dan gepland.

Dat heeft weer twee gevolgen. Het eerste is permanente onrust in de organisatie. Iedere nieuwe topmanager begint – om af te rekenen met zijn voorganger, om zijn machtspositie te vestigen – met een grote reorganisatie. Met de toenemende omloopsnelheid van het management wordt «reorganisatie» dan vanzelf geen uitzonderingstoestand meer, maar een permanente situatie. Met als gevolg dat ook ieders gevoel van onzekerheid permanent wordt: heden gij, morgen ik. Het tweede effect is «organisatorische vergeetachtigheid». Niemand aan de top heeft meer weet van de doelstellingen van drie of vijf jaar geleden en van de overwegingen daarbij. Iedere nieuwe topmanager moet opnieuw het wiel uitvinden.

Die vergeetachtigheid wordt versterkt door de omloopsnelheid van managementtheorieën over de beste manier om bedrijven te besturen. Elke tien jaar wordt wel een nieuw concept omarmd. In de jaren zestig van de vorige eeuw was de dominante managementtheorie bij voorbeeld diversificatie: ondernemingen moesten hun activiteiten spreiden over zo veel mogelijk verschillende sectoren, ook al hadden deze vaak nauwelijks iets met elkaar te maken. In de jaren negentig heette het managementevangelie core business: ondernemingen moesten zich concentreren op die activiteiten waarin zij echt goed zijn en de rest verkopen of uitbesteden. Rond spreiding van bevoegdheden zien we hetzelfde. In de jaren tachtig was decentralisatie het toverwoord, met de zelfstandige business unit als basiseenheid van de organisatie. Nu staat alles in het teken van centralisatie onder een éénhoofdige leiding.

Waar zou de medische wetenschap zijn als zij elke tien jaar een nieuwe theorie zou aanhangen en alle voorgaande kennis naar de prullenbak zou verwijzen? En als wetenschappers vervolgens zouden vaststellen dat de voorgeschreven therapieën in de praktijk nauwelijks worden toegepast?

Het managementmodel in dienst van de financiële markten versterkt intussen het model van machtsconcentratie aan de top en strakke bevelslijnen, top down, naar beneden. Dat model is ooit ontstaan om de efficiency van de massaproductie mogelijk te maken, door een strikte scheiding aan te brengen tussen denkwerk en uitvoering. De lopende band is daarvan het bekendste voorbeeld. Dat was in een tijd, aan het begin van de vorige eeuw, toen het zin had om de schaarse hersens te laten denken voor de ongeschoolde massa’s.

Bevel en controle leiden onherroepelijk tot een toename van het aantal managers. De reden ligt precies in wat dit model zo efficiënt maakte: de scheiding van denken en doen. Als de werkvloer wordt ontdaan van bevoegdheden kan ze ook niet meer regelend optreden als er iets mis gaat. In elk productieproces gaan voortdurend dingen mis. Dan moet iemand anders de storing verhelpen: de baas. Aangezien de baas echter maar een beperkt aantal medewerkers kan «aansturen» verschuift een deel van de problemen naar boven: naar de baas van de baas. Zo ontstaat vanzelf een piramide van bazen van baasjes. Naarmate de productie-eenheden en productieprocessen grootschaliger worden, en de omgeving complexer, moet er steeds meer geregeld worden en neemt het aantal managers exponentieel toe. Daardoor vormen managers de snelst groeiende beroepsgroep. In de jaren negentig deed zich een verdubbeling voor van het aantal managementbanen.

Als de werkvloer over voldoende autonomie zou beschikken, zou dit verschijnsel zich niet voordoen. Mensen zouden dan immers hun eigen problemen oplossen en daar de baas niet voor nodig hebben. Vandaar de vuistregel: je hebt óf een complexe organisatie met simpele taken, of een simpele organisatie met complexe taken.

Zeker. Er zijn boekenkasten vol geschreven over de onhoudbaarheid van het top-down-model. Al is het alleen maar omdat je het werk in de kenniseconomie niet kunt besturen zoals productiewerk, omdat het «productieproces» zich afspeelt in de hoofden van mensen. De kennis economie drijft bovendien op innovatie, en die wordt in het model van bevel en controle grondig afgeleerd. De bewijzen voor de effectiviteit van alternatieve organisatiemodellen zijn legio. Het top-down-model leidt niettemin een hardnekkig bestaan.

De eerste reden daarvoor is macht. Er zijn inmiddels heel wat mensen voor hun positie afhankelijk van die piramide van bazen van baasjes. Het aardige van macht is namelijk dat je haar kunt verdelen zonder haar te hoeven delen. Het gezag van de kapitein over de compagnie tast niet het gezag aan van de generaal over het leger. Nog belangrijker is het streven naar risicobeheersing. Spreiding van bevoegdheden (auto nomie voor de werkvloer) wordt gauw gezien als verlies van controle. Er is eerder behoefte aan meer dan aan minder controle.

