De kunst van het vragen

Gevers moet je verleiden

Musea moeten inventief zijn bij het vinden van financiering, ook onder de nieuwe Geefwet. Hoe vind je sponsors en mecenassen? En hoe hou je ze vast? ‘Je moet ze vooral aandacht geven. Anders ben je ze zo weer kwijt.’

Medium hh 15264972

De aankondiging van de bezuinigingen op kunst en cultuur in het eerste kabinet-Rutte veroorzaakte een schokgolf in de culturele sector. Niet in de laatste plaats in de museumwereld. De collectieve verontwaardiging over het dédain waarmee door politici over kunst werd gesproken is na twee jaar nog niet verdwenen. Maar intussen is er bij een aantal musea een nieuw elan ontstaan. Er moeten sponsors worden gezocht, bij particulieren en bedrijven. Dat lukt, stapje voor stapje. En alléén via een persoonlijke benadering. Directeur Annabelle Birnie van het Drents Museum verwoordt het nieuwe denken zo: ‘De bezuinigingen hebben het bewustzijn versterkt dat je bestaansrecht niet vanzelfsprekend is. Je moet opnieuw leren je te legitimeren ten opzichte van de maatschappij.’

Birnie was jarenlang wereldwijd verantwoordelijk voor de kunstcollectie van ing. Toen de collectie van 25.000 kunstwerken naar 14.000 moest worden teruggebracht, werd een deel geschonken aan musea, onder meer een schilderij aan het Drents Museum. Sinds eind vorig jaar is ze daar nu directeur. Het museum is van oorsprong een provinciaal museum, wat wil zeggen dat de provincie vier miljoen bijdraagt. Bij een omzet van acht miljoen moet de rest dus zelf worden verdiend. Een fikse uitdaging voor Annabelle Birnie en haar zeventig medewerkers (42 fte’s) en 35 vrijwilligers. ‘Vóór 2011 kwamen we rond met 80.000 bezoekers, nu moeten we er 150.000 hebben’, vertelt ze. ‘Maar eind september zaten we al op 160.000, met nog een kwartaal te gaan.’

De tentoonstelling van het terracottaleger uit de Chinese stad Xian in 2008 heeft in het Drents Museum een grote verandering teweeggebracht. Deze trok 300.000 bezoekers; zestig procent kwam uit Noord- en Zuid-Holland. Er heeft zich nu zelfs een Chinees bedrijf in Assen gevestigd als resultaat van twee bezoeken van de eigenaar aan de tentoonstelling. Sinds die tijd beziet de gemeente Assen, een stad met 70.000 inwoners, het museum met andere ogen. Birnie: ‘Wij hebben laten uitzoeken hoeveel een bezoeker besteedt in de stad. Dat bleek tussen de 25 en dertig euro te liggen. Dat heeft de gemeenteraad doen besluiten om ook als stad het museum te gaan steunen. Voor de huidige tentoonstelling over de Dode Zee-rollen betekende dat een bijdrage van 95.000 euro.’

Ook de horeca in de stad is anders naar het museum gaan kijken, voor het eerst heeft het museum een gift uit die hoek ontvangen, een flink bedrag. Birnie streeft nu naar een dienstverleningsovereenkomst met de gemeente. ‘Ik zou een factuur willen sturen. Zoiets als: wij vinden de eerste 50.000 een halve euro per persoon waard en 100.000 bezoekers een euro. Dat zou een mooie verdeelsleutel zijn. Een stad is erbij gebaat dat er meer bezoekers komen.’ Het subsidiebedrag van de provincie is voor Birnie een vanzelfsprekende zaak: ‘Wij beheren de collectie van de provincie, daar zijn kosten aan verbonden. Drie jaar geleden is de subsidie ingekort, daarna niet meer. Wij op onze beurt vinden dat 150.000 bezoekers een gemiddeld streefaantal is over drie jaar, ook om het subsidiebedrag te kunnen rechtvaardigen naar de politiek.’

