Essay: De dubbele revolutie van sociale wijkteams

Koken voor een lening

De decentralisatie van de hulpverlening, die op 1 januari begint, brengt met zich mee dat wijkteams de bureaucratie moeten openbreken en tegelijkertijd terughoudend moeten opereren ten aanzien van de cliënt. Ziedaar het nieuwe dilemma van sociaal werkers.

Medium wijkteams

De opbouwwerker is verscheurd. Ze draait sinds kort mee in een sociaal wijkteam, waarin een nieuwe werkwijze van de grond moet komen. Waar ze vroeger burgers hielp om zich te organiseren, houdt ze zich nu vooral met individuele hulpvragen bezig. Ze is blij dat ze binnen het wijkteam andere oplossingen kan aandragen. Oplossingen waarbij meer gebruik wordt gemaakt van netwerken in de wijk. Maar die oude netwerken werden ondersteund door opbouwwerkers als zij en die zijn nu voor een groot deel opgegaan in wijkteams die zich vooral richten op individuele sociale problemen. Het is een rare paradox. Het succes van het wijkteam hangt af van de sociale netwerken in de wijk, maar aan het stimuleren van die netwerken wordt minder tijd besteed.

De voormalige opbouwwerker is niet de enige professional die in een wijkteam is beland. Dat gebeurt momenteel in nagenoeg elke gemeente, bij elkaar gaat het om vele duizenden professionele krachten die tot voor kort werkzaam waren bij onder meer het maatschappelijk werk, opbouwwerk, woonbegeleiding, jeugdhulpverlening, cliëntondersteuning, sociale dienst of Bureau Leerplicht. Overal in het land worden zij samengevoegd tot sociale wijkteams, waarin professionals dicht bij mensen snel en effectief zorg en ondersteuning moeten gaan bieden.

Ze moeten daartoe een nieuwe vorm van werken ontwikkelen, waarbij de teams de opdracht krijgen om zo veel mogelijk over te laten aan de ‘eigen kracht’ van sociale en informele netwerken. Weg van de bureaus en loketten, de wijk in, bij de mensen thuis, aan de keukentafel. Deze nieuwe aanpak moet voorkomen dat mensen een beroep doen op dure zorg bij instellingen en specialisten, waardoor de kosten kunnen worden gedrukt.

Zo is onze opbouwwerker in haar wijkteam beland. Maar wat zij daar nu precies moet doen, dat is niet voor iedereen meteen duidelijk. In de haast om alles voor 1 januari 2015, het Uur U van de drie grote decentralisaties, rond te krijgen, heeft de structuur nogal eens voorrang gekregen op de inhoud. Dat is precies waar de voormalige opbouwwerker tegenaan loopt. Zit zij in het wijkteam vanwege haar oude expertise of moet ze gewoon een van de leden van het wijkteam worden? Zij weet het eigenlijk niet.

Recent onderzoek van de Universiteit Twente laat zien dat die onzekerheid eerder regel dan uitzondering is. De onderzoekers vonden wijkteams in de meest uiteenlopende soorten en maten. Ze verschillen enorm wat betreft doelgroepen, samenstelling en werkwijzen. Soms zijn ze in de plaats gekomen van oude hulpverlening, soms zijn ze niet veel meer dan een loket, of juist bedoeld voor zware probleemgevallen. Uit een inventarisatie van het kennisinstituut Movisie bleek dat in 25 procent van de gemeenten een sociaal team zich op de tweedelijn gespecialiseerde zorg concentreert, vooral gezinnen met meervoudige problemen, en dat in 75 procent van de gemeenten de teams alles aanpakken. Driekwart van de teams vormt in buurten dus een nieuw soort eerste opvang voor sociale problemen.

