Topbankiers in een mijnenveld

‘Er is no mercy voor fouten’

Succesvolle elites gaan met de tijdgeest mee om aan de macht te kunnen blijven. Wiebe Draijer en Kees van Dijkhuizen, CEO’s van respectievelijk de Rabobank en ABN Amro, hebben dat spel goed leren spelen.

Medium groene artikel

De entree van het Rabo-hoofdkantoor aan de Utrechtse Croeselaan is een enorm binnenplein, overgoten door buitenlicht dat door grote glaswanden naar binnen valt. Het is bezaaid met golvende balies, behaaglijke zitjes en een hippe barista bar. Overal lopen, staan en zitten mensen, maar akoestiek en materialen sluiten iedere galm uit. Een speelplaats voor volwassenen, waar niemand zich een buil kan vallen.

Midden in dit ogen en oren strelende schouwspel wacht Wiebe Draijer zijn gast persoonlijk op bij de receptie, samen met zijn woordvoerder. ‘Wil je koffie?’ vraagt de Rabo-ceo na de begroeting. Wat een verschil met nog niet eens zo heel lang geleden, toen de raad van bestuur van de oude ABN Bank ontving in het monumentale gebouw van architect K.P. de Bazel aan de Amsterdamse Vijzelstraat. In fraaie stijlkamers, waar butlers in jacquet de koffie serveerden in crèmekleurige Wedgwood-kopjes.

Nu blijven we op ‘het Plein’, zoals de ruimte ook officieel heet. Waar Draijer zelf de cappuccino haalt, in een kartonnen beker. ‘Informeel overleggen’ doet hij bij voorkeur daar, zo schreef NRC Handelsblad onlangs in de special De (on)zichtbare topbestuurder. De rode draad: Nederlandse chief executive officers laten nauwelijks nog van zich horen. De mannen – en inmiddels een handjevol vrouwen – zijn het beu spitsroeden te lopen in de media. Schoon genoeg hebben zij vooral van de eeuwige discussie over hun beloningen. ‘Je wordt al snel geassocieerd met zakkenvuller’, zei een van hen tegen de krant. De redactie constateerde: ‘Het gevoel van verwijdering tussen topbestuurders en het publiek is wederzijds.’ De gemiddelde Nederlander kent zijn ceo’s niet meer en vertrouwt ze daardoor ook minder dan in de meeste andere landen het geval is, zo blijkt uit onderzoeken.

De gevolgen zijn ingrijpend. Topmanagers leiden niet alleen hun eigen onderneming, zij behoren tot de elite van wie je ook een breder, maatschappelijk georiënteerd leiderschap mag verwachten. Als zij niet meedoen aan het openbare debat, dan verarmt dat. Dat is ook de kritiek die ‘de’ elite al jaren ten deel valt: dat zij te weinig van zich laat horen, te weinig een baken is in de toegenomen verwarring. Over Europa, over migratie, over de economie, over populisme en de crisis van de democratie.

‘Elite’, zegt Draijer, ‘ik houd niet van dat woord.’ Tant pis, het beestje moet een naam hebben, en gezien zijn functie hoort hij nu eenmaal bij de club. Net als Kees van Dijkhuizen, zijn tegenvoeter bij ABN Amro. Draijer en Van Dijkhuizen behoorden tot de slechts vier van de 25 benaderde topmanagers die wél meewerkten aan de NRC-special. Ook De Groene Amsterdammer staan zij graag te woord. Maar Van Dijkhuizen begrijpt de weigeraars heel goed. ‘Als je als topman wordt beschadigd’, zei hij in de NRC, ‘beschadig je het bedrijf. Als je niets doet, kan het ook niet fout gaan. Er is no mercy voor fouten.’

Maar Draijer en Van Dijkhuizen kunnen zich niet permitteren om niets te doen. De kredietcrisis hakte er zwaar in bij het publiek. De grote financiële instellingen bleken tot de hoofdschuldigen te behoren, en sommige moesten vervolgens ook nog eens met tientallen miljarden aan belastinggeld worden gered. Dat zet veel kwaad bloed natuurlijk. Draijer en Van Dijkhuizen doen dus wel mee aan het debat.

