Essay: Veerkracht in tijden van crisis

Ik worstel, maar hoe kom ik boven?

Wat voor een organisatie geldt, geldt ook voor een land: als je valt, moet je je weer oprichten, en als het slecht gaat, dien je je aan de malaise te ontworstelen. Een kwestie van veerkracht.

Medium 14 03 23 veerkracht

Het was een van de populairste begrippen van 2013: veerkracht. Er werden congressen aan gewijd, het speelde een hoofdrol in het wrr-rapport over de lerende economie, en het belandde uiteindelijk ook nog in de eerste kersttoespraak van de nieuwe koning. Soms onder eigen naam, soms onder verwante namen: aanpassingsvermogen, weerstandsvermogen, robuustheid, responsiviteit – allemaal net iets verschillend, allemaal verwijzend naar vergelijkbare noties. Het mooiste woord komt uit het Engels: resilience.

Wat wordt er met veerkracht bedoeld? In eerste aanleg vooral het vermogen om effectief te reageren op onvoorziene veranderingen. Dat is een lastige opgave voor mensen, en al helemaal voor organisaties en landen waarvan ook steeds vaker veerkracht wordt verlangd. De metafoor van het veerkrachtige rubberballetje dat moeiteloos terugspringt in zijn oude vorm is breed toepasbaar: op mensen die hun leven moeten hervatten na een grote tegenslag, op organisaties die hun koers moeten hervinden na een ingrijpende crisis, op landen die effectief moeten omspringen met onvoorziene bedreigingen. Voor geen van hen wordt het weer precies zoals het geweest is, maar bij voldoende veerkracht kunnen ze wel iets belangrijks behouden: hun kern, het wezen van hun identiteit, hun integriteit.

Heeft het zin het begrip zo breed te trekken? Kunnen organisaties of landen bijvoorbeeld iets leren van veerkrachtige mensen? Het antwoord is ja; in de eerste plaats al dat veerkracht bij mensen vooral verwijst naar een succesvol proces. Natuurlijk, eigen voorgeschiedenis speelt een rol, eerder aangeleerde kwaliteiten kunnen een groot verschil maken, maar de eerste opgave bij tegenslag is toch vooral om snel houvast te zoeken in de directe omgeving, bij oude bekenden of bij nieuwe deskundigen. Veerkrachtige mensen zijn niet onkwetsbaar en moeten zich soms uit diepe dalen omhoog worstelen. Maar uiteindelijk slagen ze erin greep te krijgen op wat hun is overkomen, of het nu een jeugd is in armoede of gebrek, een conflict in gezin of familie, of een confrontatie met bedreiging of geweld. Ze vervolgen hun leven met aangepaste doelstellingen, met schrammen en littekens, ‘sadder and wiser’, maar met de kern van hun persoonlijkheid intact. En ze kunnen ervan leren om veerkrachtige mensen te blijven die een stootje kunnen hebben, die wat minder snel schrikken van tegenslag, die weten wat ze waard zijn.

Is veerkracht bij tegenslag van tevoren voorspelbaar? Bij mensen niet echt. Wie altijd gewend is geweest aan ondersteuning heeft misschien een voorsprong in tijden van plotselinge crisis, maar wie verwend is door al te veel ondersteuning heeft eerder een achterstand. Sommige culturen bereiden beter voor op tegenslagen dan andere, sommige religies helpen en andere hinderen. Het bewijsmateriaal is uitgebreid en gemengd. Maar er zijn, zo blijkt uit al het onderzoek, wel persoonlijke kwaliteiten die de veerkracht bevorderen, eigenschappen zoals realiteitszin, doelgerichtheid, improvisatievermogen en zelfvertrouwen.