De onduidelijkheid schuilt in het feit dat wel wordt gezegd wat er moet worden bereikt – minder dure zorg – maar niet hoe dat moet worden bereikt. Of nauwkeuriger: over de hoe-vraag zijn twee tegenstrijdige verhalen in omloop. In het ene verhaal wordt de rol van de professional belangrijker. De professional krijgt ‘een grotere professionele ruimte’ en meer bevoegdheden om de bureaucratie het hoofd te kunnen bieden. Het sociale domein is zo complex georganiseerd dat professionals vaak machteloos staan. Daaraan ontsnappen komt neer op een verhaal over professionals die optreden.

Tegelijkertijd is er het verhaal van professionals die moeten terugtreden, die minder moeten pamperen. Ze moeten minder zelf doen en meer aan mensen overlaten. Dit is het verhaal waarin professionals iets moeten afleren. Er wordt zelfs gesproken over deprofessionaliseren. Professionals moeten leren ‘op hun handen’ te gaan zitten. Hier klinkt de verre echo door van de kritiek van Hans Achterhuis op de markt van Welzijn en Geluk, waarin professionals in hun hulpverleningsdrang mensen van zich afhankelijk zouden maken. Het is een verhaal van doorgeschoten bekommernis en een daaruit volgend pleidooi om juist te ‘ontzorgen’.

Wijkteams kunnen worden opgevat als het scharnierpunt tussen leefwereld en systeemwereld. In het eerste verhaal worden de wijkteams ingezet om iets te veranderen in de bureaucratische systeemwereld. In het tweede verhaal worden de wijkteams ingezet om iets te veranderen in de leefwereld. Idealiter doen de wijkteams beide dingen. Ze doorbreken de gekte van de systeemwereld en ze bieden ruim baan aan oplossingen die mensen zelf bedenken. Dat vraagt nogal wat van professionals in wijkteams. Ze moeten breekijzer zijn richting bureaucratie en tegelijkertijd zich terughoudend opstellen ten aanzien van de cliënt. Wijkteams worden zo met een dubbele revolutionaire opdracht de wijken in gestuurd.

De jongeren waren een afwijzing rijker en de jongerenwerker was een illusie armer over hun Eigen Kracht

In de praktijk is dat lastig. Een jongerenwerker vertelde ons dat hij nu ook meedraait in een wijkteam. Hij was gewend om met zijn jongeren mee te gaan naar afspraken met instanties. Daar was hij mee opgehouden. Als jongerenwerker moest je immers niet te veel pamperen, maar uitgaan van Eigen Kracht. Erg succesvol was de nieuwe opstelling niet. Het gros van zijn jongeren kreeg niet voor elkaar wat ze voor elkaar moesten krijgen. En dus ging hij vervolgens alsnog met ze mee. Die jongeren waren een afwijzing rijker en hij een illusie armer over hun Eigen Kracht.

Ons overvalt bij dit alles een vergelijkbaar gevoel als dat wat wij eerder onder woorden brachten met betrekking tot ‘Eigen Kracht’ (zie De Groene Amsterdammer van 9 oktober). Net als het begrip Eigen Kracht heeft de nieuwe professionele organisatievorm van de sociale wijkteams in korte tijd in gemeenteland grote populariteit verworven. Net zoals dat met Eigen Kracht het geval was, zijn wij in onze columns en verhalen early adapters van die beweging geweest. Maar nu iedereen het heeft omarmd gebeuren er ongrijpbare dingen. Onzekere professionals, deprofessionalisering – dat was nu juist niet de bedoeling. Maar wat dan wel? Laten we de film nog eens terugspoelen.

***

Beter dan een Eindhovense wijkmanager deed, is het probleem eigenlijk niet onder woorden gebracht. Hij vertelde ons in het voorjaar van 2010 dat hij met zijn team professionals steeds beter tot mensen in de wijk doordrong, maar dat hij met hun problemen vaak geen kant op kon. ‘We werken in een verknipte samenleving. Zodra we een gezin met problemen in het vizier krijgen, pakken we een schaar en knippen het probleem in stukjes. En voor elk stukje is een ander iemand verantwoordelijk. De ene instantie richt zich op de schulden. De andere op het schoolverzuim van de kinderen. De ene op de overlast in de buurt. De volgende op de verslavingsproblemen van de vader. In de praktijk hangen die problemen natuurlijk samen.’ Gek werd hij ervan. ‘De wijze waarop wij het georganiseerd hebben is het grootste obstakel geworden voor het oplossen van problemen van mensen.’

