Een menselijk gezicht voor de uitvoeringsinstanties

Geen kinderbijslag voor wezen

Het beeld dat de uitvoering van beleid is verworden tot het afvoerputje van de overheid, is vaak niet terecht. Wie de problemen van de ambtenaren wil begrijpen, moet ook buiten hun muren durven kijken. Want welke ‘bedoeling’ zat er ook al weer achter al die uitvoeringswetten?

Alexander Pechtold spreekt als directeur van het Centraal Bureau Rijvaardigheidsbewijzen demonstrerende rijschoolhouders toe. Rijswijk, 23 februari © Robin van Lonkhuijsen / ANP

Alexander Pechtold zit voorovergebogen op zijn stoel en maakt gravende bewegingen met zijn armen. Hij is aan het dweilen, zo blijkt later, en probeert uit te beelden hoe hij zich voelde toen hij als vers aangetreden algemeen directeur van het Centraal Bureau Rijvaardigheidsbewijzen (cbr) voor het eerst met de Tweede Kamer van doen kreeg. Dankzij ‘een cocktail van een nieuw ict-systeem en een reorganisatie’ kampte het cbr met een gigantische achterstand en dus werd, met instemming van de Kamer, besloten het rijbewijs van 75-plussers automatisch met een jaar te verlengen, met als voorname nadeel dat dit over de grens niet zou gelden.

Pechtold probeerde ‘de shit’ (180.000 lopende dossiers in plaats van de gebruikelijke 30.000) zo snel mogelijk op te ruimen, maar werd continu op zijn schouder getikt door Kamerleden. De vragen, moties, amendementen en verzoeken (‘kunnen we een uitzondering maken voor 75-plussers met vakantiehuizen in Frankrijk?’) vlogen hem om de oren: ‘Laat me met ruuust’, wilde de oud-d66-fractieleider dan roepen, ‘ik ben aan het dweilen!’ Maar in nettere bewoordingen trok hij wel een lijn: ‘Dit kan nu echt niet!’

In de luwte van de Kamercommissie-toeslagenaffaire was er deze lente nóg een Kamercommissie, die veel minder aandacht kreeg: de Kamercommissie-uitvoeringsorganisaties, met als doel om tot een brede doorsnede te komen van de stand van de uitvoering in Nederland. Het balletje was gaan rollen door een motie van toenmalig cda-frontman Pieter Heerma in september 2019, gesteund door elf collega-fractievoorzitters. De toon werd direct gezet: ‘… constaterende dat er een opeenstapeling is van problemen bij uitvoeringsorganisaties van de overheid (…) en gaat over tot de orde van de dag’.

Feit: een opeenstapeling van problemen. Vraag: hoe komt dat? De constatering is voorbarig en daarmee veelzeggend, maar ook best te begrijpen gezien de vele incidenten die in de afgelopen jaren zijn langsgekomen in de Kamer en de media. Zomaar een paar krantenkoppen: ‘Zeker 175 gedupeerden van foute beoordelingen uitkering uwv’, ‘Belastingdienst opnieuw in fout: gedupeerde ouders krijgen onterecht incassobrief’, ‘Red mij uit de incompetente handen van het cbr’. De uitvoering staat er niet goed op in Nederland, maar dat hoeft niet per definitie te betekenen dat er sprake is van een ‘opstapeling van problemen’. Kampt de uitvoering daadwerkelijk met een systemisch probleem, zoals de Kamermotie insinueert?

Nou nee, constateert de Kamercommissie-uitvoeringsorganisaties in de eerste zin van haar conclusie: ‘De commissie benadrukt dat haar is gebleken dat Nederlandse uitvoeringsorganisaties in het algemeen goed presteren’ – opluchting – maar er gaan wel degelijk zaken fout: ‘er komen echter ook mensen klem te zitten door uitvoeringsproblemen – sommigen zelfs heel ernstig’. De hoofdoorzaak ligt niet zozeer in de uitvoering zelf, concludeert de commissie, maar in de driehoek: de ‘ruimte’ waar de Kamer, het departement en de uitvoeringsorganisatie samen komen om nieuw beleid en de uitvoering ervan samen te ontwikkelen. Deze figuurlijke driehoek blijkt namelijk daadwerkelijk fictief, want de interactie tussen de drie is minimaal of ontbreekt totaal. Als er sprake is van een systemisch probleem, lijkt dat buiten de muren van de uitvoering te liggen. De maatschappelijke en politieke aandacht voor de uitvoering was er al voordat de toeslagenaffaire tot haar politieke hoogtepunt kwam, eind 2020 (hoewel het ergste leed al veel eerder was geleden). In juni 2019 vroeg de ministerraad ABDTOPConsult (de huisconsultant van de rijksoverheid, bemand door voormalige topambtenaren) een probleemanalyse te maken met als doel ‘continuïteitsrisico’s te reduceren’, ‘de verandercapaciteit van uitvoeringsorganisaties te vergroten’ en ‘dienstverlening te verbeteren’. Twee maanden later volgde de motie van Heerma voor de Kamercommissie.