‘Extra geld hebben we nodig voor baanbrekende tentoonstellingen, restauratie en educatie’

In het Drents Museum zijn horeca en winkel verpacht en ontvangt het museum een percentage van de winst. Birnie ziet deze onderdelen als service aan het publiek; inkomsten uit die hoek vormen maar een klein percentage van de omzet. Wel zou ze als cultureel ondernemer de mogelijkheid willen hebben om winst te maken: ‘De hele museale wereld heeft allerlei mogelijkheden om subsidies en fondsen aan te vragen. Die financieren altijd een deel van het project, nooit de exploitatie. Dat komt meestal neer op financiering van een tekort op een project. Ik zou graag geld krijgen op grond van een goed plan, waarmee ik winst kan maken.’

Ook het Kröller-Müller Museum ligt ver buiten de Randstad, maar trekt desondanks méér Nederlandse bezoekers dan het Van Gogh Museum in Amsterdam. Vorig jaar waren dat er 300.000. Lies Boelrijk is als marketing en business developer onderdeel van de directie en heeft zich in de tweeënhalf jaar dat ze in Otterlo werkt met veel energie en enthousiasme op het sponsorbeleid gestort. Tot die tijd was er in het museum nauwelijks sprake van een actief beleid om sponsors te trekken. Boelrijk deed bij Rabo Nederland ervaring op als manager cultuursponsoring en zit nu aan de andere kant van de tafel. Ze vertelt: ‘Onze ambitie is om tussen nu en eind 2014 anderhalf á twee miljoen in een fonds te krijgen, dan kunnen we even vooruit. Dat geld hebben we nodig voor alles waar nu geen geld voor is, als het ware de kers op de taart: restauratie van kunstwerken, grote, baanbrekende tentoonstellingen en educatie voor kinderen en jongeren.’

Het museum heeft een budget van twaalf miljoen per jaar. Een derde van de inkomsten is rijkssubsidie. Dat bedrag is precies genoeg om de kunstcollectie te beheren. Verder bedruipt het museum zichzelf, met inkomsten uit tickets en uitleen van kunst. De subsidiekorting van twee procent is opgevangen met natuurlijk verloop; van de 65 fte’s zijn de afgelopen jaren vijftien fte’s weggestreept.

Als voortrekkers van het Helene Kröller-Müller Fonds zijn twee initiatiefnemers gevonden: Alexander Pechtold en Johanna ter Steege. Beiden zijn sinds hun jeugd grote liefhebbers van het museum en ook nu nog frequente bezoekers. ‘De oprichters, het echtpaar Kröller-Müller, deed in het crisisjaar 1929 al een beroep op vermogende kunstliefhebbers’, zegt Boelrijk. ‘Zij noemden hun weldoeners Gulden Boekers. Dat begrip hebben wij in ere hersteld.’ De Gulden Boekers van het echtpaar Kröller-Müller schonken jaarlijks vijfhonderd gulden aan de collectie; tegenwoordig maakt het museum onderscheid tussen een Bronzen, een Zilveren en een Gouden Boeker. De laatste schenkt vijf jaar lang 5000 euro, of eenmalig 25.000 euro, een Zilveren Boeker vijf jaar 2500 euro of eenmalig 12.500, en de Bronzen vijf jaar 1000 euro of eenmalig 5000. Daartegenover staat dat maximaal gebruik gemaakt kan worden van de Geefwet; per categorie Boeker zijn er verder allerlei privileges voor de gevers. Boelrijk: ‘We hebben al een paar Zilveren en Bronzen Boekers en een Gulden Boeker is onderweg.’

‘Onlangs heeft iemand een schilderij van Jan van Eyck een tweede leven gegeven. Het proces heeft hij meebeleefd’

Om Boekers te winnen, speciaal in de Randstad, trekt het museum als een soort roadshow door het land en organiseert bijzondere bijeenkomsten, met vooraanstaande gastheren of gastvrouwen, op chique en normaal niet toegankelijke locaties als landgoed Groot Haesebroek, waar het echtpaar Kröller-Müller ooit woonde, en het Herbert Jachthuis in Wassenaar. Eens per jaar wordt een grote en bijzondere Boekernetwerkbijeenkomst gehouden. Voor Boelrijk zijn deze diners een belangrijk onderdeel van haar taak: ‘Heel veel met mensen praten, ze enthousiasmeren en proberen uit te nodigen voor deze bijeenkomsten. We zijn nu in gesprek met klm. Die hoorde tot de oprichters. Dus dat is een logische verbinding.’

