Profiel: Philips Honderd jaar Hollands

Dingen beter maken

Philips verdient zijn geld al lang niet meer alleen met gloeilampen en radio’s. En het bedrijf opereert op steeds internationalere schaal. Hoe Nederlands is de grootste multinational van ons land?

Patisserie Maurice in Eindhoven verkoopt zaterdag «Fritskes», gebakjes met een honing-caramelbavarois. Het blad Soeps heeft voor het aprilnummer allerlei ideeën bij elkaar «gefritst». Een verzorgingstehuis laat honderden ballonnen los. En Eindhovense studenten hebben het zweefvliegtuig dat Frits hun ooit schonk, opgeknapt om er zaterdag mee boven de stad te kunnen zweven.

Frits Philips wordt 16 april honderd jaar. De stad die haar ontstaan aan de Koninklijke Philips Electronics N.V. te danken heeft, wordt dan voor één dag Frits Philipsstad. De feestelijkheden in Eindhoven doen dorps aan. Dat lijkt vreemd. Tenslotte gaat het om de verjaardag van de laatste Philips, die tot 1971 nog topman was bij de multinational, een concern dat vorig jaar een omzet haalde van ruim dertig miljard euro, actief is in zestig landen en een website heeft waarop je kunt kiezen uit zeventien talen. Maar het is Philips ten voeten uit: enerzijds provinciaals en nog duidelijk tekenen vertonend van het familiebedrijf dat het ooit was, anderzijds heel internationaal. Of, zoals Frits Philips zelf zegt in zijn in 1976 uitgegeven memoires: we hebben de wereld als «ons werkterrein».

Dat internationale zat er al vroeg in. Azië mag dan de groeimarkt zijn waar Philips over drie jaar een derde van haar omzet vandaan wil halen, al in 1930 zette Philips op dat continent voor het eerst voet aan de grond, in de Indiase stad Calcutta. Lange tijd ging het alleen om verkooppunten, pas na de Tweede Wereldoorlog begon Philips in Azië ook te produceren. Inmiddels werken er bij Philips Azië meer mensen dan bij Philips Nederland. Volgens het jaarverslag over 2004 heeft Philips in Azië ruim vijftigduizend mensen in dienst, tegenover 26.772 in Nederland. In het moederland daalde het aantal werknemers de afgelopen twee jaar met ruim vijftienhonderd, in Azië steeg het daarentegen met meer dan zesduizend.

Ook in eigen land is er sinds Frits Philips veel veranderd. Het in 1891 opgerichte Philips mag van een aantal Brabantse dorpen een industriestad hebben gemaakt die nog steeds sterk met het bedrijf wordt geassocieerd, het hoofdkantoor staat inmiddels niet meer in Eindhoven. Met de verplaatsing ervan naar Amsterdam eind jaren negentig is het bedrijf in de ogen van Brabantse werknemers dan ook Hollandser geworden. Maar dat weerhoudt het hogere Philips-personeel en de gepensioneerde directeuren er niet van om, zoals afgelopen woensdag bij de uitwedstrijd van PSV tegen Olympique Lyon, rond te hangen in de skyboxen van de voetbalclub, gedeeltelijk uit liefde voor de sport, maar vooral om te netwerken.

Cor Boonstra, tot 2001 bestuursvoorzitter van Philips, was de motor achter deze verhuizing naar Amsterdam. Hij was dan ook geen échte Philipsman. Hij kwam van buiten, van Sara Lee. Volgens Marcel Metze, auteur van drie boeken over Philips, hoopte Boonstra met de verhuizing naar Amsterdam bij buitenlandse bedrijven topmanagers weg te kunnen kopen. Dat zou niet lukken als Philips in de saaie provinciestad Eindhoven bleef zitten. Die buitenlanders waren in de ogen van Boonstra hard nodig, omdat bij Philips vooral mensen werkten die «in isolatie hun kracht zoeken». Daarmee verzwakten ze het bedrijf.

Philips bestond al bijna honderd jaar toen in 1987 de Duitser Gerd Lorenz als eerste buitenlander lid werd van de raad van bestuur. Zo’n tien jaar daarvoor had Frits Philips in zijn boek 45 jaar met Philips nog gewaarschuwd voor vreemdelingen: «Wij menen dat een directeur die bij een Nederlands internationaal concern een vooraanstaande plaats in neemt, onze taal machtig moet zijn.» Op de jaarlijkse bijeenkomst van de Internationale Concernraad in Zwitserland was de voertaal tot midden jaren tachtig dan ook Nederlands.