Spreken van ‘de uitvoering’ is direct al problematisch. Een uitputtende lijst van de zeker meer dan honderd organisaties lijkt er niet te zijn en ze bestaan uit een veelvoud van rechtsvormen. Je hebt agentschappen (zoals de Dienst Uitvoering Onderwijs duo of het rivm), zelfstandige bestuursorganen (zbo’s zoals het cbr of de Sociale Verzekeringsbank svb), rechtspersonen met een wettelijke taak (rwt’s, zoals de politie of het cbs), een schemercategorie van staatsdeelnemingen (de NS maar ook ABN Amro of klm) en dan heb je nog de Belastingdienst die vastzit aan het ministerie van Financiën.

Deze organisaties zijn in verschillende mate zelfstandig van de politiek en het ministerie, waarbij een dienst als de Belastingdienst het minst zelf te zeggen heeft. Ze leveren diensten aan bedrijven zoals de Rijksdienst voor Ondernemend Nederland (rvo), aan burgers zoals duo, of voorzien in een algemeen maatschappelijk belang zoals de politie, het Centraal Planbureau (cpb) of het rivm. Zonder dit specifiek te markeren richt de commissie-uitvoeringsorganisaties zich op de tweede groep, organisaties die een dienst leveren aan burgers. Of daar de problemen groter zijn is niet per se duidelijk, wel lijkt het logisch dat zich daar als eerste de meest schrijnende gevallen voor zouden doen die de beeldvorming beïnvloeden. Een verkeerd model van het cpb leidt immers nooit tot geschokte krantenkoppen en Kamervragen, een onterecht afgewezen arbeidsongeschiktheidsverklaring van het uwv wel.

De zelfstandigheid die uitvoeringsorganisaties genieten is niet vanzelfsprekend, daar is bewust voor gekozen sinds de jaren zeventig door politieke partijen met uiteenlopende ideologieën, met een explosieve toename van het aantal uitvoerders op afstand in de jaren tachtig en negentig, vertelt Sandra van Thiel, hoogleraar publiek management aan de Erasmus Universiteit. Dit gebeurde onder invloed van de school for new public management. Het idee was als volgt: de verwijdering tussen beleid en uitvoering zou de overheid dichter bij de burger brengen (volgens het principe van subsidiariteit) en de uitvoering zou meer als een bedrijf functioneren (en daarmee efficiënter en goedkoper werk leveren).

Dit alles gebeurde ‘haastje-repje’, vertelt Van Thiel: ‘Bestuurders en de politiek zijn in die hausse van verzelfstandigingen totaal het overzicht verloren, veel organisaties hoefden lang niet eens een jaarverslag te maken.’ Dat soort grove fouten zijn intussen wel rechtgetrokken, maar een gebrek aan coördinatie blijft bestaan, ‘elk ministerie doet wat anders en probeert telkens het wiel opnieuw uit te vinden’. Op verzoek van verschillende uitvoerders schreef Van Thiel er het boek Leren loslaten over. De belangrijkste denkfout die de politiek en haar ministeries maakten was dat ze na de ‘hausse van verzelfstandigingen’ op dezelfde voet door dachten te kunnen; ze vergaten dat ze formeel ook deels afstand namen van hun hiërarchisch overwicht.