Kunsthistorica Deirdre Carasso is vorig jaar bij museum Boijmans Van Beuningen in Rotterdam hoofd relatiebeheer en filantropie geworden, een nieuwe stafafdeling van zes mensen. Voor die tijd werkte ze op de afdeling educatie en publieksbegeleiding; daardoor kent ze het museum en zijn bezoekers door en door. Een groot voordeel bij haar nieuwe taak. ‘In tijden van tegenwind moet je investeren en vernieuwen en dat kost geld’, zegt ze. Ook Boijmans Van Beuningen heeft extra geld nodig voor restauraties, educatie en grote, geld verslindende tentoonstellingen. Het totale budget is ruim zeventien miljoen, ongeveer de helft is gemeentelijke subsidie. De rest verdient het museum zelf met tickets, horeca, de winkel en inkomsten uit donaties. Vorig jaar trok het museum 252.000 bezoekers.

Carasso werkt doelbewust vanuit de filosofie dat elke gift persoonlijk is en dat de samenwerking met particulieren en bedrijven bijdraagt aan de verankering van een museum in de maatschappij. ‘Achter elke gever zit een verhaal. Ik probeer er bij mensen achter te komen wat hun droom is. Een museum is een gemeenschap. Een plek waar je je hele leven terugkomt, als kind en als oudere. Vorige week sprak ik een moeder en dochter, vrienden van het museum. Zij gaan twee keer per jaar naar Boijmans Van Beuningen, waar de moeder ook al met háár moeder kwam. Ze vertelden dat ze, als ze voor een schilderij staan, gesprekken voeren die ze anders nooit hebben. Zo heeft onlangs iemand een schilderij van Jan van Eyck een tweede leven gegeven. Hij was erg geïnteresseerd in die periode en heeft samen met de conservator en de restaurateur het hele proces meebeleefd.’

Carasso vindt het niet altijd makkelijk om naar geld te vragen. Ze blijft, ondanks aandringen, discreet over voorbeelden en namen. Cruciaal is juist die persoonlijke benadering. ‘Je ontwikkelt een relatie. Je wilt elkaar leren kennen en vertrouwen opbouwen. Ook de gift is persoonlijk. Sommigen doen het voor de stad, anderen voor kinderen, de een wil anoniem blijven en de ander juist genoemd worden, als dat ons kan helpen. We zijn nu bezig een groep mensen te verenigen in de Zodiac-kring, genoemd naar de groep mecenassen die Salvador Dalí ooit heeft ondersteund. In de loop van 150 jaar hebben 1650 particulieren kunst aan het museum geschonken. We nodigen nu ieder familielid of erfgenaam uit om lid van die kring te worden en zo betrokken te raken bij het museum.’ Als laatste noemt Carasso de belangrijke rol van de bestuurders en de ambassadeurs van het museum. ‘Wat het Rijksmuseum gedaan heeft is fantastisch voor andere musea. Begunstigers zijn daardoor geïnspireerd en realiseren zich dat hun bijdrage belangrijk is.’

‘De directeur kwam een uur te laat. Inmiddels was de verzamelaar die zijn collectie wilde schenken vertrokken’

Bij de zoektocht naar sponsoring kwam het Kröller-Müller Museum ook in contact met ABN Amro, nu een founding partner. Binnen de bank was het idee ontstaan een platform te gaan ontwikkelen om ondernemerschap in de culturele sector te ondersteunen. Relatiemanager Bram de Jaeger was initiatiefnemer, inmiddels is er een intern netwerk gevormd van achttien medewerkers met allemaal hun eigen cultureel-zakelijke expertise, door De Jaeger het culturele hart van de bank genoemd. Zelf is hij een fervent theaterbezoeker, maar hij komt er rond voor uit dat de bank natuurlijk niet alleen maatschappelijke, maar ook commerciële motieven heeft en in de culturele sector potentiële nieuwe klanten ziet. ‘Als wij door tips en adviezen het bedrijfsmodel kunnen verbeteren verwerf ik een meer succesvolle klant. En een klant die succes heeft is goed voor de bank.’

