interview: «Het is een voordeel als je wordt onderschat»

«Het is een voordeel als je wordt onderschat»

Een paar jaar geleden stond mediamultinational Time Warner er beroerd voor. Met de komst in 2002 van Richard Dean Parsons als voorzitter en CEO keerde het tij. «Ik was thuis het middelste kind. Bemiddelen, dat was mijn leven.»

Toen u in mei 2002 de leiding van Time Warner overnam, stond het bedrijf op springen. Hoe heeft u het weer in de hand gekregen? Richard Dean Parsons: «Dat was niet zo’n bovenmenselijke opgave als veel mensen dachten, want de fundamentele onderdelen van het oude Time Warner, zoals de uitgeverij, de kabelmaatschappijen en films, liepen goed. Meteen na de fusie met America Online stortte de AOL-business in en ging het bergafwaarts met de Warner Music Group, net als met de hele muziekindustrie. Dus verkochten we onze muziekbusiness en andere niet-strategische activa om de balans te versterken en vervingen het management. We richtten onze aandacht op het gezond maken van AOL en ik denk dat we daarbij veel vooruitgang hebben geboekt. We zien nu weer een flinke groei in de AOL-busi ness, die per jaar ongeveer een miljard dollar aan beschikbare inkomsten genereert. AOL Europa maakt ook weer winst.»

Na de fusie van 2001 leek AOL op een ijsberg die het oude Time Warner-schip tot zinken zou brengen.

«De fusie pakte niet helemaal uit zoals velen van ons verwachtten. De internetbel knapte en we moesten de lekken dichten. We hebben het bedrijf gestroomlijnd en een nieuw managementteam op de brug gezet. Hun eerste belang ligt in het behalen van resultaten, niet in het opeisen van de eer.»

Toen u begon wekten de instortende beurskoers van AOL, boze aandeelhouders, onderzoeken door de autoriteiten en miljardenverliezen de indruk dat het einde van de wereld ophanden was. Hoe behoedde u de Titanic ervoor dat zij zou zinken?

«We ontdekten manieren om ons tekort van 30 miljard dollar in 2003 terug te brengen tot 16,8 miljard aan het eind van het derde kwartaal. Na jaren van problemen zit Time Warner nu weer op het juiste spoor. Afgelopen jaar bedroegen onze inkomsten 39,6 miljard dollar en we maken dit jaar wederom goede winst. Ons schip is lichter en gemakkelijker bestuurbaar geworden en het werk aan boord is leuker. Met Harry Potter en The Lord of the Rings hebben onze Hollywood-studio’s record omzetten gehaald. We beschikken over tachtigduizend mensen met enorme gaven. Met Warner Bros, New Line Cinema, CNN, Time, People, Fortune en AOL, onder vele andere, hebben we per genre de beste merknamen in huis.»

Eerst werden uw voorganger Jerry Levin en AOL-oprichter Steve Case in de hele wereld toegejuicht voor het sluiten van de grootste deal in de geschiedenis. U bent de enige hoge functionaris die de nasleep van die fusie overleefde. U heeft heel wat moeten incasseren.

Richard Dean Parsons: «Ja, we hebben heel wat moeten incasseren. Als je het mij vraagt, waren we zo’n anderhalf jaar lang het bedrijf waar iedereen het liefst tegenaan schopte. We haalden dagelijks de kranten. Al die tijd bleef mijn moeder van me houden.»

Niet alleen uw moeder. U moet ongetwijfeld een paar zeer machtige vrienden in de financiële wereld hebben. Als er sprake is van verliezen die hoger uitvallen dan de beurswaarde van een bedrijf, een instortende bedrijfstak en een slechte pers, raken banken doorgaans in paniek en zetten de kredietvoorziening stop. Bedrijven moeten dan hun faillissement aanvragen. Hoe bent u erin geslaagd in de zomer van 2002 een onontbeerlijk nieuw krediet van tien miljard dollar los te peuteren?

«Men moet zijn reputatie koesteren, want die is een echt bezit in een mensenleven. Je hebt in de markt de reputatie dat je een bepaald soort mens bent. En dat helpt. Rond de tijd dat ik deze CEO-baan kreeg, was ik niet bepaald iemand van wie niemand nog had gehoord. En de ervaring heeft meegewerkt.»

Waardoor werd de crisis bij het voormalige AOL Time Warner veroorzaakt?