‘Rijbewijzen Alexander, kom op! Wat moet jij daar nou mee?’ Het was een van de vele verbaasde reacties die Pechtold ontving van zijn politieke oud-collega’s toen hij bij het cbr aan de slag ging. Wat heeft een prominent politicus nou te zoeken in zo’n saaie uitvoeringsclub waar problemen zich dagelijks lijken te vermenigvuldigen, was de communis opinio op het Binnenhof. Het viel Pechtold op hoe weinig zijn oud-collega’s wisten van het cbr, ‘de interne Wikipedia’, zoals hij het noemt. ‘Hoeveel examens doen wij per jaar denk je?’ vroeg hij premier Rutte, die hem uiteraard enthousiast feliciteerde met zijn nieuwe baan. ‘Nou, dat moeten er wel tienduizenden zijn’, zei Rutte. ‘Klopt!’ zei Pechtold, ‘maar dan per week.’ Het cbr heeft zestig locaties, ruim tweehonderd producten en doet anderhalf miljoen examens per jaar.

‘Er worden borrels gegeven als de Eerste Kamer akkoord is gegaan met nieuw beleid. De uitvoeringsproblemen komen toch na je tijd’

Het is flauw zwaarwegende conclusies te hangen aan deze inschattingsfout, maar het zegt wel íets over het kennisniveau van de uitvoering op het Binnenhof. Daarom is het belangrijk scherp te zijn op de nieuwste trend in de plenaire zaal. Sinds de toeslagenaffaire regent het ‘menselijke maat’ en ‘maatwerk’ in toespraken van politici, woorden die ongetwijfeld ook veel terug zullen komen in het nieuwe regeerakkoord. Ook Rutte pleitte onlangs voor ‘een club tussen kabinet en Kamer met een menselijk gezicht vanuit de overheid’, als vangnet voor burgers die verstrikt raken.

Die zes miljoen toeslagen en drieënhalf miljoen aow-uitkeringen die de uitvoeringsinstanties van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid maandelijks verwerken, dat is nou eenmaal ‘gestandaardiseerde bulk’, zegt minister Wouter Koolmees in een interview met De Correspondent samen met zijn secretaris-generaal Loes Mulder, ‘dat is geen menselijke maat’ en dat moeten we ook vooral niet ambiëren, lijkt hij te zeggen. ‘De discussie moet gaan over mensen die in de problemen komen en tussen wal en schip belanden’, vindt hij. Mulder is het daar niet mee eens: ‘Individueel maatwerk kunnen we nooit waarmaken, maar je kunt het wel zo vormgeven dat de menselijke maat maximaal in je processen zit.’ Ze vreest dat de roep om de menselijke maat ‘een gevoel oproept dat mensen nooit meer teleurgesteld mogen worden’.

De Belastingdienst is weer open voor mensen die hulp nodig hebben bij het invullen van hun belastingaangifte. Rotterdam, 14 juni © Jerry Lampen / ANP

Menselijke maat en maatwerk worden veel door elkaar gebruikt, maar zijn niet hetzelfde, benadrukt Hans van der Vlist, ex-secretaris-generaal bij het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. Samen met Dick Heerschop (oud-Chief Information Officer bij de politie) schreef hij op verzoek van het kabinet het ABDTOPConsult-rapport Werk aan uitvoering. ‘Menselijke maat is dat je iedereen behandelt zoals hij of zij dat wil – voor de ongeveer tachtig procent die alles snel en digitaal wil, is dit ook menselijke maat’, legt hij uit. ‘Maatwerk is ruimte om de regels anders toe te passen, uitzonderingen maken wanneer dat nodig blijkt.’ Feit is dat zo’n twintig procent een digitale omgeving niet als menselijke maat ervaart en vastloopt, en dat lijkt Koolmees te bedoelen wanneer hij zegt in te zetten op ‘de mensen die tussen wal en schip belanden’.

Een deel van de samenleving ontbreekt het aan voldoende ‘doe-vermogen’, constateerden de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (wrr) en de Ombudsman eerder al, en deze kwetsbare groep verdient andere – of extra – aandacht. De Kamercommissie plakt hier een geschat aandeel van twintig procent van de bevolking op, Heerschop en Van der Vlist splitsen ‘de mensen die in problemen komen’ op in drie groepen, met onderlinge overlap: zo’n twintig procent is beperkt digitaal vaardig, drie procent is algeheel niet zelfredzaam en dan is er nog een variërende groep tijdelijk niet zelfredzaam vanwege een grote levensgebeurtenis als een scheiding, baanverlies of overlijden van een naaste.