Het was een veel gebezigde klacht. Zeg maar rustig: een litanie. Voor de aanpak van een probleemgezin moest een hulpverlener, zo leerde in 2008 een gemeentelijke inventarisatie in Enschede, wegwijs worden uit 25 verschillende wettelijke kaders, 17 verschillende indicatieprotocollen, 23 verschillende methoden van vraagverheldering, 31 diagnostische instrumenten en 27 verschillende registratie- en rapportagesystemen. Elke instelling die zich bemoeide met een probleemgezin nam zo zijn eigen bureaucratische bagage mee. In Enschede had men zo’n 25 instanties geteld die hun registratiesystemen, methodieken, diagnostische indicatieprotocollen ‘openden’ als ze met zo’n gezin aan de slag moesten.

In 2008 besloot men daarom in Leeuwarden om de zaken echt anders aan te pakken. Daar formeerde zich de Amaryllis-groep, een platform van bestuurders en directeuren die daadwerkelijk wilden werken aan vernieuwing van de lokale zorg. De groep vernoemde zich naar de amaryllis, een bloem die er zelfs in de meest armetierig omstandigheden toch in slaagt om naar het licht te groeien. Een mooiere metafoor kun je eigenlijk niet hebben, bedachten ze in Leeuwarden. De groep besloot om van de wijk Heechterp-Schieringen, koploper in de Vogelaar-lijst van probleemwijken, een laboratorium te maken voor vernieuwing. Zo ontstond in 2008 het frontlijnteam, het eerste sociale wijkteam in Nederland.

Het frontlijnteam nestelde zich in de wijk met een open agenda. Het bestond op volle sterkte uit elf medewerkers die afkomstig waren uit het maatschappelijk werk, het uwv-werkplein, welzijnswerk, de afdeling inburgering, de sociale dienst en woningcorporaties. Het teammotto: ‘Specialist in het team, generalist voor de burger.’ De aanpak: ‘Eén huishouden, één plan, één hulpverlener.’ In plaats van de oude praktijk, waarin mensen verwezen werden naar loketten voor schulden, werk en opvoeding, trok het frontlijnteam elke dag verder de wijk in. De aanpak leidde in drie jaar tot een opmerkelijke daling van het aantal uithuisplaatsingen en ondertoezichtstellingen. Een maatschappelijke kosten-batenanalyse berekende het positieve ‘maatschappelijke saldo’ op twee miljoen euro. Het Leeuwarder frontlijnteam maakte werkenderweg duidelijk dat het bureaucratische karakter van de Nederlandse verzorgingsstaat te doorbreken is door aan de andere kant, in de leefwereld van mensen, te beginnen. Eigenlijk zoals sociaal werk in Nederland ooit begon. Dat is de reden waarom een andere pionier, Hans Weggemans, directeur van de Dienst Maatschappelijke Ondersteuning in Enschede, deze vernieuwing typeerde als retro-innovatie. Toen in Leeuwarden het frontlijnteam uit de startblokken ging, was Weggemans verantwoordelijk voor de start van een sociaal wijkteam in de wijk Velve-Lindenhof – ook een van de veertig Vogelaar-wijken – waarin kordate professionals met een groot mandaat in de wijk aan de slag gingen.