Natuurlijk, organisaties zijn meer dan de optelsom van hun medewerkers, een land is meer dan de optelsom van zijn burgers. Maar als het gaat om hun eigen vermogen om crises te overwinnen kunnen organisaties en landen inderdaad iets leren van veerkrachtige individuen, in een geschikte interpretatie van bovenvermelde kwaliteiten. Er zijn goede redenen om dat te willen doen; het begrip is niet voor niets zo populair geworden. Alleen al de teruglopende voorspelbaarheid van de omgeving waarin organisatie of land zich bevindt, is een voldoende aanleiding. Het vroegere omgaan met kwantificeerbare risico’s was voor hen al lastig; het accepteren van fundamenteel onvoorspelbare onzekerheden is de nieuwe opgave. Fundamenteel onvoorspelbaar, omdat de achterliggende bedreigingen vaak zonder precedent zijn, maar ook omdat hun oorzaken zich schuil kunnen houden in verre systeemuithoekjes die zich aan rechtstreekse waarneming onttrekken, net zoals, in de beroemde metafoor van Lorenz, een orkaan boven Texas een paar uur eerder in beweging gezet kan zijn door het geritsel van een enkele vlindervleugel boven Peking.

***

In zo’n bij vlagen onvoorspelbare, extreem volatiele wereld moeten organisaties overleven en landen hun zelfstandigheid veiligstellen. De luxe van een eenduidige toekomstvoorspelling wordt hun al lang niet meer gegund; wat vandaag nog zeker lijkt, kan morgen al zijn achterhaald. En dan komt het inderdaad aan op veerkracht, op het vermogen snel te reageren op die onvoorspelbare verandering zonder kernwaarden op te offeren, identiteit te verliezen of integriteit op het spel te zetten. Met als eerste stap in de voorbereiding daarop de vraag wat kernwaarden, identiteit en integriteit precies behelzen en de opgave om ze zodanig vast te leggen dat ze als plechtanker kunnen fungeren als de nood aan de man is.

Het Akkoord van Wassenaar staat symbool voor het middenveld dat in tijden van crisis de handen ineen slaat

Veerkracht heeft natuurlijk met aanpassingsvermogen te maken, maar aanpassing is in deze context een middel, geen doel. Het echte doel is om herkenbaar en met behoud van zelfrespect te overleven in tijden van crisis. Als het kan, door te blijven functioneren als voorheen – dan gaat het om robuustheid, een ander verwant begrip – maar dat zal niet altijd gegund worden. De kunst is om op koers te blijven als de terugkeer naar business as usual nu juist niet mogelijk is. Net zoals sommige mensen daar beter op voorbereid zijn dan andere is het mogelijk voor organisaties daarop te anticiperen. Niet, of niet alleen, door te investeren in crisisdraaiboeken – dat is nuttig, maar dekt per definitie alleen de bekende risico’s af. Wel door te onderkennen dat de voorbereiding op het onvoorspelbare vraagt om voortdurend onderhoud van getroffen voorzieningen.

Het onderzoek naar wat een organisatie veerkrachtig maakt is nog maar een paar jaar oud en verkeert in een beginfase; het is empirisch gevoed door waarnemingen rond grote catastrofes zoals de aanslag op het World Trade Center in New York op 9/11 en de grote aardbeving die Christchurch in Nieuw-Zeeland trof in 2011. Organisaties die zich daarvan relatief snel herstelden worden in de eerste plaats gekenmerkt door een scherp inzicht in hun eigen interne kwaliteiten en in de ontwikkelingen in hun externe omgeving – het equivalent van wat realiteitszin kenmerkend maakt voor veerkrachtige individuen. Veerkrachtige organisaties bedienen zich daarbij van interne en externe kennisnetwerken, die vooral alert zijn op minder goed nieuws. Dat bevordert wat in militair jargon situational awareness heet, een doorlopend compleet overzicht van alles wat onaangename verrassingen zou kunnen opleveren. Maar anders dan een straaljagerpiloot of een onderzeebootkapitein is een alerte organisatie zelf rechtstreeks betrokken bij wat de omgeving doet veranderen, en past zij zichzelf voortdurend aan, om naar beste vermogen rekening te houden met nieuwe eisen die uit die deels zelf veroorzaakte verandering voortvloeien. De waarnemers die binnen en buiten de organisatie actief zijn, blijven zelden op afstand; ze zijn daadwerkelijk betrokken, ze hebben een belang. Een veerkrachtige organisatie heeft geïnvolveerde mensen nodig die in staat zijn naar buiten open en naar binnen kritisch te opereren en die daartoe krachtig aangemoedigd worden.