Rutte’s idee voor ‘een club met een menselijk gezicht’ is daarom best sympathiek maar ook weinig revolutionair. Want natuurlijk hadden uitvoeringsorganisaties ooit zelf een ‘club’ die ‘mensen in de knel’ hielp, maar die onder het mom van efficiëntie is wegbezuinigd. Zo kreeg de Belastingdienst in 2010 een taakstelling (bezuiniging) van 450 miljoen, plus extra taken (zoals de gewraakte toeslagen); Balkenende IV, Rutte I en Rutte II bezuinigden voor 43 miljoen op duo die daarop besloot ‘de dienstverlening aan de klant te versoberen’; de Sociale Verzekeringsbank was goed voor 47 miljoen aan bezuinigingen tussen 2011 en 2018, bekostigd door ‘de vermindering van fysieke dienstverlening’; en het uwv kreeg na een fusie een bezuiniging van vijfhonderd miljoen op zijn bord, met name bij elkaar geschraapt door ‘de vermindering van fysieke dienstverlening’, en moest het met bijna veertig procent minder personeel rooien. Intussen zijn economen en beleidsmakers het erover eens dat die bezuinigingen na de crisis meer kwaad dan goed hebben gedaan, hoewel premier Rutte stug volhoudt dat de bezuinigingen noodzakelijk waren en ons het broodnodige ‘appeltje voor de dorst’ boden in deze coronacrisis. Maar dat er zo diep gesneden is in het vlees van de uitvoerders, zegt iets over de status van uitvoerend Nederland.

Wie carrière wil maken bij het rijk blijft weg bij de uitvoering, vertelt een anonieme topambtenaar begin 2020 tegen de NRC: ‘Er worden borrels en fuiven gegeven als de Eerste Kamer akkoord is gegaan met nieuw beleid of nieuwe wetgeving. De uitvoeringsproblemen komen toch na je tijd.’ Afgelopen jaar bleek het andermaal waar: ministers, staatsecretarissen of zelfs een kabinet vallen niet over beleid maar over de uitvoering.

Gevraagd naar de quote van de NRC erkent Van der Vlist: ‘Het is echt wel een beetje waar.’ Beleid heeft ten onrechte een hoger prestige dan de uitvoering, merkt hij. Als het aan hem ligt wordt werkervaring in de uitvoering een verplichting voor de ambtelijke top. Ook in de politiek valt daar wat voor te zeggen, vindt André Bosman, tot maart 2021 Kamerlid voor de vvd en voorzitter van de Kamercommissie-uitvoeringsorganisaties. ‘Er was verbazing alom toen Pechtold aan de slag ging bij het cbr, maar er zouden vaker politici van zijn kaliber naar de uitvoering moeten.’ Er heerst een perceptie dat hét gebeurt op de departementen, merkt Bosman, en de uitvoering zou er niet toe doen, terwijl juist dáár het eerste contact met de burger is. ‘Doe maar eens een gedachte-experiment: een jaar geen beleid of een jaar geen uitvoering. Ik weet wel in welk scenario er paniek uitbreekt.’

Kampt de uitvoering met een reputatieprobleem? ‘Ja ja ja!’ roept Pechtold uit in zijn werkkamer, ‘en echt onterecht. Er wordt in de politiek neergekeken op de uitvoering, maar misschien nog wel erger, het is een blinde vlek. Wij bedenken een wet en zij lossen het maar op’, iets wat Pechtold met de wijsheid van nu zichzelf ook verwijt. Ook hij stemde ermee in om toeslagen bij de Belastingdienst te stallen, wat zou resulteren in de grootste uitvoeringsramp in de Nederlandse geschiedenis. ‘We denken iets briljants te hebben verzonnen aan de coalitietafel, maar hoe het uitgevoerd moet worden en hoeveel mensen daarvoor nodig zijn, we hebben geen idee.’

De Sociale Verzekeringsbank, verantwoordelijk voor sociale regelingen als de aow en de kinderbijslag, kan hierover meepraten. In 2015 besloot de Kamer tot een ‘stelselwijziging’ voor het persoonsgebonden budget (pgb, een budget waarmee zorgbehoeftige mensen hun zorg kunnen inkopen), dat de svb al uitvoerde voor een aantal budgethouders. Een ‘stelselwijziging’ klinkt onschuldig, maar het hield in dat het aantal budgethouders verzesvoudigde, van 25.000 naar 150.000, zegt Coen van de Louw, sinds 2015 lid van de raad van bestuur van de uitvoerder. Terwijl de svb druk bezig was met de voorbereiding op de explosie van nieuwe klanten, nam de Kamer in december 2014 nog een extra amendement aan dat resulteerde in nog eens tienduizend extra budgethouders op het bord van de svb, per ingang van de volgende maand, 1 januari 2015. Een ‘politieke window of opportunity’ deed zich voor en de politiek drukte door.