‘Ik noem het wel eens retro-innovatie’, legde Weggemans destijds uit, ‘omdat we met die teams iets hernemen wat verloren is gegaan, namelijk nabijheid en herkenbaarheid. Maar we gaan niet terug in de tijd, we innoveren echt. We bouwen aan een ander type organisatie van zorg en welzijn, van onderop, gericht op problemen en niet op voorzieningen, helder voor burgers, en gebaseerd op wat mensen kunnen en met veel armslag en ruimte voor de deskundigheid van professionals, die vooral niet te snel in specialismen moeten duiken. Dat is een enorme omslag, de start met wijkteams vormt daarvan nog maar het begin.’ De Leeuwarder en Enschedese aanpak sprak enorm tot de verbeelding. Voor toenmalig vws-staatssecretaris Jet Bussemaker was het een van de inspiratiebronnen voor haar innovatieprogramma welzijn-nieuwe-stijl. Liesbeth Spies, de laatste minister van Binnenlandse Zaken in het eerste kabinet-Rutte, riep de Leeuwarder aanpak zelfs uit tot ‘kraamkamer van de nieuwe verzorgingsstaat’. Daarna ging het snel. Inmiddels is elke zichzelf respecterende gemeente in Nederland met sociale wijkteams in de weer.

***
Medium wijkteams2
Het heeft weinig zin een opvoedcursus aan te bieden, als een gezin permanent in de stress leeft of er genoeg geld is voor het avondeten

Maar gaat dat ook lukken? Sinds de hartenkreet van de Eindhovense wijkmanager en de start van de frontlijnteams in Leeuwarden zijn we een kleine vijf jaar verder. Het lokale decor is ingrijpend veranderd. Drie grote decentralisaties (zorg, jeugd en werk) zijn met veel geweld de gemeenten binnen gedenderd. Wat voorheen geregeld werd door grote instellingen in onderonsjes met zorgverzekeraars en zorgkantoren komt nu ineens op het bordje van gemeenten, inclusief een bezuinigingsopgave van zo’n twintig tot 25 procent.

Gemeenten begrepen donders goed dat die bezuiniging alleen maar mogelijk was als de organisatie van zorg en welzijn op een andere leest werd geschroeid. Was dat niet ook wat ze daar in Leeuwarden en Enschede hadden gedaan? Et voilà: wijkteams! Ouderen langer thuis wonen, dat kan, er komen wijkteams met wijkverpleegkundigen. Toegang tot de wmo: eerst een keukentafelgesprek met een van de wijkteamleden. Multiprobleemgezinnen: wijkteams zitten erbovenop. Schoolverzuim: het wijkteam komt langs. Ondersteuning mantelzorg: het wijkteam houdt het in de gaten. Signalen van kindermishandeling en huiselijk geweld: het wijkteam neemt poolshoogte. Zo ongeveer alles wat niet goed ging, wat beter zou kunnen en goedkoper zou moeten, werd op het bordje van de sociale wijkteams geschoven.

Zo wordt het wijkteam de panacee voor elk probleem zonder dat gekeken is naar de voorwaarden om van wijkteams daadwerkelijk een succes te maken. De radicale inzet van wijkteams is immers een dubbele revolutie: het afbreken van de bureaucratie en het opbouwen van wat we sociale veerkracht noemen – het vermogen van mensen om met elkaar het heft in eigen hand te nemen. Het gaat erom dat er professionals in stelling worden gebracht die niet als een soort oliemannetjes de piepende scharnieren van een bureaucratische verzorgingsstaat smeren, maar die een werkwijze ontwikkelen die hen in staat stelt om dwars door de bureaucratie heen mensen vooruit te helpen. Professionals die problemen niet langer in stukjes hoeven te knippen, maar ze op een nuchtere wijze samen met mensen kunnen gaan aanpakken en daarvoor in samenspraak met andere professionals zo nodig onorthodoxe oplossingen tot stand kunnen brengen.

