Op weg naar een authentizotische organisatie

Leren van de Pygmeeën

Econoom en psychoanalyticus Manfred Kets de Vries wordt ingevlogen als een bedrijf aan een ziekmakende managementscultuur ten onder dreigt te gaan. ‘Dan zit er zo’n gorilla aan de top.’

Medium kets 20de 20vries 20defx

Narcistische leiders, paranoïde ceo’s, autisten, grootheidswaanzinnigen, gevoelsarme managers, depressieve directeuren, directieve dwingelanden. Manfred Kets de Vries (74) is ze allemaal tegengekomen. ‘Een kwart van de bevolking is nu eenmaal in meer of mindere mate psychisch gestoord en in de top van het bedrijfsleven en de politiek is dat percentage nog een stuk hoger’, is zijn oordeel.

Kets de Vries is Nederlands bekendste managementsdenker en -coach. De econoom en psychoanalyticus was hoogleraar aan McGill University en de Harvard Business School en hij is emeritus hoogleraar aan de managementschool Insead in Fountainebleu, Singapore en Abu Dabi, al stelt dat emeritus weinig voor. Voor dit (Skype-)interview heeft hij begin december precies één ‘timeslot’ beschikbaar als hij even in zijn huis in Parijs is om ‘kleren te verwisselen’ tussen zijn reizen naar Singapore, Maleisië, München en Berlijn. Door zijn internationale carrière is zijn Nederlands doorspekt met Engelse termen, soms stapt hij helemaal over op die taal. Hij spreekt zachtjes, bijna verlegen, maar neemt geen blad voor de mond.

Hij heeft inmiddels 48 boeken geschreven, honderden internationale ceo’s persoonlijk begeleid en duizenden (aanstormende) directeuren in zijn onderwijsprogramma’s gehad. Nog steeds geeft hij jaarlijks aan 21 uitverkorenen – ‘samen hebben ze zo’n honderdduizend mensen onder zich’ – een executive course waarbij ze onder meer in de ‘hotseat’ zicht krijgen op hun eigen ‘innerlijke theater’. Want, zo is zijn overtuiging, leidinggevenden moeten allereerst zichzelf goed leren kennen voordat ze anderen kunnen helpen.

De sleutel tot die kennis zit verborgen in iemands jeugd, stelt Kets de Vries als overtuigd freudiaan. ‘Als bijvoorbeeld vader of moeder vrij autoritair was, dan is de kans groot dat je dat terugziet in iemands leiderschapsstijl. Neem Trump, dat is eigenlijk een heel angstig jongetje. Dat is in ieder geval mijn interpretatie. Hij moet voortdurend bevestigd worden dat hij de grootste en de beste is. Alleen al zijn taalgebruik, het is in feite een heel onzekere man.’

Wat drijft hem zelf? ‘Ik wil hooguit de wereld een beetje beter maken’, antwoordt Kets de Vries bescheiden. Toch schuilt achter deze dooddoener een grote ambitie. ‘Ik kom te vaak darwinistische, ziekmakende organisaties tegen die verschrikkelijk geleid worden’, vervolgt hij. ‘De grootste gorilla zit op de top van de apenrots en er heerst een angstcultuur, niemand durft zijn nek uit te steken en iedereen praat de leider naar de mond.’ In zo’n organisatie zijn medewerkers niet alleen doodongelukkig – ‘terwijl je alleen tot topprestaties komt als werken fun is’ – de leider krijgt zo ook een volstrekt vertekend beeld van de werkelijkheid. ‘Dat zag je bij Enron. Een bedrijf kan keihard op de afgrond afstevenen zonder dat de topboss dat in de gaten heeft. Want niemand wil in zo’n cultuur de boodschapper van het slechte nieuws zijn.’

Met zijn ingrijpen kan hij bedrijven weer op het juiste spoor zetten, weet Kets de Vries: ‘Niet altijd, natuurlijk, ik ken ook mijn failures. Maar in dit soort situaties werkt een psychologische aanpak goed. Officiële reorganisaties zorgen vaak voor schijnoplossingen. De structuur verandert, de poppetjes worden vervangen, maar de cultuur blijft hetzelfde terwijl het daar juist om draait.’