Slechts vier maanden later treedt Van de Louw in dienst bij de svb met een duidelijke opdracht: los de problemen op die begin 2015 zijn ontstaan rondom de ‘stelselwijziging’ van de pgb. De vrouw die hem aannam, Nicoly Vermeulen, moest enkele maanden later het veld ruimen vanwege de ‘zwaarwegende problemen’ bij de uitvoerder, aldus toenmalig staatssecretaris van Sociale Zaken Jetta Klijnsma, die ‘nieuw leiderschap’ nodig achtte. ‘We leerden ervan niet te veel tegelijk te willen veranderen’, zegt Van de Louw, want natuurlijk maak je fouten als je productie vervijfvoudigt, maar de svb stelde wel degelijk voorwaarden aan de reorganisatie in aanloop naar de stelselwijziging: ‘Initieel was daar ruimte voor, maar naarmate het niet lukte om aan de voorwaarden te voldoen, nam de druk enorm toe.’

Dat is een structureel probleem, constateren Van der Vlist en Heerschop in hun rapport dat ze de titel Ja, mits meegaven: ‘In de uitvoeringstoets (een analyse specifiek kijkend naar de uitvoerbaarheid van nieuw beleid – db) staat “ja, mits”. In het parlementaire proces verdwijnt de “mits” in de “mist”.’ De loyaliteit naar het ministerie is gigantisch, merkte Pechtold al snel. Van de Louw vergelijkt het met een ic-arts: ‘Ook al ligt je zaal vol, een arts zal patiënten toch niet weigeren. Dat is je beroepseer. Dat is bij ons net zo, we willen mensen helpen en dus wil je heel graag uitvoeren wat er wordt bedacht, ook al rek je daar soms je eigen grens een beetje bij op.’

De uitvoerder wordt het slachtoffer van zijn eigen ‘oneindige goede bedoelingen’, hoor je vaak terug, maar toch lijkt er meer te spelen dan beroepseer alleen. Beleid en politiek kijken met een zeker ‘dedain’ neer op de uitvoering, merkt Heerschop, en daarom is ‘het vergroten van de statuur en aantrekkelijkheid van de uitvoering’ een belangrijke uitkomst van hun rapport. Dedain is moeilijk te objectiveren, maar feit is ook dat uitvoerders doorgaans minder verdienen dan collega’s bij beleid. Natuurlijk, functies in de uitvoering en beleid zijn lastig te vergelijken, maar uitgezoomd geef je wel degelijk een signaal af: wij bij de overheid waarderen jullie minder. Dan moet je niet verbaasd zijn als de uitvoering zich ook daadwerkelijk minderwaardig gaat voelen, en niet in staat is nee te zeggen als het erop aankomt. Want als het politiek spannend wordt, blijkt de ‘z van zbo met potlood geschreven’.

Alexander Pechtold liep dertien jaar rond in de Kamer, maar had maar enkele weken bij het cbr nodig om in te zien wat een kwalijke rol de politiek kan spelen in de uitvoering. In de eerste brief die hij het ministerie stuurde maakte hij bezwaar tegen een ‘politieke interventie’. Na een minutieus proces van maanden had het cbr zijn tarieven voor het aankomend jaar vastgesteld en gedeeld met de Kamer, die ze met een snelle motie direct van tafel veegde (‘een tariefstijging bij een organisatie met zoveel problemen is toch niet te verantwoorden, mevrouw de voorzitter?’), en sloeg zo een gat van een half miljoen in zijn begroting. ‘Ik heb dat te accepteren’, zegt Pechtold, ‘maar ik wil wel markeren dat dit gevolgen gaat hebben.’ >

‘Een incident is soms gewoon een incident, we moeten ongeluk leren accepteren’

Het is ongebruikelijk voor het ambtelijke ABDTOPConsult om naar de politiek te wijzen, vertellen Van der Vlist en Heerschop, maar toch kreeg de politiek een heel eigen hoofdstuk in hun rapport. Want van begin tot eind loopt er een rode lijn van politieke interventies door de problematiek in de uitvoering, of het nou de bezuinigingen zijn, de continue slinger tussen fraudepreventie en dan juist weer dienstverlening aan de burger, de overhaaste en ondoordachte verzelfstandigingen of de onuitvoerbare wetten waar de uitvoering beperkt bij betrokken werd; de politieke vingerafdrukken zitten overal. Niets minder dan een ‘paradigmashift’ in de cultuur en werkwijze van de Kamer is nodig, vindt ABDTOPConsult. Oud-Kamerlid Bosman sluit zich daarbij aan: ‘De politiek is echt een voorwaarde. Als de Kamer niet verandert, kom dan over tien jaar niet aanzetten dat alles misgaat.’