Daarvoor moeten ze in de eerste plaats de macht hebben om potten te breken. Ze moeten ruimte krijgen om in te breken op de bestaande institutionele systemen en regelingen. Want daar ligt een groot deel van het probleem: we hebben een orde tot stand gebracht waarin interventies veelal vertraagd op gang komen en waarin van voor de hand liggende oplossingen ingewikkelde problemen worden gemaakt. Veel problemen ontstaan doordat mensen niet op het juiste moment de goede toegang weten te vinden tot het bureaucratische systeem, dat bovendien steeds wantrouwender naar de verhalen van burgers is gaan luisteren. Een moeder verwoordde dat onlangs heel treffend toen wij bij een sociaal wijkteam op bezoek waren. ‘Als ik praat horen ze me niet, maar naar haar luisteren ze wel’, waarbij ze wees naar de professional uit het wijkteam. Anders gezegd: veel mensen missen de bureaucratische competenties om bij het juiste loket op het juiste moment het juiste verhaal te vertellen.

En dan gaat het mis, want de harde logica van de bureaucratie is dat jij je aanpast aan het systeem en niet andersom. Dat is precies wat er met de jongeren van de jongerenwerker mis ging. Blijkbaar is de sociale dienst zo gericht op het bewaken van de toegangsdeur dat kwetsbare jongeren zonder begeleiding van een jongerenwerker er niet binnenkomen. Maar in plaats van met jongeren een jongerenwerker mee te sturen, zouden we beter de opstelling van de sociale dienst kunnen veranderen of – en dat is waar het in sociale wijkteams om zou moeten gaan – bevoegdheden van de sociale dienst verplaatsen richting sociale wijkteams en de daarbinnen opererende professionals.

***

In een notendop is dit het dilemma van sociaal werkers. Zij zijn nogal eens aan het repareren wat elders in het systeem verkeerd gaat. Bij een bezoek aan een wijkteam tekenden wij het verhaal op van een vrouw die vanwege huiselijk geweld gescheiden was. Het huis moest worden verkocht. Ze hield een restschuld over. Ze kon pas een woning krijgen als ze schuldhulp had, maar de schuldhulp kon pas beginnen als er overzicht was van haar inkomsten en uitgaven (inclusief huur). En hoe kom je in Amsterdam aan een woning? Een scheiding is geen reden voor het krijgen van een urgentie. De vrouw was hoogopgeleid, maar kreeg het toch niet voor elkaar. Vandaar haar verzuchting dat er naar haar niet werd geluisterd, maar naar de professional van het wijkteam wel.

Zulke situaties zijn niet uitzonderlijk. Ze zorgen niet alleen voor een negatieve spiraal, ze jagen de samenleving ook op kosten, want uiteindelijk komen mensen terecht in dure opvangvoorzieningen, bijstandsuitkeringen en ineffectieve schuldsaneringstrajecten. Professionals in sociale wijkteams zouden in deze situaties het mandaat moeten hebben om doorbraken te forceren, anders blijven ze – zoals nu nogal eens het geval is – dweilen met de kraan open. Dus moeten ze de mogelijkheid hebben om jongeren toegang te bieden tot voorzieningen van de Dienst Werk Inkomen. Dus moeten ze in staat gesteld worden een woning te kunnen regelen voor de moeder zonder dat de schulden in kaart gebracht zijn.

Probleem is dat in de snelheid waarmee de sociale wijkteams nu worden ‘uitgerold’ deze professionele doorzettingsmacht eigenlijk niet of nauwelijks geregeld is. Op sommige plaatsen zien we bewuste pogingen om krachtig gemandateerde sociale wijkteams op de been te brengen. Maar we zien ook de beweging om het gezag van zulke generalisten al te ondermijnen nog voor ze goed en wel in functie zijn. Het hoeft geen verbazing te wekken dat het verzet wordt aangevoerd door specialisten, die van oudsher hoger in de professionele reputatiehiërarchie prijken dan de professionals die zich nu in wijkteams verzamelen. Dat statusverschil verdraagt zich moeilijk met het toelaten van andere professionals in de afwegingen op hun specifieke professionele domein. Professionals als psychiaters en psychologen hebben daar grote moeite mee. Ze gaan op hun strepen staan en laten geen gelegenheid voorbij gaan om te voorspellen dat er van alles misgaat. Ze vrezen dat er eindeloos ‘doorgemodderd’ wordt met kinderen waar specialistische behandeling op zijn plaats is. Autismestoornissen, traumatische ervaringen, adhd, verstandelijke beperking – daarvoor is het geoefende oog van experts nodig. Dat specialisten in het verleden ook niet altijd even trefzeker waren in hun diagnoses, dan wel al te ruimhartig, wordt in de angst voor toekomstige verwaarlozing maar even vergeten.