Uit welk hout zijn deze twee mannen gesneden? Wat drijft hen? Kunnen we van hen nieuw leiderschap verwachten, die van hun banken meer sociale en financieel solide instituten maken, waar wij, hun klanten, weer vertrouwen in kunnen stellen? De een maakte carrière in het bedrijfsleven, de ander bij de overheid. Toch vertonen hun cv’s opvallende overeenkomsten.

Beiden groeiden op met ouders die allebei werkten. Zeker in de jeugd van Kees van Dijkhuizen – hij is van 1955 – was dat hoogst ongebruikelijk. ‘Vader en moeder werkten beiden bij de Rotterdamsche Bank’, één helft van de latere Amrobank. ‘Het was mijn moeder die vader bij die bank haalde. Alleen moest zij ophouden met werken toen ze kinderen kreeg. Dat vond ze verschrikkelijk, maar destijds schreef de wet dat nog voor.’ Vader schopte het tot directeur van het Amrobank-filiaal in Putten.

Wiebe Draijer werd geboren in 1965. De wet was inmiddels veranderd: zijn moeder hoefde niet meer te stoppen met haar werk als ontwikkelingspsycholoog. Zijn vader, naar wie hij is vernoemd, was werktuigbouwkundig ingenieur, tien jaar lang ondernemer en daarna een van de eerste negen hoogleraren van de nieuwe Technische Hogeschool Twente. Wiebe senior behoorde ook tot de oprichters van D’66 en was vier jaar lang lid van de Eerste Kamer.

Relatief welstandig, maar sober levend en met hoge verwachtingen van de kinderen: dat was de familiekring waarin de toekomstige topbankiers werden grootgebracht. ‘Mijn vader was christelijk’, aldus Van Dijkhuizen. ‘Een echte arp’er. Zijn huis bleef hij lange tijd huren van de bank. “Bezit kan ook een last zijn”, vond hij.’ Draijer heeft een vergelijkbare herinnering: ‘Mijn moeder deed altijd de belastingaangiften voor ons gezin. Als ze geld terugkreeg van de fiscus deelde ze dat met ons. Op een zeker moment vond ik mijzelf terug op de achterbank van haar Volkswagen Kever. Met een gloednieuw skateboard op schoot. Ik weet nog goed dat ik dacht: waar heb ik dit aan verdiend?’

Aandeelhouderswaarde is vervangen door ‘making money while doing good’ – Van Dijkhuizens nieuwe slogan

Bankieren was niet eens een optie in hun jeugd. ‘Ik wilde architect worden’, zegt Van Dijkhuizen. ‘Maar ja, ik had geen natuurkunde, dus dat feest ging niet door.’ Het werd economie, aan de Vrije Universiteit in Amsterdam. ‘Politieke economie domineerde in die tijd. Ik leerde nieuwe paradigma’s, over de invloed van lobbyisten en belangengroepen. Dat sprak mij sterk aan.’ Na zijn afstuderen koos Van Dijkhuizen in 1980 voor het ministerie van Financiën. ‘Voor al mijn banen ben ik gevraagd.’

Draijers droom was journalist te worden. ‘Mijn oom Henk Scheltes was redacteur bij NRC Handelsblad en schetste twee routes: de School voor de Journalistiek, of eerst “een vak leren”. Aangezien ik enigszins dyslectisch was, koos ik voor dat laatste.’ Net als zijn vader studeerde hij werktuigbouwkunde in Delft. Daarnaast was hij gedurende zijn gehele studie freelance journalist, voor NRC Handelsblad. ‘Voor een student was dat een rijk bestaan. Bij de NRC kreeg ik een kwartje per woord. Ik heb dat altijd een bizar businessmodel gevonden.’

Het gaf hem een ‘ontzettend brede kijk op de samenleving’. Na zijn afstuderen lagen er weer twee routes open. Aanbiedingen deze keer: wetenschapper worden, of consultant bij McKinsey. ‘Daar kon ik vrij snel werken op boardroom level. Dat leek me spannender dan onder aan de ladder van de wetenschap te beginnen.’ Boardrooms adviseren? Als jong broekie? ‘Tja, kijk’, zo blikt hij terug met een brede grijns, ‘als die organisaties mij dat vertrouwen geven, wie ben ik dan om daar vragen bij te stellen?’