«Het was meer een psychologisch probleem. Zoals ik zei deden de oude Time Warner-bedrijven het goed. Ze leverden miljardenwinsten op. We moesten alleen het moreel van de werknemers opvijzelen. Dus onze voornaamste taak was het herenigen van het bedrijf en het terugwinnen van het vertrouwen van de investeringsgemeenschap. Als we die richting konden vasthouden, wat betreft vertrouwen en doel gerichtheid, dan konden we veel bereiken. Dus het inprenten van eenzelfde visie bij de troepen was heel belangrijk. Het is als de vijf vingers en de vuist. Als je ze zo ver kunt krijgen dat ze samenwerken, kun je sterker zijn en meer bereiken. We moesten onze aandacht verleggen naar het vooruitbrengen van het bedrijf in plaats van onze wonden uit het verleden te likken.»

In uw jonge jaren werkte u als advocaat voor voormalig vice-president Nelson Rockefeller in Washington. Samen met hem trachtte u de reputatie van de Amerikaanse regering na het Watergate-schandaal en de Vietnamoorlog te herstellen. Wat heeft u geleerd in het Witte Huis?

«Om me gedeisd te houden. Het is een voordeel als mensen je onderschatten. Het komt erop neer dat je de basis legt voor je succes door je werk goed te doen.»

U bent een van de weinige bedrijfsleiders met de naam dat zijn woord en handdruk evenveel waarde hebben als een wettig contract. Washington en de zakenwereld, vooral de wereld van de media, staan bekend om hun kuiperijen en gaan door voor een haaienvijver.

«Ik ben geen intrigant. Ik geloof in eerlijk spel en oprechtheid. Intriges blijven je achtervolgen. Ze zijn niet de sleutel tot blijvend succes. Om het goed te doen, moet je in jezelf geloven en een paar echte capaciteiten ontwikkelen. Als advocaat ben ik erin getraind te letten op omstandigheden, situaties en feiten zodat ik ze kan analyseren. Daarna kom ik met oplossingen op de proppen. Iedereen heeft altijd problemen. En als jij degene bent die ze kan oplossen, dan zit je goed.»

Deze strategie vereist een hoop werk. Heeft een CEO een eigen leven?

«Ik wel. Ik geniet van muziek, in het bijzonder jazz, en ik houd van lezen en trainen met gewichten. Een paar jaar geleden heb ik een nieuw paradijs ontdekt, een kleine wijngaard in Italië die nu ons onderduikadres is. In onze wijngaard in Toscane zitten is zo totaal anders dan hier in New York op kantoor rondlopen. Geen wolkenkrabbers, geen verkeersopstoppingen, geen vergaderingen, enkel groene planten in een schitterend landschap. Ik ben een wijnliefhebber en ik verdiep me nu in de oenologie, de kunst van het wijn maken. We maken een Brunello Di Montalcino met de naam Il Palazzone. Een voortreffelijke wijn.»

De beurstoezichthouder SEC heeft twijfels over sommige boekhoudkundige praktijken bij uw dochter AOL. Hoewel u het woord AOL uit uw bedrijfsnaam heeft geschrapt, lijkt het erop dat uw AOL-verleden van vóór de fusie u blijft achtervolgen.

Richard Dean Parsons: «We hebben discussies gehad met diverse toezichthoudende instanties van de overheid, die sommige van die vroegere transacties doorlichten. Hopelijk kunnen we deze kwestie binnenkort uit de wereld helpen.»

Het strafrechtelijk onderzoek richt zich voornamelijk op een overeenkomst ter waarde van vierhonderd miljoen dollar die kennelijk is gesloten tussen Steve Case en de voormalige CEO van Bertelsmann Thomas Middelhoff. AOL heeft die som kennelijk geboekt als advertentie-inkomsten. Bertelsmann daarentegen waarschijnlijk niet. Insiders beweren dat deze overeenkomst door het management van AOL in elkaar was gezet om de beurswaarde van AOL voorafgaand aan de fusie op te krikken, met de bedoeling betere voorwaarden voor Time Warner te verkrijgen.

«Ik ben niet vrij om commentaar te geven op deze zaak.»

U heeft de bij benadering dertig miljard dollar schuld teruggebracht tot iets meer dan de helft. Hoe kreeg u dat voor elkaar?

«We hebben eens goed gekeken naar al onze onderdelen. Wat we binnen ons bedrijf willen, zijn onderdelen die in de komende drie tot vijf jaar gestage groei laten zien, om onze kredietwaardigheid bij onze investeerders veilig te stellen. Afhankelijk daarvan stellen we onze bedrijfsbalans bij. We houden die onderdelen vast waarbij we kunnen rekenen op gestage duurzame groei. We behouden de onderdelen die ons vooruit brengen en verkopen de onderdelen die niet aan dit criterium voldoen.»

Welke heeft u verkocht?