De buitenstaander Boonstra is intussen opgevolgd door Gerard Kleisterlee, wel weer een echte Philipsman. Hij werkt er al dertig jaar. Maar in de vier leden tellende raad van bestuur heeft Kleisterlee vanaf eind deze maand nog maar één Nederlander als collega. De andere twee leden zijn buitenlanders: een Duitser en een nieuw bestuurslid uit Frankrijk. In de daaronder komende Groepsraad zitten vier Nederlanders, tegenover vijf buitenlanders. Maar er is iets opvallends aan de leden van deze twee bestuurslagen. De Nederlanders zijn allemaal jong begonnen bij Philips en in het bedrijf opgeklommen. Slechts één manager heeft ooit ergens anders gewerkt, maar dat bleef dichtbij: bij Daf. Van de buitenlandse topmensen is echter niemand groot geworden binnen Philips.

Kan een buitenlander die jong bij een buitenlandse vestiging van Philips begint dus niet tot de concerntop doordringen? Daar lijkt het inderdaad op. Maar het is ten dele ook het gevolg van het personeelsbeleid van vroeger. Toen was het gewoonte om Nederlands personeel in buitenlandse vestigingen op topposities te zetten, uitzonderingen daargelaten. Dat is inmiddels veranderd: Philips rekruteert het management nu vaak plaatselijk.
Cor Boonstra lijkt dus geslaagd in zijn opzet.

Marcel Metze schreef in zijn boek Let’s make things better dat bestuursvoorzitter Boonstra het bedrijf leidde zonder ervan te houden. Desgevraagd zegt Metze het verstandig te vinden dat Philips nu weer een bestuursvoorzitter heeft die is opgegroeid in het bedrijf: «Uit onderzoek blijkt dat topmensen beter van binnen kunnen komen. Alleen als een bedrijf een shocktherapie nodig heeft, is een buitenstaander aan te bevelen. Bij Philips was 1990 daarvoor het goede moment geweest.»

Maar toen trad Jan Timmer aan, ook een echte Philipsman. Timmer is van de operatie Centurion, die volgens hem nodig was om Philips van de ondergang te redden. Bij duizenden verdwenen toen de banen. Had Philips in 1989 wereldwijd nog ruim driehonderdduizend mensen in dienst, twee jaar later waren dat er al zo’n 65.000 minder. Op dit moment is dat aantal gedaald tot ruim 160.000.

Timmer moest vijftien jaar geleden puin ruimen. Philips had miljardenverliezen gemaakt bij de computerdivisie en leed per dag miljoenen verlies bij de ontwikkeling van een 1 megabit-geheugenchip. Het bedrijf had zich veel te lang, zoals Metze dat beschrijft, zelfgenoegzaam en arrogant gedragen. Het had geen idee meer wat er op de markt speelde. De grootste misser in de geschiedenis van Philips was de videospeler V-2000, bedoeld als wereldstandaard, en in de ogen van kenners ook inderdaad topkwaliteit, maar door een slechte marketing van het wereldtoneel weggespeeld.

Dat fiasco is Philips ten voeten uit: de worsteling tussen de ingenieurs en de verkopers. Metze noemt deze tegenstelling «het Anton en Gerard Syndroom». Het is een verwijzing naar de grondleggers van het bedrijf, de broers Philips, van wie Anton de koopman was en Gerard de ingenieur. Volgens Metze vielen met het mislukken van de V-2000 «de techneuten van hun voetstuk». Daarna mochten twee commerciële jongens het proberen, Wisse Dekker en Cor van der Klugt. Die brachten Philips verder naar de rand van de afgrond, waarop de financiële mannen Timmer en Boonstra aan het roer kwamen.

«Ik vind dat Boonstra de verkeerde keuze is geweest. Onder zijn leiding ging het met de mobiele telefonie niet goed en leidde het bedrijf in de VS grote verliezen», zegt Metze.

Met de komst van Kleisterlee keren volgens Metze de ingenieurs nu terug. Maar dan wel ingenieurs die niet meer vinden dat alles wat niet in Eindhoven is uitgevonden van mindere kwaliteit is. Ook hebben ze meer oog voor de commerciële kant dan hun voorgangers. Vooralsnog werkt het. Philips behaalde vorig jaar een winst van 1,6 miljard euro.