Voor de werknemer gelden soortgelijke overwegingen. Autonomie brengt verlies aan focus met zich mee. Een bankemployé die hypotheken verkoopt, moet dan ook ineens gevoelig zijn voor intern overleg en afstemming van problemen met andere afdelingen. Doelgericht werken, je uitsluitend richten op het verkopen van hypotheken, is veel eenvoudiger en daar word je per slot van rekening op afgerekend. Ook hier spelen overwegingen van persoonlijk risk management een rol. In een model van concurrentie van allen tegen allen is doen wat de baas zegt wel zo veilig.

Bij de overheid manifesteert zich, naast complexiteitsreductie en risk management, nog een derde exponent van de globalisering: markt werking. Dat verschijnsel doet zich voor omdat de overheid in het globaliseringsmodel eigenlijk geen rol kan spelen, tenzij zij zich daaraan aanpast. Marktwerking houdt in dat «indirecte economische relaties» worden teruggebracht tot zuivere ruilrelaties tussen producent en consument. De relaties arts-patiënt, ambtenaar-burger, docent-student worden opgeslokt door de markteconomie. Want zonder marktrelatie kunnen we geen prijs bepalen, en zonder prijs kunnen we de toegevoegde waarde van een activiteit niet vaststellen. En wij, als aandeelhouders van de Staat der Nederlanden, hebben er recht op te weten of we value for money krijgen. Daarom zien we dezelfde mechanismen optreden: het streven naar eenhoofdige leiding bijvoorbeeld, in de vorm van de gekozen burgemeester. De arme man of vrouw wordt straks «afgerekend» op effecten die hij of zij helemaal niet kan beheersen. De gemeenteraad is nog altijd de «baas» van de gemeente.

De «afrekencultuur» heeft tot gevolg dat we alles moeten kwan ti ficeren. Alleen dan kunnen we afrekenen. Zo was er een be leids ambtenaar op justitie die zich bezighield met criminaliteits preventie. Tijdens het eerste kabinet-Balkenende kreeg hij plotseling al zijn beleidsnotities terug met de aantekening: «Dit is politiek niet opportuun.» Waarom? «We kunnen het effect van criminaliteitspreventie niet meten.» Wat we niet kunnen meten, kunnen we niet weten. En wat we niet kunnen weten, heeft per definitie geen waarde. Vrij naar Lucebert: alles van waarde is berekenbaar.

Zo wordt «management» steeds meer gereduceerd tot sturen op afwijkingen van vooraf vastgestelde, meetbare, parameters. Daar hoef je geen inhoudelijke kennis meer voor te hebben. Van hoog tot laag zien we dan ook de opkomst van de manager die geen vak heeft geleerd. In houdelijke vakkennis staat in laag aanzien. Een vakman is eigenlijk een loser, die het niet tot manager heeft kunnen schoppen. Eigenlijk is hij verdacht, want hij hanteert inhoudelijke criteria, in afwijking van de officiële meetpunten.

Door de marktwerking zal het management zelfs in omvang toenemen. Want al die nieuwe marktrelaties moeten eerst worden gespecificeerd: wie doet wat, wanneer en op welke condities? De diagnose-behandelcombinaties (dbc) in de gezondheidszorg zijn daarvan een goed voorbeeld. Daarvan zijn er inmiddels zo’n zesduizend, die allemaal moeten worden beschreven en op risico’s beoordeeld. Want dat is de andere kant van de zaak: het model van de marktwerking veronderstelt mondige consumenten die opkomen voor hun rechten. Bij elke handeling ligt een juridische claim om de hoek. Toen de Rijks luchtvaartdienst een vliegtuig van Onur Air aan de grond hield – toch een normale handeling van een overheid die tot taak heeft het algemene belang van de vliegveiligheid te bewaken – dreigde deze luchtvaart maatschappij meteen met de rechter. Dus zal de uitvoering nauwlettend moeten worden bewaakt, om risico’s uit te sluiten. Die risicoreductie doet het management op zijn beurt toenemen in tal en macht.

Met de werkgelegenheid voor managers zit het dus wel goed.

Het is een sluitend systeem waaraan niemand zich kan onttrekken. Die onontkoombaarheid geeft de discussie over het «Angelsaksische» versus het «Rijnlandse» model de treurigheid van een achterhoede gevecht. Als de ene partij rugby speelt, terwijl de andere vasthoudt aan de spelregels van het cricket, is wel duidelijk wie wint.

In de zestiende eeuw ontdekte Sir Thomas Grasham, financieel ad viseur van de Engelse koningin Elisabeth I, dat beschadigde munten steeds weer terugkwamen in circulatie, terwijl mensen gave munten oppotten. Dit bracht hem tot zijn beroemde wet, de eerste in de economische wetenschap: «Bad money drives out good money.» De nieuwe wet van Grasham luidt: bad management drives out good management.

=