Onlangs nog werd hij gemaild door een ex-student uit een mba-programma van 25 jaar geleden. ‘We hebben toen uw boek De neurotische organisatie gelezen’, mailde de alumnus. ‘U moet me nu helpen, ik zit in zo’n neurotische organisatie!’ Volgens zijn beproefde methode ging Kets de Vries eerst alleen met de ceo praten. ‘Eigenlijk luister ik dan alleen maar, al kost dat vaak veel moeite.’ Vervolgens hield hij interviews met medewerkers in alle lagen van de organisatie en bij sleutelfiguren deed hij een ‘360’, een door hem ontwikkeld instrument waarbij met ondergeschikten, bazen, klanten en eventuele leveranciers gepraat wordt.

Gewapend met de verkregen informatie hield hij een fiks aantal intensieve groepssessies met het hele managementteam. ‘Ik opereer dan meer als een insultant dan een consultant’, vertelt hij lachend. ‘Ik confronteer ze met de waarheid en de noodzaak van verandering. “Als bedrijf hebben jullie geweldige waarden”, zeg ik bijvoorbeeld, “maar het is niet de realiteit. Mensen zijn hier bang.” Ik open ze de ogen en dat leidt vaak tot echte doorbraken. Langzaam maar zeker begint het dan te dagen, ze zien bijvoorbeeld in dat het bedrijf een veilige omgeving moet zijn, waarbij ze medewerkers juist moeten uitnodigen om kritisch te zijn. Door deze groepssessies leren ze ook elkaar te coachen.’

Soms treedt in organisaties een ‘early warnings system’ in werking: medewerkers zetten vraagtekens bij het optreden van een high potential die wordt klaargestoomd voor een toppositie. In een van zijn laatste boeken – You Will Meet a Tall, Dark Stranger – beschrijft hij het geval ‘Sam’, een van de meest veelbelovende managers van een grote onderneming. Toch vragen zijn bazen zich af of hij geschikt is om uiteindelijk de huidige ceo op te volgen.

‘Zelfs in Rusland hebben ze door dat je het in de complexe wereld niet redt als je een bedrijf leidt als een legeronderdeel’

Zo neemt hij soms heel grote risico’s bij belangrijke deals, ondanks waarschuwingen van senior collega’s, en hij vindt het wel erg leuk als zijn naam in de pers komt. Sommige medewerkers voelen zich door hem gebruikt omdat er geen wederkerigheid zit in de afspraken die hij met hen maakt. Hij geeft ook de indruk dat regels er zijn voor anderen en niet voor hem. Mensen die voor hem werken vragen overplaatsing aan of verlaten zelfs de onderneming.

Tijdens gesprekken komt Kets de Vries erachter dat ‘Sam’ in een binaire wereld leeft: mensen zijn voor of tegen hem. In de korte tijd dat hij zijn huidige functie bekleedt, heeft hij al een paar onafhankelijke geesten de deur uit gewerkt. Narcisten, weet Kets de Vries, lijden vaak aan achtervolgingswanen, en als coach moet je dan voorzichtig opereren. Empathie tonen, is het adagium, vertrouwen winnen en dan heel voorzichtig met ‘babystapjes’ de confrontatie aangaan. Langzaam maar zeker kon hij zo ‘Sam’ meer zelfvertrouwen geven. In zijn werk gaat hij meer empathie tonen, anderen mogen ook in de schijnwerpers staan en hij werkt effectiever samen met andere collega’s. Na een aanvullende cursus wordt ‘Sam’ inderdaad geselecteerd als de nieuwe ceo.

‘Maar dat is lang niet altijd de uitkomst van mijn interventies’, benadrukt Kets de Vries. ‘Het kan ook zijn dat we erachter komen dat iemand zelf liever een totaal andere draai aan zijn leven geeft.’ Het is een nieuw onderwerp dat hem na aan het hart ligt: de portfolio career. ‘Een deel van de executives in mijn programma zegt: ik ben 45 jaar, ik heb gedaan wat mijn ouders wilden, maar wat wil ik nu eigenlijk zelf? Mensen leven langer en krijgen andere wensen. Lucy Kallaway, de columniste van The Financial Times die door ceo’s werd gevreesd, is na 31 jaar wiskundelerares geworden. Alleen in de schoolvakanties schrijft ze nog een paar columns. Geweldig toch? Er zijn ook portfolio huwelijken: what was good at twenty, may not be good at forty.’

Maar hoe komt het dat bij veel leiders een draadje los zit? Het gaat meteen al mis met de selectie, vindt Kets de Vries: ‘We zeggen op Insead wel dat onze studenten hun hoofd altijd een beetje naar links houden, want ze gebruiken vooral hun linkerhersenhelft, ze zijn vooral analytisch sterk.’ De rechterhelft, waar de emotie zit, neemt hij met zijn trainingen onder handen. ‘Dan lopen ze tenminste een tijdje rechtop.’