«In 2003 hebben we ons aandeel in Hughes Electronics voor ongeveer achthonderd miljoen verzilverd. We hebben ons vijftig- procent-aandeel in Comedy Central voor 1,2 miljard aan Viacom verkocht en onze hele dvd/cd-productie en fysieke distributietak aan Cinram International, voor een miljard. Microsoft ging akkoord met betaling van 750 miljoen aan Time Warner om een antitrustzaak af te kopen die AOL had aangespannen namens Netscape Communications. We hebben ook onze sportteams verkocht: de Atlanta Hawks en de Atlanta Thrashers. Dit jaar hebben we afgesloten met de verkoop van de opgenomen muziek en de muziekuitgeverij van Warner Music Group, die door een investeringsgroep geleid door Edgar Bronfman junior voor 2,6 miljard werden aangekocht.»

Hoe bent u erin geslaagd een noodlijdend bedrijf als Warner Music Group te verkopen?

«Warner Music Group bleef winstgevend, maar het maakte geen positieve groei door. We sloten een heel goede overeenkomst die in het voordeel was van zowel Time Warner als de investeringsgroep die het bedrijf overnam. Ik weet dat zij er ook een goed gevoel over hebben.»

Waarom heeft u het verkocht? Vanwege piraterij en kinderen die liever muziek branden dan kopen?

«Ik geloof niet dat piraterij de muziek industrie zal nekken. Maar digitale technologie en het vermogen om te downloaden zal de verpakking van cd’s veranderen in een singles-handel. Het financiële plaatje zal de komende drie tot vijf jaar eveneens veranderen. Maar dat was niet de ware reden waarom we het muziekonderdeel verkochten. We hebben de muziek verkocht omdat die te wisselvallig is. We weten niet waar het naartoe gaat, we weten niet wat de uiteindelijke samenstelling van die industrie zal zijn.»

U heeft aan de rand gestaan van een buitengewoon harde browseroorlog met Bill Gates. Gates heeft miljoenen dollars besteed aan headhunters om sommige van uw Netscape-afnemers over te halen tot zijn Microsoft-browser. Iedereen verwachtte een lang en bloedig juridisch gevecht.

«Bill Gates is slim. Als hij de kans krijgt zal hij het denk ik liever op een akkoord gooien dan vechten. Bill weet dat in een oorlog iedereen verliezen lijdt. Waar het om gaat is dat de ene kant meer verliezen lijdt dan de andere en vervolgens opgeeft. Maar iedereen verliest. Ik denk dat Bill dat heeft begrepen. Microsoft is het eerste bedrijf ter wereld op software gebied. Dus zijn we met ze om de tafel gaan zitten en hebben gezegd: ‹Jullie zijn een belangrijk deel van de uiteindelijke oplossing van het piraterijvraagstuk waarmee bestaande bedrijven worden geconfronteerd. Wij zijn een belangrijk deel van jullie vermogen tot innoveren en van het bieden aan klanten van nieuwe functionaliteit en dienstverlening in jullie operating systems. We zouden moeten samenwerken in plaats van te vechten.› Hij zei: ‹Dat is waar. Laten we bij elkaar komen en onze geschillen uit het verleden vergeten en naar de toekomst kijken.›»

Gates kocht uw bedrijf af voor 750 miljoen dollar.

«Ik eis de eer daarvoor niet op. Bill is een slimme vent.»

Het gerucht gaat dat u het Nederlandse productiebedrijf Endemol wilt kopen.

Richard Dean Parsons: «Ik ga geen commentaar geven op speculaties over een specifieke aanwinst, al zal duidelijk zijn dat ons bedrijf is geïnteresseerd in verdere internationalisering. Maar bij alle potentiële aankopen zullen we gedisciplineerd blijven en enkel kijken naar mogelijkheden die hun geld opbrengen en waarde scheppen voor onze aandeelhouders.»

Een paar jaar geleden doneerde Ted Turner een miljard dollar aan aandelen in zijn Time Warner aan de Verenigde Naties. Nu voert hij campagne tegen atoomwapens. Waar legt u het zwaartepunt aan het filantropische front?

«Ons zwaartepunt is onderwijs, maar ook kunst en culturele organisaties zonder winstoogmerk. We spannen ons in voor het versterken van het bestuur van openbare scholen in de stad New York en we helpen achterstandsjongeren toegang te krijgen tot de universiteit. We ondersteunen talloze groepen, van het New York Filharmonisch Orkest tot de Rock and Roll Hall of Fame. We ondersteunen ook programma’s die jongeren aansporen kunst te maken in samenwerking met professionele kunstenaars. Ik ben erg betrokken bij het Apollo Theater waar we de Amateuravonden hebben. Ella Fitzgerald, Michael Jackson en Stevie Wonder zijn daar allemaal hun carrière begonnen.»

U heeft groot succes gehad met ‹Harry Potter› en ‹The Lord of the Rings›. Het lijkt erop dat mensen in de hele wereld na 11 september 2001 een sterk verlangen hebben om aan de werkelijkheid te ontsnappen. Time Warner maakt miljarden door op dat verlangen in te spelen. Maar u verdient ook veel geld aan degenen die met beide benen op de grond blijven staan. Hoe doen CNN en de Turner-zenders het?