Bij McKinsey begon Draijer in 1990. Het was de tijd van Thatcher en Reagan, van een nieuwe beurshausse ook. Jonge talenten deden niet meer aan politieke economie, ze haalden een mba aan een business school. Mede door toedoen van Tom Peters. Deze voormalige McKinsey-man publiceerde in 1982 In Search of Excellence, een studie naar ondernemingen die het beter leken te doen dan hun rivalen. Het deerde niet dat sommige van die bedrijven reeds bij verschijning een neergang hadden ingezet. Het boek ging in drie miljoen exemplaren over de toonbank.

Ook overheden raakten wereldwijd door dit virus besmet. Klonen van Peters verdienden fortuinen als adviseurs in search of public sector excellence, en met eigen bestsellers. Bedrijfsmanagement begon trekken te vertonen van een nieuwe religie. Topmanagers groeiden uit tot goeroes, ook in Nederland. Ja, dat was de vibe toen, erkent Draijer. ‘Maar wat de buitenwereld zag, was niet wat ik in de boardrooms aantrof: geen mannen die op alles het antwoord wisten. Het was veel aardser. Zij hadden problemen, en wij hielpen hen die op te lossen.’ Er viel hem nog iets op. De obsessie van ‘publiek’ voor ‘privaat’ leidde in de praktijk niet tot een toenadering. ‘Er was alleen contact op institutioneel niveau. Binnen de Sociaal-Economische Raad bijvoorbeeld. Ambtenaren en topmanagers kenden elkaar niet persoonlijk.’

Van Dijkhuizen beaamt dat. Bankiers? ‘Daar hielden wij ons niet mee bezig’, toen hij in 1980 bij Financiën begon. ‘Dat vonden wij geen bijzondere diersoort.’ Hij liep zijn eigen mars, door publieke instituties. Zijn eerste baan dompelde hem onder in de ‘stagflatie’: hoge inflatie én hoge werkloosheid. ‘Bijna iedere maand moesten we de Tweede Kamer berichten dat het financieringstekort weer met een vol procentpunt was opgelopen.’ Collega Gerrit Zalm verkaste naar Economische Zaken en nam Van Dijkhuizen mee.

Hij zou twaalf jaar bij EZ blijven. Bij Financiën had hij geleerd: het tekort moet naar beneden, maakt niet uit hoe. ‘EZ had meer oog voor de noden van het bedrijfsleven. Wij vonden de belastingen juist te hoog. Vooral de vennootschapsbelasting: die lag toen op 48 procent van de winst. Wij waren ook vóór deregulering.’ Economische Zaken won dat gevecht grotendeels, al kostte dat jaren. In 2000 keerde hij terug naar Financiën als thesaurier-generaal. ‘Ik heb de introductie van de euro gedaan. En het nieuwe toezicht op banken en verzekeraars, waaronder de oprichting van de Autoriteit Financiële Markten.’ Eén decennium eerder waren ABN Amro en ING Groep uit fusies ontstaan. ‘In de markt dacht men toen: groter is beter voor financiële instellingen. Daar waren wij ambtenaren het wel mee eens.’

De functie zette de kroon op zijn netwerk in politiek en overheid, en daarbuiten. ‘De thesauriers-generaal op Financiën van toen en nu blijven elkaar opzoeken.’ Velen van hen eindigen in een raad van bestuur. Zoals Piet Korteweg bij Robeco, en Cees Maas bij ING Groep. Toen Van Dijkhuizen in 2005 zijn 25-jarig jubileum in rijksdienst vierde, werd hij gevraagd als chief financial officer bij nibc, een kleine zakenbank. Hij ging het eerst bespreken met Nout Wellink, de baas van De Nederlandsche Bank: moet ik dit wel doen? ‘Nout zei: “Ga erheen. Daar kun je het vak van bankier leren.”’

Hij belandde in een totaal andere wereld. ‘Bij de overheid kende ik de werkvloer van haver tot gort, omdat ik van onderaf was opgeklommen. Bij die bank niet. Ik begreep er niets van.’ Waarom was hij dan gevraagd? ‘Omdat ze daar wisten dat ik het wel heel snel zou leren begrijpen, haha!’ Dat klopte, maar het werd geen easy ride. Twee jaar na zijn aantreden begon de kredietcrisis. In een race tegen de klok moest Van Dijkhuizen bezittingen verkopen om de schulden van nibc af te lossen. ‘Wij hadden geen spaarders voor de funding van onze activiteiten, zoals alle andere banken.’ Weer kreeg hij aanbiedingen in die tijd, maar hij sloeg ze allemaal af. ‘Ik wilde mijn klus afmaken.’ Dat zou zevenenhalf jaar duren. Tweeënhalf jaar langer dan hij zich had voorgenomen.