Terug naar vroeger, toen de uitvoering dichter op het beleid zat, is echter niet de oplossing, vindt oud-secretaris-generaal Hans van der Vlist en daar sluit bestuurskundige Sandra van Thiel zich bij aan. ‘Er is ontzettend veel fout gegaan in die hausse van verzelfstandigingen’, vindt ze, maar dat betekent niet dat op afstand plaatsing per definitie slecht is, want dat weten we simpelweg niet. ‘Er is heel weinig geëvalueerd en wanneer dat wel is gedaan, is het beeld wisselend: het was positief, dan weer negatief of er was geen enkel effect zichtbaar.’

De vraagstukken nu zijn zoveel complexer, legt Van der Vlist uit, en daarvoor zijn nieuwe vormen van samenwerking nodig tussen uitvoering, beleid en politiek, vindt hij. ‘Dit is meer een probleem van werkprocessen dan van organisatiestructuren’, wat ook blijkt uit de verschillende organisaties waar problemen zich voordeden: bij zelfstandige bestuursorganen als het cbr, agentschappen als duo en de Belastingdienst die nog vastzit aan het ministerie. De ideeën voor een beter ‘werkproces’ zijn talrijk: de uitvoeringstoets in aanzien verhogen, structureel overleg tussen de Kamer en de uitvoering, het sturen van de jaarlijkse knelpuntenbrief die inzoomt op knelpunten in de wet- en regelgeving voor de uitvoering, een jaarlijkse evaluatie van een nieuwe wet en niet pas na vijf jaar, het structureel betrekken van de uitvoering bij beleidsvorming en in het algemeen meer aandacht besteden aan goede wetgeving zonder elke uitzondering aan de voorkant af te willen dekken.

De Kamer moet zich veel gedienstiger opstellen richting de uitvoering, zegt Bosman. ‘We moeten vragen: wat heb je nodig, hoe kan ik helpen jou je werk goed te laten doen?’ De wetgever moet accepteren dat niet alles honderd procent dekkend is te maken, vindt hij, integendeel: ‘Dat moet je niet willen, want dan wordt het veel te complex. Accepteer enige onzekerheid en bied zo ruimte aan professionals om hun werk te doen.’

Dat is de crux, vindt Pechtold. ‘Dinsdagmiddag twee uur (het vragenuurtje in de Tweede Kamer – db) is een ramp voor de uitvoering, want dan is er in een verzorgingshuis in Twente misschien wel iemand uit een bed gevallen. “Wat gaat de minister doen om ervoor te zorgen dat er nooit meer iemand uit bed valt in een verzorgingshuis?” Dan volgt er een motie die oproept de hoogte van alle bedhekken te controleren en certificeren. Maar een incident is soms gewoon een incident, we moeten ongeluk leren accepteren.’

De beleids- en uitvoeringsambtenaren moeten ook zelfreflectie tonen, vindt Van der Vlist, ‘en zich niet verschuilen achter de politiek’. Een kortere horizon is inherent aan de politiek – zo verdwenen alle leden van de commissie-uitvoeringsorganisaties uit de Kamer na de laatste verkiezingen – de ambtenarij is er júist voor om hier overheen te blijven kijken. De ambtenarij moet zich beter organiseren, want als beleid en uitvoering beter communiceren, kun je krachtiger en scherper adviseren en de politiek beïnvloeden, denkt hij. En als iets écht niet kan, zeg dan néé.

Eén ding is in ieder geval zeker: nog meer bezuinigen is simpelweg ‘geen optie meer’, schrijven Van der Vlist en Heerschop: ‘Investeren in toegankelijke loketten, voldoende vakbekwame mensen en een goede digitale infrastructuur is een must voor een goede toekomst van de vaste dienstverlening.’ De motie-Heerma riep op het ‘verlies van menselijke maat’ te onderzoeken en de Kamercommissie is duidelijk in haar antwoord: ‘De Tweede Kamer en het kabinet hebben de uitvoering jarenlang verwaarloosd’, met als resultaat: een groeiende afstand tussen de burger en de overheid.