Het netwerk ontstond na een conferentie met bankiers en cultureel ondernemers. In een Lagerhuisdebat was de stelling dat de culturele sector niet creatief genoeg is om zichzelf te verkopen. Een belangrijke uitkomst van de conferentie was dat veel medewerkers niet alleen zeer geëngageerd bleken in de culturele sector, maar ook hun kennis, netwerk en ervaring actief wilden inzetten. Gezamenlijk ontwierpen zij een nieuw businessmodel. Voorlopig fungeert de bank als platform, die potentiële partners introduceert bij culturele instellingen en zich inzet om de doelstellingen van de culturele sector mogelijk te maken, zonder dat het deze wat kost. De Jaeger: ‘Wij hebben ook klanten die graag willen doneren aan culturele instellingen en musea. Onze collega van filantropie-advies stelt ze dan bijvoorbeeld voor aan het Kröller-Müller. Mensen geven graag, als het doel maar goed wordt uitgelegd. De culturele sector heeft veel te bieden, maar legt nog onvoldoende uit waarvoor men het geld nodig heeft.’

Dat is ook de ervaring van Marc Noyons, fondsmanager en cultureel adviseur. ‘Geen enkele donateur trekt zomaar zijn portemonnee’, zegt hij. ‘Particulieren en bedrijven worden overvraagd. Beiden zijn bereid tot geven als er een concreet doel is waaraan zij bijdragen en als er continuïteit is in de onderlinge communicatie. Iets terugkrijgen is mooi meegenomen, maar dat is niet het voornaamste doel. Na de aankondiging van de bezuinigingen is overal paniek ontstaan, niet alleen bij de instellingen, maar ook bij de bezoekers. Dat is heel slecht geweest. Dat de overheid minder subsidie geeft snapt iedereen. Maar om cultuur een linkse hobby te noemen… Ik raad instellingen aan het planmatig aan te pakken. Ontwerp nieuwe verdienmodellen. Stel in ieder geval niet zomaar mensen aan die sponsors moeten werven. Dat heeft geen enkele zin. Die kennis heb je zelf niet in huis. Roep ook niet zomaar dat er gedoneerd moet worden. Het moet je gegund worden. Ik heb ook meegemaakt dat een directeur zijn kamer niet uit kwam, terwijl ik iemand bij me had die ter plekke een half miljoen wilde besteden. Nou, die heeft hij dus niet gekregen.’

Julienne Straatman is expert aan beide kanten. Zij geeft strategisch advies aan de culturele sector en is mecenas, een ‘strateeg met een culturele missie’, zoals ze zelf zegt, met een grote passie voor kunst. Over de culturele sector is ze kritisch: ‘Ik heb nooit onder stoelen of banken gestoken dat de sector te weinig ondernemend was. Woorden als marketing en commercie waren vies en bestonden niet eens. Het besluit van de overheid om de subsidieafhankelijkheid te verminderen heb ik toegejuicht. Ik was wel ontevreden over de toon en de manier waarop.’

‘Ook voor wie vijftig euro per jaar betaalt zouden instellingen alles uit de kast moeten halen’

Een goed voorbeeld van ondernemerschap vindt Straatman het Scheepvaartmuseum, waar ze zelf negen jaar lid was van de raad van toezicht. ‘We hebben een eigen verdienmodel opgebouwd. Winkel en restaurant zitten in een commerciële poot. Alles wat daar verdiend wordt komt ten goede aan het museum.’ Volgens haar is bij een aantal instellingen ‘de houding van incassobureau’ niet verdwenen. ‘Alleen veranderd is degene tot wie men zich wendt: bedrijfsleven en particulieren zijn nu verplicht ons te steunen, vindt men. Ik bracht eens een bezoek aan een museum in gezelschap van een grote verzamelaar die bereid was een groot deel van zijn collectie te schenken. Maar hij wilde eerst een goed gevoel hebben met de mensen met wie hij dealde. De directeur kwam een uur te laat. Inmiddels waren wij vertrokken.’