Wie problemen opknipt in stukjes en alles tegelijk doet, loopt grote kans dat alles mislukt, precies wat er nu veelal aan de hand is

Deze professionele loopgraven zijn misschien wel de grootste blokkade voor het succes van de decentralisaties. Een nieuwe organisatie van het sociale domein kan alleen lukken als professionals van allerhande slag met een open vizier elkaars deskundigheid benutten en daarvoor in lokaal verband korte open en persoonlijke lijnen installeren. De kracht van de specialist is kennis die onafhankelijk is van de lokale omstandigheden. De kracht van de bureaucratie is dat gelijke gevallen gelijk behandeld worden. Maar wie oog heeft voor de samenhang van de problemen ziet juist vooral ongelijke gevallen, die dan ook ongelijk behandeld moeten worden. Maatwerk dus. En dat is de expertise van de generalist in het wijkteam.

***

Wat de formatie van sociale wijkteams belooft, is dat de piketpaaltjes tussen al die verschillende professionele domeinen, de regels die dat allemaal in stand houden en de reputaties die daarmee gediend zijn terzijde worden geschoven. Het onderscheid tussen professionals moet worden ontgrendeld. Kennis delen in plaats van de eigenheid bewaken moet de nieuwe professionele cultuur worden, met korte lijnen tussen professionele echelons en bureaucratische instanties.

Een extra complicerende factor is dat veel professionals huiverig zijn voor mandaten die op maat worden gesneden van de problemen van de mensen met wie ze werken. Dreigt dan geen willekeur? Het gevolg van die aarzeling is dat zich op voorhand een cultuur vestigt waarin het moeilijk is onorthodoxe oplossingen te bedenken. Terwijl die onorthodoxe oplossingen juist de essentie van de vernieuwing zouden moeten uitmaken.

Neem het verhaal van Hakan. Hij is 45 jaar en heeft in het verleden gewerkt als chef-kok. Hakan had een probleem met zijn Turkse paspoort. Hij durfde niet naar het consulaat uit angst dat ze erachter zouden komen dat hij nog in dienst moet. Maar zonder paspoort kon hij geen verlenging van zijn verblijfsvergunning aanvragen en zonder verblijfsvergunning kreeg hij ook geen uitkering. Sandra, de hulpverlener van het wijkteam, vroeg bij de sociale dienst een voorschot aan om dat paspoort te kunnen aanvragen. Dat kon niet. Zonder verblijfsvergunning was hij geen klant en bovendien is de bijzondere bijstand niet bedoeld voor identiteitspapieren. Hakan was op een gegeven moment zo wanhopig dat hij van driehoog uit het raam wilde springen. Sandra vroeg hem wie er dan voor zijn hond moest zorgen. Hij stapte uit de vensterbank en begon vreselijk te huilen. Uiteindelijk leende Sandra hem vierhonderd euro uit de kas van het buurtteam. Maar daar moest Hakan wel wat voor terugdoen. Hij moest veertig uur koken als vrijwilliger. Juist door de vrijheid van handelen kon Sandra problemen oplossen.

De kunst van sociale wijkteams zou moeten zijn dat ze snel in staat zijn om een positieve spiraal in werking te laten treden. Dat betekent dat teamleden in staat moeten zijn om op basis van hun professionele inzichten prioriteiten te stellen, first things first. Bij het gros van de gezinnen met meerdere problemen spelen bijvoorbeeld – vaak aanzienlijke – schulden. Het heeft dan weinig zin een opvoedcursus aan te bieden, als een gezin permanent in de stress leeft of er genoeg geld is voor het avondeten. Het is een variant op de piramide van Maslow: de materiële basis moet op orde zijn om in de hogere sfeer van het welbevinden enig resultaat te boeken.