Als een grote crisis dan toch in alle heftigheid toeslaat en immuun blijkt te zijn voor alle klaarliggende crisisdraaiboeken, dan zal een organisatie om succesvol te kunnen overleven in de tweede plaats moeten weten aan welke doelstellingen en ambities zij ook nu, juist nu, moet blijven vasthouden. Net zoals individuen succesvol overleven door ook onder extreme beproevingen gericht te blijven op een stevig persoonlijk doel moeten organisaties in crisistijd goed weten wat ze eerder wilden en ook nu blijven willen. Dan gaat het om de kernvragen van wat en hoe: waar dienen we voor, waar staan we voor? De werkwijze van de organisatie zal misschien als gevolg van de crisis ingrijpend moeten veranderen, maar gedicteerd moeten blijven worden door wat hierboven bij individuen doelgerichtheid werd genoemd: het vermogen om ook onder extreem veeleisende omstandigheden te weten waar de vaste ankerpunten voor ieders handelen liggen.

***

Als derde eigenschap die veerkrachtigheid bij individuen bevordert, werd eerder verwezen naar improvisatievermogen. Het organisatorisch equivalent daarvan is vernieuwingsvermogen, vindingrijkheid. Een organisatie die in een crisis noodgedwongen afhankelijk wordt van het improvisatievermogen van haar medewerkers zou de gewoonte moeten hebben ook onder rustiger omstandigheden voortdurend een beroep te doen op hun creativiteit. Een vernieuwingsgedreven organisatie zal ook relatief goed geëquipeerd zijn om een grote onvoorziene bedreiging het hoofd te bieden, door de noodzakelijke aanpassingen snel door te voeren. Zo’n organisatie zal van nature ook genegen zijn de diversiteit onder haar medewerkers te bevorderen, omdat ook dat creativiteitsverhogend werkt – een ander belangrijk kenmerk van veerkracht.

Het zelfvertrouwen, ten slotte, dat veerkrachtige individuen kenmerkt, moet voor een veerkrachtige organisatie voortvloeien uit goed leiderschap en uit de daardoor gecreëerde organisatiecultuur; alle eerder genoemde wenselijke organisatorische kenmerken kunnen ook alleen door goed leiderschap tot stand komen. Het belang van een brede inbedding van de organisatie staat hierboven niet voor niets op de eerste plaats: van daaruit kan de leiding in tijden van crisis met succes op zoek gaan naar de ondersteuning en de hulp die van doorslaggevende betekenis kunnen zijn voor effectieve veerkrachtigheid. Maar ook de eerder genoemde combinatie van doelconsistentie en vernieuwingsvermogen hoort tot de verantwoordelijkheden van de leiding.

Zelfvertrouwen in tijden van crisis vraagt in stijl van leidinggeven vooral om een passende combinatie van realisme en optimisme. Natuurlijk, het laatste mag niet ontbreken, maar een overdosis van zonnigheid die keer op keer schipbreuk lijdt in de harde werkelijkheid kan fataal zijn voor het uithoudingsvermogen van de organisatie dat bij een zware crisis zo op de proef wordt gesteld. Tenslotte: aanpassingsvermogen en leervermogen gaan hand in hand. Als iets van belang is voor veerkrachtigheid, dan is het wel het vermogen van een organisatie om te leren van eigen ervaringen en van die van andere partijen in het externe netwerk; het vermogen ook, door de leiding krachtig te bevorderen, om kritisch te blijven op eigen mening en zo fataal groepsconformisme te vermijden.

De veerkracht van een land kan beter niet geheel afhangen van publieke wispel- turigheid en mediagekte

Zijn er principes van organisatieontwerp die de veerkracht bevorderen? De biologie levert vormkenmerken aan als redundantie en modulariteit, die de consequenties van systeembeschadiging kunnen beperken; Herbert Simon zong de lof van ‘nearly decomposable systems’, organisaties die net niet in onderdelen uiteenvallen en daardoor tegen een stootje kunnen. Maar veerkracht is niet hetzelfde als onkwetsbaarheid. In plaats van logge (en sowieso onhaalbare) onkwetsbaarheid kan een veerkrachtige organisatie zich juist een zekere fragiliteit, een zekere plooibaarheid of meebuigzaamheid veroorloven, omdat ze haar kernwaarden effectief heeft vastgelegd.