‘De Nederlandse uitvoeringsorganisaties presteren in het algemeen goed’, begon de Kamercommissie, maar elke uitvoeringsorganisatie kent ook haar buikpijndossiers. Hoe ze omgaan met de groep van kwetsbare burgers lijkt de grootste uitdaging voor uitvoerend Nederland. Met als inzet: een herstel van vertrouwen tussen de overheid en een deel van haar burgers die zij onderweg verloren is. De Belastingdienst dient als negatief voorbeeld van hoe een verkeerde aanpak kan escaleren tot een ramp.

Zo kreeg de svb te maken met twee wezen: een oudere zus en haar broertje. De zus wilde voor haar broertje zorgen maar maakte geen aanspraak op kindertoeslag, ze was immers niet zijn ouder. ‘Dan moet je afstand nemen en je afvragen: handelen we nog in het oorspronkelijke idee van het systeem?’ vertelt Alex Corra van de Sociale Verzekeringsbank, de eerste beleidsmedewerker ethiek en recht in Nederland.

Niet het systeem, maar de bedoeling is leidend in de nieuwe werkwijze van de uitvoerder, gedoopt tot ‘Garage de Bedoeling’. Het idee is simpel. Je neemt het buikpijndossier – iets wat volgens de wet niet mag maar volgens de geest van de wet wel zou moeten kunnen, – zet een beleidsmedewerker, jurist, relatiebeheerder en uitvoerder in een ruimte, trekt ze een blauwe overall aan en laat ze de ruimte pas verlaten zodra ze een oplossing hebben. De nieuwe werkwijze zorgde niet alleen voor een herstel van de reputatie van de vergruisde svb onder moeilijke omstandigheden (de svb werd vorig jaar uitgeroepen tot de beste overheidsorganisatie), de zus kreeg ook de toeslag waar ze recht op had.

Ook het cbr heeft de weg naar boven weer ingeslagen, maar is nog niet op de gewenste eindbestemming. Laatst stond er weer zo’n column in de Volkskrant, vertelt Pechtold, over de ‘bruine rokerstanden’ van de examinatoren en waarom het cbr toch op van die onmogelijke plekken zit ‘tussen de Leen Bakker, Euromaster dé uitlijnspecialist, een naamloos autobandenbedrijf en talloze leegstaande industriepanden’. ‘Dat doet echt pijn hier’, zegt Pechtold, ‘examinatoren doen serieuze opleidingen met een streng selectieproces. En nee we zitten niet op de Zuidas nee, vind je het gek? We gaan hier om met belastinggeld.’

Bij het naar binnen lopen op locatie Arnhem, een wat verwaarloosd gebouw met een curieuze keuze voor de kleur van de kozijnen en inderdaad op een bedrijventerrein aan de snelweg, wenst Alexander Pechtold een kandidaat nog snel succes toe. Je moet ervan houden, zegt hij, ‘de geur van diesel en angstzweet, maar ik vind het heerlijk, je staat echt midden in de productie’. Kandidaten die net geslaagd zijn en dolblij hun ouders bellen of huilende tieners die net gezakt zijn en die hij probeert gerust te stellen: ‘Joh, het lukte mij ook pas de vijfde keer.’

Mist hij stiekem de glitter en glamour van het Binnenhof niet? Iets voorovergebogen in een stoel van zijn werkkamer met uitzicht op de snelweg begint hij te lachen: ‘Als je van het lambriserend en krakend parket op het Binnenhof naar de Plaspoelpolder te Rijswijk gaat, in dat níet echt architectuurprijzen winnende gebouw (het hoofdkantoor van het CBR – db)’, zegt hij met een hoge stem terwijl hij almaar verder dubbelklapt, ‘waar je voor de lunch kunt kiezen tussen een cafetaria en een eetcafé, dan denk je’, en hij hapt naar lucht, ‘dit is even slikken.’

Hij vervolgt: ‘En toch heb ik er geen dag spijt van. Ik mis de mensen uit Den Haag waar ik lief en leed mee deelde, maar als ik er nu zo naar kijk, denk ik toedeledoki. Been there done that, got a T-shirt.’