De mensen die het best in hun vak zijn worden vaak uitverkoren om manager te worden, weet hij: ‘Daarmee moeten ze een deel van hun werkidentiteit opgeven. Ze moeten het beste uit anderen zien te halen en juist daar zijn ze niet het best in. Je ziet vaak dat ze gaan micromanagen, ze controleren voortdurend wat anderen doen omdat ze denken nog steeds de beste te zijn.’ Onzekerheid, bijvoorbeeld over de eigen leidinggevende capaciteiten, is vaak een belangrijke drijfveer. ‘Van McKinsey-consulants wordt wel gezegd dat het insecure overachievers zijn.’

Latente stoornissen kunnen zo naar boven komen. ‘Iedereen is wel een beetje narcistisch’, geeft Kets de Vries als voorbeeld: ‘Je moet van jezelf houden om sowieso te overleven. Leiders zijn altijd wat meer narcistisch en als ze geneigd zijn boos op kritiek en slecht nieuws te reageren, dan komen ze snel in hun eigen echokamer terecht. Ze gaan zelf ook denken dat ze geweldig zijn en worden een soort Hitler in zijn Berlijnse bunker met een volstrekt onwaarachtig beeld van de werkelijkheid omdat niemand hun het slechte nieuws durft te vertellen.’

Grootheidswaan en zelfoverschatting liggen altijd op de loer. Zeker omdat een beetje gekte wel helpt om de baas te worden. Zo wordt de manie van mensen met een bipolaire stoornis vaak gezien als een uiting van daadkracht. Churchill was bijvoorbeeld manisch-depressief, net als Mussolini en generaal Patton. De depressie werd niet in het publiek getoond en de manie werd gezien als krachtig leiderschap.

De psychopatische leider zorgt ervoor dat de werkvloer een hel wordt, is de ervaring van Kets de Vries: ‘Je ziet dat soort mensen nog veel in de financiële wereld. Winning is the only thing that counts, dit soort lui gaat echt over lijken.’

Leiders zijn al gek als ze aan de job beginnen of ze worden het al doende, geen opgewekte boodschap. Toch is er een ontsnapping mogelijk. ‘We moeten leiderschap veel meer als een teamsport zien’, vindt Kets de Vries.

‘Hier is het besef echt doorgedrongen dat je er met alleen je linkerhersenhelft niet komt’

Hoe moet het dan wel? Kets de Vries deed daarvoor inspiratie op bij de Pygmeeën. De kleine mensen (maximaal 1,5 meter) worden gezien als de vroegste bewoners van het Afrikaanse continent. Ze leven in groepen in kleine, tijdelijke nederzettingen in de regenwouden van Centraal-Afrika. Hij bracht enkele maanden bij hen door en raakte geïntrigeerd door de relaties tussen de Pygmeeën, schrijft hij in Worstelen met de demon, zijn bestseller over emoties, irrationaliteit en onbewuste processen in mens en organisatie. Hij zag hen zeer effectief opereren in jachtgroepen, hij zag hen dansen, luisterde naar hun liederen. Ondanks ontberingen zag hij een gelukkige groep mensen, hun blik op de wereld was over het algemeen positief, ‘misschien omdat vertrouwen bij hen een kerneigenschap is’.

Bij de Pygmeeën vormt het kerngezin van vader, moeder en kinderen de basiseenheid en met andere families bestaat een kamp uit maximaal 35 mensen. Er is weinig privacy: eten, baden en seks vinden plaats in de dichte nabijheid van anderen, ‘wat een grote mate van delen en tolerantie noodzakelijk maakt. Empathie en samenwerking zijn daarom belangrijke kenmerken van een Pygmeeën-gemeenschap.’

Opvallend is dat de vaders nauw betrokken zijn bij de opvoeding van hun kinderen; ze doen meer dan vaders waar dan ook. Ze besteden meer dan de helft van hun tijd aan hun nageslacht. Kets de Vries werpt dan ook de hypothese op dat ‘het diepgewortelde gevoel van onafhankelijkheid en autonomie bij de Pygmeeën een gevolg is van het feit dat ze al op zeer jeugdige leeftijd zagen dat hun ouders een gelijkwaardige rol spelen’.