***

Zoals gezegd: organisatorische veerkracht is een recent thema, het onderzoek is nog pril. Maar het bovenstaande lijstje – opnieuw de eerdere vier: realiteitszin, doelgerichtheid, improvisatievermogen, zelfvertrouwen – levert toch al een eerste snelle toetsingsmogelijkheid op, een vlugge benchmark. Is daar ten slotte dan voor landen iets van te leren nu ook hun veerkracht een steeds urgenter thema wordt? Ook op dat terrein is een bescheiden voorgeschiedenis die zich vooral concentreerde op het vermogen van een land om effectief te reageren op grote natuurrampen of vergelijkbare catastrofes: hoe de respons daarop te organiseren, waaraan tijdig te denken, wat tevoren klaar te hebben liggen. Lesmateriaal genoeg.

Maar vandaag de dag is een overstroming of een terroristische aanslag niet de echte bedreiging waarvoor veerkracht vereist is. Het geïntegreerde mondiale economische systeem kan voor even onaangename verrassingen zorgen. De veel bewierookte globalisering heeft grenzen opgeheven die economisch inefficiënt waren, maar die de besmettelijkheid van een economische disruptie wel binnen de perken wisten te houden. Het is niet overdreven om het ontstaan van de grote financiële crisis van 2008 toe te schrijven aan een lokale verstoring van de Amerikaanse huizenmarkt, die door de daarop volgende snelle distributie van de gebundelde zwakke hypotheken het wereldwijde financiële systeem ingrijpend vergiftigde en bijna onklaar maakte. Nog steeds worstelen vele landen, waaronder Nederland, met de naweeën van deze crisis. Hoe kunnen zij hun veerkracht verhogen? Aan veerkracht gaat als voorwaarde aanpassingsvermogen (of beter nog: absorptievermogen) vooraf, het vermogen om te veranderen, en dat is voor landen al een hele opgave, zeker als snelheid van aanpassing daarbij een criterium is. Inspraak, consultatie, medezeggenschap, het kost allemaal tijd, om van democratische besluitvorming nog maar te zwijgen – en wie dwars wil liggen, krijgt royaal de gelegenheid. Als de nood echt aan de man is (oorlog of natuurramp), dan is versnelde wetgeving vaak een mogelijkheid en is het zaak daarop voorbereid te zijn. Maar een economische crisis valt in een ander vakje, en toch moeten de bakens ook dan snel worden verzet.

Nederland, met zijn hoge organisatiegraad, zou daar een voorsprong moeten hebben. Een overlegeconomie als de onze levert een forum op waar een betrekkelijk kleine groep mensen afspraken kan maken namens een betrekkelijk grote achterban. Hoe goed werkt dat in tijden van crisis? Het Akkoord van Wassenaar staat symbool voor het middenveld dat in tijden van crisis de handen ineen slaat – maar het wil nog wel eens lang duren voordat dat gebeurt. En toch, onlangs nog, in 2008, kwam het nieuwe en succesvolle crisisinstrument van de deeltijd-WW ouderwets snel in de polder tot stand. Het opmerkelijke is desalniettemin dat Nederland met zijn nuchtere en realistische vakbeweging verrassend laag scoort in buitenlandse ogen als het gaat om een indicator als flexibiliteit in de loonvorming, een lage score die haaks staat op de Nederlandse traditie van loonmatiging in crisistijd. De voorzichtige conclusie: het beeld is gemengd. Maar op zijn sterkste momenten verhoogt de overlegeconomie zonder enige twijfel het tempo van reactie en verandering, en dat is alleen al een goede reden om het stelsel in de buurt van zijn sterke momenten te houden.