Waar Kees van Dijkhuizen in het bedrijfsleven belandde, raakte Wiebe Draijer juist verzeild in de publieke sector. ‘Heel vroeg al’ in zijn loopbaan als consultant wilde hij zelf ook eens aan de knoppen komen te zitten. In 2003 werd hij directeur van McKinsey Benelux, en daarmee voor het eerst zelf manager. Vier jaar later vroeg het kabinet-Balkenende hem voor het Innovatieplatform, dat tot 2010 zou blijven bestaan. Dit platform liet prachtig zien hoe de polderelite zichzelf behoedzaam ververst.

‘We moeten bij de bank wennen aan een minder vastgeroeste mentaliteit’

Usual suspects hielden het stuur vast: premier Balkenende zelf, Alexander Rinnooy Kan. Veertien van de negentien leden waren man. De breuk met het verleden begon pas bij de vijf vrouwen, onder wie Melek Usta, Zwarte Zakenvrouw van het Jaar 2006, en Suzanne Hulscher, hoogleraar Water Engineering. Slechts één lid, Bas Verhart, had een staat van dienst in innovatieve startups. Draijer was nieuwe wijn uit een oude zak: zijn McKinsey-voorgangers Pieter Winsemius en Mickey Huibregtsen draaiden ook al mee in dit soort praatclubs.

Het platform kreeg veel kritiek, maar het bracht wel private en publieke leiders als individuen met elkaar aan tafel. Dat moedigde Draijer aan in 2009 samen met anderen zelf zoiets te beginnen: de ‘Singer-tafel’, genoemd naar de plek van samenkomst, het gelijknamige kunstencentrum in het oude Gooise dorp Laren. ‘Informele ontmoetingen tussen topambtenaren, topmanagers en bestuurders van universiteiten en ziekenhuizen.’ Het kostte tijd om de kloof tussen private en publieke disgenoten te dichten. ‘De eerste paar bijeenkomsten waren de deelnemers vooral bezig elkaar beter te leren kennen.’

Beide platforms lanceerden ook Draijer zelf. In 2012 verliet hij McKinsey om Rinnooy Kan als ser-voorzitter op te volgen. Twee jaar later al weer werd hij de nieuwe baas van de Rabobank. Een man van buiten, die nieuwe impulsen moest geven aan een bank die net een slepende crisis achter de rug had. In de bestuurlijke top, en tussen de top en de ‘leden’ van deze bancaire coöperatie zonder beursnotering: de lokale Rabobanken.

Om vergelijkbare redenen werd Van Dijkhuizen begin dit jaar de nieuwe baas van ABN Amro, waar hij in 2013 was aangetreden als chief financial officer. De opvolging van Gerrit Zalm ontaardde vorig jaar in een zeer publieke rel. Tussen commissarissen en bestuurders van de bank onderling, en tussen hen en minister Dijsselbloem van Financiën, sinds de noodgedwongen redding in 2008 nog altijd grootaandeelhouder van ABN Amro. De bank wilde een ervaren bankier, de minister liefst een buitenstaander, met een meer ‘maatschappelijke antenne’. Het werd Kees van Dijkhuizen. Een safe pair of hands, gepokt en gemazeld aan publieke en private fronten.

Draijer en hij opereren in een mijnenveld zonder weerga in de bancaire geschiedenis. Gebukt onder de aanhoudende toorn van het publiek, ingesnoerd door steeds strengere wetten en toezichthouders. De kredietcrisis is nog lang niet vergeten. En on top of it all is er ook nog de dreiging van digitale verstoorders als Adyen en Bunq. De twee topbankiers beantwoorden al deze uitdagingen met een charmeoffensief.