In westerse bedrijven zijn termen als teamwerk, respect en klantgerichtheid in veel gevallen lege hulzen. De Pygmeeën moeten samenwerking daadwerkelijk invulling geven omdat ze anders in het oerwoud niet overleven. Ze moeten elkaar wel respecteren en vertrouwen, ze beschermen en ondersteunen elkaar, communiceren op een open manier en hebben een sterk gemeenschappelijk doel: het samen opjagen van dieren naar de netten. Naast de gemeenschappelijke normen en waarden bestaat er een zogenaamd ‘gedistribueerd leiderschap’, waarbij verschillende leiders opereren en waarbij iedereen betrokken wordt bij het beslissingsproces.

Nu kan deze besluitvormingsstructuur natuurlijk niet meteen vanuit het oerwoud overgeplant worden naar westerse bedrijven, maar Kets de Vries gebruikt het in zijn boek Leiderschap ontraadseld (2001) voor zijn model voor authentizotische organisaties, afgeleid van de Griekse woorden authentikos (authentiek) en zotikos (vol levenskracht).

Organisaties die gedomineerd worden door controle, compliantie (volgzaamheid) en compartimentering (de drie C’s) zullen het in zijn visie in de netwerksamenleving afleggen tegen organisaties die zich richten op ideeën, informatie en interactie. Leiderschap speelt hierbij een essentiële rol, omdat de leider van de toekomst analyseert, inspireert en de juiste vragen stelt. Bovenal moet hij of zij ervoor zorgen dat er sprake is van een daadwerkelijk door waarden gedreven organisatie. Het ‘managen van betekenissen’ is in zijn ogen een van de belangrijkste rollen van een charismatisch leider: ‘Want mensen werken voor geld, maar ze zijn bereid te sterven voor de goede zaak.’ De baas van een authentizotische organisatie moet daarom niet alleen uitleggen hoe iets moet gebeuren maar vooral ook waarom. De leider moet tegelijkertijd meer de rol van sociaal werker op zich nemen. Zijn medewerkers moeten een gevoel van ‘evenwicht en compleetheid’ ondervinden. De werkcultuur wordt gekenmerkt door autonomie, waardering voor eigen initiatief, creativiteit, ondernemerschap en ijver.

Authentizotische organisaties zijn plat, kennen weinig hiërarchische verschillen en spreiden de beslissingsbevoegdheden door de hele organisatie. Onder het motto ‘klein is fijn’ worden afdelingen zelfstandige bedrijven als ze te groot worden. De leiders nodigen medewerkers uit om met kritiek te komen, ze organiseren hun tegenspraak, tegelijkertijd zijn ze zeer aanwezig. ‘Ze hebben de tijd om gewoon rond te lopen juist omdat ze veel gedelegeerd hebben – management by walking around heet dat.’

Toch lijkt het autoritaire model nog geenszins op de terugtocht, zeker niet in de politiek, waar autoritaire mannen als Poetin, Xi en straks Trump de drie grootmachten regeren, en ook in het bedrijfsleven lijkt de gorillamanager aan een opmars bezig. Loopt Kets de Vries’ levensmissie uiteindelijk toch op een mislukking uit? Zijn de verleidingen van de sterke man te sterk? ‘Dat hangt erg af van de omstandigheden’, vindt hij. ‘Weet je dat ik heel populair ben in Rusland? Mijn boeken zijn vertaald en lopen daar goed, ik heb al jarenlang veel Russische studenten en word ook regelmatig uitgenodigd om Russische bedrijven onder handen te nemen. Zelfs daar, in zo’n autoritair land, hebben ze door dat je het in de complexe wereld niet redt als je een bedrijf leidt als een legeronderdeel.’

Insead koesterde lange tijd vier speerpunten, vertelt Kets de Vries: ‘global, diverse, analytical en entrepreneurial’. Daar is nu officieel een vijfde punt bij gekomen: ‘transformal’. ‘Dat is mijn afdeling, hier is het besef echt doorgedrongen dat je er met alleen je linkerhersenhelft niet komt.’

Dan, na enig nadenken: ‘Ken je dat verhaal van de zeesterren? Nee? Door een enorme storm waren er duizenden en duizenden zeesterren aangespoeld. Een man begon de sterren één voor één terug te gooien in de zee en een voorbijganger vroeg: “Waarom doe je dit? Het zijn er veel te veel, dat red je nooit.” De man antwoordde: “Dat klopt, maar deze sterren heb ik in ieder geval gered.” Ik voel me een beetje als deze man.’


Beeld: Gabriël Kousbroek