«CNN is ’s werelds voornaamste nieuws zender. Dankzij onze taal en onze internetnieuwsdiensten bereiken we miljarden mensen in de wereld. We hebben al een Arabische online-dienst en we blijven uitkijken naar mogelijkheden om de CNN-franchise naar meer landen te verspreiden.»

Door 11 september is de kloof tussen Oost en West breder en dieper geworden. Hoeveel invloed heeft terrorisme op uw branche?

«Er zijn niet veel aanpassingen geweest, behalve dat het moeilijker en gevaarlijker is voor journalisten om naar het Midden-Oosten te reizen. Maar 9/11 was een klaroenstoot voor de Verenigde Staten. Het zei ons: welkom in de echte wereld. Mensen in de VS dachten altijd dat de duistere zijde van de mensheid halt hield bij de grens. Nu is er een besef dat we deel uitmaken van de echte wereld.»

AOL heeft 29 miljoen abonnees in de VS en Europa, maar is er het afgelopen jaar twee miljoen kwijtgeraakt.

«AOL is nog altijd de grootste internetprovider van de wereld.»

Om AOL gezond te maken heeft u de hoogste leiding van AOL op de sofa gejaagd. Niet de sofa van de psychiater, maar erger: de sofa van de ontevreden AOL-klant die zijn abonnement had opgezegd.

«Het was belangrijker voor AOL om te begrijpen wat de klant nodig heeft dan wat je zelf denkt dat cool is. En het wordt nog belangrijker nu de branche volwassen wordt. In het derde kwartaal van dit jaar groeiden de inkomsten van AOL met 44 procent.»

Wat was uw grootste verrassing toen u CEO van Time Warner werd?

«Ik stond er versteld van hoe moeilijk het bleek te zijn de nieuwe mediacultuur van de AOL samen te brengen met de oude media cultuur van Time Warner. Dat was een grotere klus dan ik dacht, omdat ze zeer, zeer verschillend zijn.»

Insiders zeggen dat er een burgeroorlog heerste tussen de onderdelen. U heeft de naam dat u vijanden verandert in bondgenoten. Hoe heeft u zich voorbereid op uw rol van vredestichter?

«Ik was thuis het middelste kind. Ik ben op gegroeid in Brooklyn met drie zusters en een broer. Je weet wat dat inhoudt. Iedereen vecht de hele tijd met ieder ander en jij zit in het oog van de storm en probeert vrede te stichten. Bemiddelen, dat was mijn leven. Zorgen dat iedereen goed samenwerkt en samenspeelt.»

Wat deed u met degenen die maar doorgingen met hun privé-oorlogjes?

«Ik zei dat we de beste bedrijven en merk namen in de media en amusementsindustrie hadden, en het beste management rond die merknamen, en dat is geen slechte uitgangspositie. Mensen die er niet voor kiezen mee te doen met het programma, of die dat niet kunnen, moeten hun heil ergens anders zoeken.»

Hoe ziet de dag van een CEO in het grootste mediabedrijf van de wereld eruit? Bestaat hij uit ontbijt met Madonna, lunch met de president van de Verenigde Staten en ’s middags een kopje thee met koningin Elizabeth?

Richard Dean Parsons: «Het is heel wat minder glorieus dan je denkt. Natuurlijk ontmoet je als Chief Executive Officer van een groot bedrijf veel interessante mensen. En je hebt veel invloed. Je dagen zijn langer en je slaapt minder goed. Er blijft niet veel tijd over om beroemdheden te ontmoeten.»

U zei al dat u als voorzitter en CEO van Time Warner veel macht hebt. In welk opzicht heeft die positie u veranderd?

«Ik geloof niet dat ik veranderd ben. Ik was midden vijftig toen ik deze baan kreeg. Ik ben een beetje te oud om te veranderen. Dus wat je ziet is wat je krijgt.»

Wat drijft u en wat is uw grootste nachtmerrie?

«Mijn grootste nachtmerrie is mislukking. Ik heb een gezin. Ik heb kinderen. Ik heb vrienden. Ik wil ze het gevoel geven dat ik altijd mijn uiterste best heb gedaan. Dat drijft me. En ik ben competitief ingesteld. Niet overmatig competitief; competitief op de achtergrond. Dat betekent dat je gewoon niet zoveel lawaai maakt terwijl je concurreert.»

U staat bekend als een aardige man die niet wegloopt voor moeilijke besluiten. Is het mogelijk voor een CEO een goed mens te zijn?

«Dat moeten anderen maar zeggen. Ik hoop natuurlijk van wel.»

Vertaling: Aart Brouwer