Draijer is actief in NL2025, een soort ser en Innovatieplatform ineen, met net zo’n mix van leiders en prominenten uit verschillende domeinen, alleen deze keer uitgebreid met topsporters. NL2025 zet zich in voor ‘excellent onderwijs’, ‘duurzame groei’ en een ‘vitale samenleving’. Dezelfde zachte, positieve speerpunten zie je terugkeren in de strategieën van de beide ceo’s voor hun banken. Rabobank wil ‘een bijdrage leveren aan het welzijn en de welvaart in Nederland’, en als grote internationale speler in de food- & agribusiness helpen het wereldvoedselvraagstuk op te lossen. ABN Amro gaat haar commerciële en particuliere hypotheekklanten aansporen hun gebouwen en huizen te vergroenen. Inclusief de financiering van de benodigde investeringen. Aandeelhouderswaarde is vervangen door making money while doing good – Van Dijkhuizens nieuwe slogan.

Saying sorry is een andere belangrijke activiteit. Eind september maakte Draijer in de Tweede Kamer publiekelijk zijn excuses voor de duizenden slachtoffers van de rentederivaten die Rabobank hun had verkocht. Hij beloofde ‘ruimhartige’ schadevergoedingen. ABN Amro groeit als enige Nederlandse grootbank in woninghypotheken. Dat neemt niet weg dat jonge starters op de woningmarkt nog altijd moeizaam aan een hypotheek komen, zelfs als ze kunnen aantonen al jaren goed te verdienen. Van Dijkhuizen geeft dat grif toe: ‘Hypotheken hebben wij genoeg, ook voor die mensen. Maar het hele proces van aanvragen, checken op kredietwaardigheid en afsluiten gaat bij ons nog veel te langzaam. Daar kunnen we nog veel aan verbeteren.’

Er is niets mis aan de nieuwe, energieke positiviteit van deze twee bankiers. Maar het is niet het hele verhaal. Nog in juli had Draijer geweigerd mee te werken aan een regeling voor de rentederivaten die Dijsselbloem had voorgesteld. Hij zwichtte pas toen hij alleen bleek te staan: ABN Amro en ING Bank deden wel mee. Dat was geen persoonlijke Alleingang: Draijer had meer tijd nodig omdat hij eerst zijn leden moest raadplegen. Achter hun goed afgestelde maatschappelijke antenne zijn Draijer en Van Dijkhuizen soepel en wendbaar – en keihard als het moet. Beiden voeren forse saneringen door. Draijer in zijn totale personeelsbestand – negenduizend minder fte’s, uiterlijk in 2019. Van Dijkhuizen in de top. ‘We moeten bij de bank wennen aan een minder vastgeroeste mentaliteit’, zei hij tegen Het Financieele Dagblad.

Succesvolle elites gaan eerst en vooral met de tijdgeest mee om aan de macht te kunnen blijven. Dat is altijd zo geweest. Draijer en Van Dijkhuizen hebben dat spel goed leren spelen. Neem het strenge Nederlandse bonusplafond. Zelf verdienen zij veel minder dan bankiers elders in Europa, laat staan in de VS. Daar zul je hen nooit hardop over horen klagen. Maar er spelen ook andere argumenten. De bonus cap remt hen in de rekrutering van toptalent, en maakt Nederland minder aantrekkelijk voor banken die Londen willen verlaten vanwege de Brexit. Even kwam een verruiming aan de orde in de aanloop naar Rutte III. Die heeft het niet gehaald. Toch moeten we niet gek opkijken als het er een keer van komt.

Praten, discussiëren, klankborden, hardop nadenken, sorry zeggen doet het duo voortdurend op twee niveaus. En plein public – Draijer ging als eerste Nederlandse topbankier een openbaar debat aan met Joris Luyendijk, die de bankiers op de sofa legde in Dit kan niet waar zijn. En in de beslotenheid van hun praatclubs. Ook Van Dijkhuizen schuift graag aan bij de Singer-tafel. Laatst nog, toen Jaap de Hoop Scheffer van de partij was, voormalig minister van Buitenlandse Zaken en secretaris-generaal van de Navo. ‘Het ging over de dreiging van Noord-Korea’, vertelt hij. ‘En over Poetin en Trump. Het is zeer de vraag of onze bank daar iets mee moet. Maar ik vind zulke gesprekken machtig interessant.’

Zoek voor de grap eens ‘Singer-tafel’ op Google. Het enige dat daar te vinden is, zijn onderzetters voor de gelijknamige naaimachine.