***

Hoe flexibel is Nederland verder? Hoe moet, in de eerdere termen, het Nederlandse improvisatievermogen beoordeeld worden? Dat zou moeten blijken uit de snelle implementatie van nieuwe ideeën, die al even snel ontwikkeld worden als de nood aan de man is. Die implementatie kan in een klein land waar iedereen iedereen kent redelijk snel verlopen; het tempo van de democratie past zich even aan, zoals bijvoorbeeld blijkt als er banken genationaliseerd moeten worden. Maar de ideeën zelf? Nederland is niet overmatig bedeeld met sprankelende thinktanks. Er is wel een rijke officiële adviescultuur, maar juist die wordt in Den Haag nog wel eens als trage zeurpieterij afgedaan. Maar net zoals een bedrijf zijn veerkracht juist fundeert op zijn permanente betrokkenheid bij allerlei vormen van innovatie, moet een land juist in onzekere tijden een broedplaats van nieuwe ideeën blijven, een land waar op allerlei plekken onconventioneel wordt nagedacht over wat er met de inwoners zou kunnen gebeuren en hoe ze daarop met elkaar kunnen anticiperen. Dat zal soms tot tandenknarsende onzin leiden, maar soms ook tot gevraagde of ongevraagde meningen die precies het goede spoor opentrekken.

Realiteitszin – wat betekent dat voor een land? Vooral goed geïnformeerd zijn over de buitenwereld, bijvoorbeeld door ambassades niet al te snel te sluiten en verstandig mee te liften op internationale informatiebronnen. Nederland heeft overal vertegenwoordigers; onder elke commerciële tegel zijn ze actief. Er is geen klein land ter wereld dat zoveel waarnemers voortdurend op pad stuurt om te kijken hoe het grote buitenland erbij ligt. Zo’n land zou zich niet snel moeten laten verrassen door wat daar gebeurt, als het er tenminste in slaagt de informatie handig te verzamelen, bijvoorbeeld op die ambassades. Een veerkrachtig land fungeert als een groot internationaal netwerk, dat zo succesvol is omdat het op zijn beurt onderdeel is van een nog veel groter internationaal netwerk. Zo’n land moedigt zijn jonge mensen aan om de wereld in te trekken en probeert zo goed mogelijk te volgen hoe het hun vergaat, om daarvan te profiteren ook als ze niet terugkomen.

Een veerkrachtig land kan tegen een stootje; ook doelgerichtheid draagt daartoe bij. Die moet voortvloeien uit opvattingen over kerndoelen, kernopvattingen, kernwaarden van nationaal beleid die breed worden gedragen, binnen en buiten de politiek. Ooit was dat een uitzonderlijk sterke kant van Nederland en definieerden die breed gedragen opvattingen het gezamenlijke dak dat rustte op de nationale zuilen. De veel geridiculiseerde poging van Balkenende om normen en waarden opnieuw tot nationaal thema te maken mislukte omdat Nederlanders niet gewoon waren de impliciete moraal te expliciteren: het was nooit zo nodig. Zoiets moet dus aangeleerd worden, op school. Het verplichte vak burgerschapskunde bestaat, maar daar is alles mee gezegd. Het vraagt om serieuze aandacht en krijgt die niet.

Nationaal zelfvertrouwen, de basis voor nationale veerkracht, dat zou ten slotte voor een land als Nederland de resultante moeten zijn van het bovenstaande. Bij organisaties was dat vooral een kwestie van leiderschap. Maar nationaal politiek leiderschap speelt zich af onder andere randvoorwaarden dan organisatorisch leiderschap, rust net zo zwaar op gezag en overtuigingskracht als op hiërarchische macht, en heeft het moeilijk in tijden van publieke wispelturigheid en mediagekte. De veerkracht van een land kan daar beter niet geheel van afhangen. En dat doet het gelukkig ook niet. Voorzover politiek leiderschap tekortschiet, resteert ook voor Nederlanders de emotionele individuele betrokkenheid bij hun land, die kenmerkend is voor een goede relatie tussen de natiestaat en haar bewoners en die een land in tijden van crisis een extra houvast verschaft boven wat de meeste organisaties wordt gegund. De veerkracht van het land is zodoende ook een afgeleide van het historisch besef van de bevolking, en van het zelfvertrouwen dat daaruit voortvloeit en dat bijdraagt aan de veerkracht van ieder individu – het begrip waarmee deze uiteenzetting begon.

Zo sluit zich de cirkel. Een land moet zich, naar passende analogie van een organisatie, proberen te organiseren om de nationale veerkracht in tijden van crisis veilig te stellen, maar kan er daarnaast op hopen en vertrouwen dat geschiedenis en traditie de veerkracht van een individuele burger van extra ondersteuning zullen voorzien.