Dat wordt al lang niet meer verdiend met alleen gloeilampen en radio’s. Philips verkoopt inmiddels ook de Medical Systems’ Brilliance CT-scanner, heeft een methode ontwikkeld om met ultraviolet licht water te zuiveren, hetgeen wordt toegepast in Moskou en Beijing, en pronkt in de medische wereld met het iU22 ultrasound-systeem. Maar bij de consument is Philips vooral bekend om apparaten als de Senseo en niet te vergeten de Philishave. Frits Philips mag dan hebben gepleit voor het Nederlands als voertaal, het eenkoppige scheerapparaat dat in 1939 op de markt kwam, kreeg, heel slim, direct al zijn Engelse naam.

Frits Philips schrijft trots dat hij een proefapparaat van een tweekoppige Philishave meeneemt als hij in de oorlog door de Duitsers wordt gearresteerd. Tijdens zijn gevangenschap is hij daardoor «altijd keurig geschoren». Pieter Lakeman, auteur van het boek 100 jaar Philips, meent dat in de oorlogsjaren de slogan was: «Al gaat de oorlog nog zo scheef, wij scheren ons met de Philishave». Van de grote multinationals die Nederland kent is volgens Lakeman Philips een van de meest Hollandse bedrijven: «Hollandser dan Unilever of Koninklijke Olie/Shell. De top is toch grotendeels Nederlands, het hoofdkantoor zit in Nederland en ze doen geen grote buitenlandse overnames.» Wel steekt het hem dat de taal van het officiële jaarverslag Engels is: «Daarmee maak je je een kolonie van de VS. Het is onderhonden-gedrag. Maar ook dat is typisch Hollands, we laten ons graag vernederen.» Volgens Lakeman moet Philips zich veel meer opstellen zoals de Nederlanders in de Gouden Eeuw.

Lakeman mag zich dan geen fan van Frits Philips noemen, ook die verwees graag naar die tijd. Vooral naar de lessen die te leren zijn uit de neergang. De desastreuze verliezen die de Verenigde Oost-Indische Compagnie leed, zo memoreert hij in zijn boek, kwamen doordat de «Heeren Zeventien» in Amsterdam niet meer wisten met welke problemen hun mensen in Nederlands-Indië te kampen hadden. Niet geheel toevallig bestaat ook bij Philips een «Heren Zeventien», een club van financieel directeuren.

Maar de les van Frits Philips gold vooral de raad van bestuur en de Groepsraad van Philips. Willen die goed leiding kunnen geven, zo vond Frits Philips, dan moeten ze weten wat er speelt in de verre landen waar Philips actief is. Het klinkt mooi. Net als de zin dat «in de hiërarchie van een onderneming te veel informatie onderweg blijft steken». Hij wist dus al waar de zwakke stee zat: in de onderlinge communicatie. Maar in zijn lange tijd bij Philips heeft hij niet kunnen voor komen dat het in de jaren tachtig juist daardoor zo fout zou gaan bij «de Fabriek». Volgens Metze is de expansiedrift van Frits Philips daar mede debet aan. Net als Lakeman concludeert ook Metze dat Philips nog steeds heel Nederlands is: «Er wordt nog steeds heel veel research in Nederland gedaan.» Volgens Philips werken er drieduizend mensen bij Philips Research, vroeger Natlab genoemd. «Azië loopt wel in», weet Metze, «maar ik ben eigenlijk niet zo somber. Als veertig procent van de studenten aan de technische universiteiten uit het buitenland komt, dan kun je daar negatief over zijn, maar je kunt ook bedenken dat Nederland blijkbaar als kennisland nog steeds de moeite waard is.»

Als Metze zich al zorgen maakt over de Nederlandse geworteldheid van het bedrijf, dan verwijst hij naar de aandeelhouders: «Als grote buitenlandse partijen grip zouden krijgen op het bedrijf, dan bestaat het risico dat het zwaartepunt naar het buitenland verdwijnt.» Dat gevaar dreigt als het langere tijd niet goed zou gaan met Philips. Dan wordt het aantrekkelijk voor buitenlandse investeerders om aandelen te kopen en het bedrijf op te splitsen. Met een aan de winst gekoppelde bonus voor topman Kleisterlee – vorig jaar 867.000 euro, bijna vier keer zoveel als het jaar daarvoor – ziet het daar op dit moment niet naar uit.