Eiji Toyoda, 12 september 1913 – 17 september 2013

Eiji Toyoda was de Japanse Henry Ford. De Amerikaanse gigant inspireerde hem ook, maar het waren Toyoda’s eigen innovatieve ideeën waarmee hij de autofabrikant Toyota groot maakte. En op den duur kwamen de Amerikanen bij hem op bezoek.

Medium toyoda

In 1950 bezocht de Japanner Eiji Toyoda, die onlangs op honderdjarige leeftijd overleed, de gigantische River Rouge-autofabriek van Henri Ford in Detroit. Toyoda was toen kwaliteits­inspecteur bij een concurrerende automaker, de Toyota Group, een familiebedrijf dat zijn oom had opgericht.

Het bezoek van Toyoda was een geval van dwerg ontmoet reus. De Toyota Group hield zich voornamelijk bezig met textielproductie; de assemblage van auto’s, waarmee het bedrijf in de jaren dertig was begonnen, stond in 1950 nog in de kinderschoenen, mede omdat de Japanse regering de fabrieken in de Tweede Wereld­oorlog had geclaimd voor de productie van tanks. Op het moment dat Toyoda naar de Verenigde Staten ging, had zijn bedrijf in totaal nog geen drieduizend auto’s gemaakt. De fabriek van Ford produceerde zevenduizend auto’s per dag en hield er een systeem op na dat model stond voor het moderne kapitalisme, gestoeld op massaproductie en massaconsumptie.

Toyoda keerde terug naar Japan met een boek vol aantekeningen en een hoofd vol ideeën. Hij was onder de indruk van de capaciteit van de Ford-fabriek maar vond de productiemethodes verspillend. Efficiënter zijn dan Detroit bleef een levenslange drijfveer voor de Japanner, die opklom tot president van de Toyota Group. Hij ging uit van ‘kaizen’, dat in het Japans zoveel betekent als ‘continue verbetering’. Hij organiseerde zijn werknemers in teams en moedigde ze aan om mee te denken over hoe de fabriek efficiënter kon draaien. Ook hield Toyo­da geen voorraden aan en probeerde hij orders zo dicht mogelijk op de deadline af te maken.

De grootste innovatie waar Toyoda mee kwam, was het uitbesteden van de productieketen. In plaats van iedere bout, lamp of ieder wiel zelf te maken, kocht hij onderdelen in bij fabrikanten van over de hele wereld. Het grote voordeel: Toyota kon makkelijk van leverancier wisselen op het moment dat onderdelen ergens anders goedkoper waren.

Toyoda had ook een goede neus voor de wensen van de automobilist. In 1968 kreeg hij toegang tot de Amerikaanse markt, die hij veroverde met goedkope, onderhoudsarme autootjes. Hij was de bedenker van de Lexus, Toyota’s antwoord op de Mercedes en de bmw, luxe­bolides voor wie zich wil onderscheiden van de massa, die rondtuft in goedkope Japannertjes. Eind jaren negentig zag Toyoda (toen ere-­president en adviseur het bedrijf) dat er een markt was voor ‘groen’ consumeren. Prompt kwam Toyota met de Prius aanzetten.

Toen Eiji Toyoda op 17 september 2013 zijn laatste adem uitblies, was de automarkt onherkenbaar veranderd. Van de Toyota Corolla, het instapmodel, zijn er veertig miljoen verkocht, waarmee het de best verkopende auto aller tijden is. En terwijl de Amerikaanse ‘car belt’ langzaam een ‘rust belt’ wordt, gaat het Toyota voor de wind. Gemeten naar het aantal verkochte wagens is het de grootste autofabrikant ter wereld.

Het intellectuele primaat in de automobielindustrie was al eerder oostwaarts geschoven. Reisde Toyoda naar de Verenigde Staten om de kneepjes van het vak te leren, later kwamen de Amerikanen bij hem op bezoek. Toyoda probeerde zijn bedrijfsmodel lange tijd geheim te houden, maar vanaf de jaren tachtig waren de Toyota-fabrieken een populaire bestemming voor iedereen die iets wilde leren over efficiënte bedrijfsvoering.

De ‘Toyota Way’ werd wereldberoemd dankzij The Machine that Changed the World: The Story of Lean Production. Dit boek, geschreven door onderzoekers van mit, was het resultaat van een vijfjarig onderzoek naar de toekomst van de auto-industrie, maar de auteurs zagen de lichtvoetige bedrijfsvoering van Toyoda als voorbeeld voor allerhande organisaties.

The Machine that Changed the World werd in elf talen vertaald en meer dan zeshonderdduizend keer verkocht. Het inspireerde een hele generatie managementgoeroes die bedrijfs­voering à la Toyota predikten. Ook Toyota zelf slaat munt uit de zucht naar efficiëntie. Het bedrijf heeft een bloeiende consultancy-­afdeling die anderen uitlegt wat een ‘lerend bedrijf’ is en tips geeft om productie te stroomlijnen.

Ethisch stak Toyoda zijn concurrent eveneens de loef af. Het fordisme kreeg kritiek, met name uit linkse hoek. Aan de lopende band was een arbeider niet meer dan een stuk levend gereedschap, wiens enige autonomie bestond uit het kopen van de producten die hij zelf maakte. De Toyota-arbeider, zo was het ideaal, werkte in een team en moest zowel handen als hersens gebruiken.

De werkelijkheid was natuurlijk minder rooskleurig. Het Toyota-model kon pas worden ingevoerd nadat het bedrijf de macht van de protesterende vakbonden had gebroken. De Japanse arbeiders werkten langer, verdienden minder en stonden onder grotere druk dan hun lotgenoten in Europa en de Verenigde Staten.

En zoals Ford zijn stempel drukte op het kapitalisme van begin twintigste eeuw, zo is de filosofie van Toyota overal zichtbaar in de hedendaagse bedrijfsvoering. ‘Flexibel’ en ‘efficiënt’ zijn toverwoorden in managersland. De populaire flexcontracten weerspiegelen de instelling van Eiji Toyoda die zo weinig mogelijk ballast aan boord wilde hebben. Een technologiebedrijf dat zijn softwareontwikkeling naar India verplaatst, treedt in de voetsporen van de Japanner die het outsourcen uitvond.

Het is natuurlijk pure ironie dat de ‘Toyota Way’, waarin arbeiders moeten helpen het bedrijf te verbeteren, de zekerheden van de werknemer op losse schroeven zet. Maar daarmee is er wel een alternatief beschikbaar voor de sleetse aanduiding ‘neoliberalisme’: het toyotisme.

De Toyota-arbeider, zo was het ideaal, werkte in een team en gebruikte zowel handen als hersens