Maar ook dat vergt doorzettingsmacht van de wijkteamprofessional ten aanzien van andere professionals die bij het gezin betrokken zijn. Om wat te doen aan een gedragsprobleem van een jonge adolescent kan het verstandiger zijn om eerst de schulden van de ouders onder controle te brengen. Wie problemen opknipt in stukjes en alles tegelijk doet, loopt grote kans dat alles mislukt, precies wat er nu veelal aan de hand is. De meerwaarde van een professioneel platform als een sociaal wijkteam zou nu juist moeten zijn dat er niet langer nevengeschikt (alles tegelijk) gewerkt wordt, maar dat er prioriteiten worden gesteld, zodat er positieve spiralen ontstaan.

Zo’n spiraal ontstaat als de oplossing van het ene probleem helpt om het andere probleem op te lossen. Dat gebeurt bijvoorbeeld als het geld dat wordt uitgespaard door het ene probleem te verhelpen, kan worden gebruikt om een ander probleem op te lossen. Kan het geld voor dagbesteding ook gebruikt worden om geld voor een paspoort voor te schieten? Kan het geld dat wordt besteed aan beschermingsbewind voor een deel worden gebruikt om de schuld af te betalen als mensen in eigen kring een beschermingsbewind organiseren?

Integraal werken betekent dat professionals hun competenties en vaardigheden daadwerkelijk met elkaar in verband brengen, maar ook zo nodig ondergeschikt maken aan wat prioritair is. Eén gezin, één plan, zoals het adagium luidt. Maar dan echt, niet in de laatste plaats vanuit het besef dat de middelen beperkt zijn. Als binnen het plan iedereen toch vooral zijn eigen ding doet, verandert er in feite weinig. Een echt integraal plan betekent ook dat er kan worden gezegd: laten we eerst dit doen en dan pas dat. Dat is de meerwaarde die wijkteams moeten gaan brengen. Maar dan moeten ze daartoe wel in staat gesteld worden en het vermogen (en vertrouwen) krijgen om andere professionals op afstand te houden.

Het creëren van positieve spiralen biedt ook de mogelijkheid om de spanning tussen optreden en terugtreden te verminderen. De jongerenwerker die niet meer de jongeren wil begeleiden naar afspraken kan jongeren stimuleren om met elkaar mee te gaan en ze daar ook voor belonen. Zo gebruiken jongeren hun eigen ervaringen om anderen te helpen. Zo wordt de individuele dienstverlening gebruikt om netwerken in de buurt te versterken. Dat is ook wat Sandra doet door Hakan als tegenprestatie te laten koken in het buurtcentrum. Dat is wat er gebeurt als beschermingsbewind in eigen kring wordt georganiseerd door een familielid toezicht te laten houden op de uitgaven.

Juist de dubbelslag van het doorbreken van de bureaucratie en het versterken van netwerken in de buurt biedt de voormalige opbouwwerker de kans om haar oude expertise te gebruiken voor haar nieuwe rol. De sociale wijkteams kunnen alleen slagen als ze in staat worden gesteld die dubbele revolutionaire opdracht waar te maken: de bureaucratie afbreken en de sociale veerkracht opbouwen. Om dat voor elkaar te krijgen moet er in heel veel gemeenten nog wel heel veel gebeuren.


Dit is het tweede deel van een drieluik waarin Pieter Hilhorst en Jos van der Lans de vraag onderzoeken of de decentralisaties ook de vernieuwing brengen die ze hebben beloofd. Het eerste deel over Eigen Kracht verscheen in De Groene Amsterdammer van 9 oktober. Hilhorst en Van der Lans publiceerden vorig jaar het boek Sociaal doe-het-zelven: De idealen en de politieke praktijk.