Als mecenas van substantiële bedragen ontving ze eens een brief waarin stond: dit is uw laatste termijn dit jaar. Toen dacht ze: dat is dan ook meteen de allerlaatste termijn. ‘Bij geven hoort vragen. Vragen is een belangrijk punt. Men schiet vaak met hagel. Geld nodig? Stuur iedereen een brief. Maar zo werkt het niet. De kunst van vragen is dat je de juiste snaar weet te raken. Men wil graag geven, maar men moet het gevoel hebben dat het ertoe doet, dat het wordt gewaardeerd. En dat heeft lang niet altijd met geld te maken.’

Annabelle Birnie van het Drents Museum beaamt dit: ‘Ik ben altijd op zoek naar de goede vraag. Dat blijft een zoektocht. Ik probeer me te verdiepen in Drentse bedrijven. Drente is een echte gemeenschap. Ook buiten Drente wonen veel mensen die iets met deze provincie hebben. Wij willen de geschiedenis van Drente tussen 1750 en 1850 tentoonstellen in meubels, et cetera. We hebben nu drie families betrokken bij het plan en veertig families gevraagd om het grootste poppenhuis van Nederland te helpen samenstellen.’

‘Je moet mensen eerst verleiden’, zegt Julienne Straatman. ‘Vervolgens de tijd nemen om iemand te verwennen. Dan proberen iemand te aan je te binden en vervolgens zien te houden.’ Ze komt vaak in New York en is voor 150 dollar per jaar donateur van het MoMA. ‘Als ik in de winkel iets koop kan men aan mijn kaartje zien dat ik donateur ben. “Oh, you are a member”, wordt er dan geroepen. Dan krijgt u nog extra korting! Iedere maand krijg ik een persoonlijke brief en een half jaar voor de verlenging van mijn gift een speciale brief met het verhaal wat ze allemaal met mijn geld hebben kunnen doen. Ook voor wie vijftig euro per jaar betaalt zouden de instellingen hier alles uit de kast moeten halen om te laten zien dat het de moeite waard is. Je bent een kweekvijver. En als honderdduizend mensen in Nederland vijfhonderd euro zouden betalen heb je een substantieel bedrag.’

Nederland staat wat goede gevers betreft op de derde plaats in de wereld. Maar men geeft niet aan cultuur. Straatman: ‘Vóór de Eerste Wereldoorlog was het particulier initiatief groot in dit land. Na de Tweede Wereldoorlog heeft de overheid alles op zich genomen, daardoor zijn we gemakzuchtig geworden.’ Als mecenas schenkt ze substantiële bedragen, omdat ze vindt dat de hoge culturele kwaliteit in Nederland moet blijven. Speelt de nieuwe Geefwet daarbij een rol? ‘Natuurlijk vind ik het fijn dat de fiscus ons stimuleert. Maar dat is niet de reden. Sterker nog: ik heb er moeite mee dat sponsors hoge eisen stellen aan wederkerigheid. Als je bereid bent een miljoen te geven maar er gaat voor de instelling twee ton af voor erkentelijkheid, geef dan minder en regel zelf je hospitality. Het bedrijfsleven zou moeten besluiten als mecenas te steunen en niet alleen om puur zakelijke redenen. Ik denk dat meer instellingen dan de weg daar naartoe zouden kunnen vinden. Nu worden ze vaak afgeschrikt door de keiharde deal die ze moeten sluiten. Maar die wederkerigheid kunnen ze niet waarmaken, omdat ze daar geen menskracht en geen geld voor hebben. Je grootste beloning is die tentoonstelling of dat concert dat dankzij jou wordt uitgevoerd.’

Lies Boelrijk denkt dat het de meeste gevers uiteindelijk niet te doen is om de tegenprestatie: ‘Daar kun je je als museum ook haast niet in onderscheiden, het gaat om achter de schermen kijken, misschien een reis meemaken. Gevers moet je vooral aandacht geven. Anders ben je ze zo weer kwijt. Aandacht kost tijd. In dat opzicht speelt de directeur een belangrijke rol. Deze wil men graag kennen. Museumdirecteuren worden onderhand bekende Nederlanders.


Beeld: Vincent Mentzel / HH