Ngo’s: van actievoerders naar onderhandelaars

Met de vuist aan tafel

Zagen maatschappelijke organisaties grote bedrijven vroeger als de vijand, nu zitten ze samen aan de onderhandelingstafel. Kritiek heeft plaatsgemaakt voor pragmatisme. Maar hoe voorkom je als ngo dat je een schoothondje wordt van het bedrijfsleven?

Medium groene waakhond 1

Vorig jaar oktober liep de Rotterdamse Van Nellefabriek vol voor de nationale klimaattop. Onder het motto ‘Breng Parijs naar huis’ presenteerden bedrijven, overheid en actiegroepen concrete klimaatacties en duurzame initiatieven. Premier Mark Rutte trapte de top af door in een talkshow verschillende kopstukken te interviewen en na afloop van de show vond een nooit eerder vertoonde toenadering plaats: Shell-directeur Marjan van Loon en Joris Thijssen, directeur van Greenpeace Nederland, schudden elkaar publiekelijk de hand.

‘Daar was intern nog wel wat gedoe over’, zegt Thijssen nu. Iedereen kent Greenpeace van de spectaculaire acties tegen de walvisvaart of het dumpen van kernafval en ‘dan staan we nu verdorie handen te schudden met Shell en de premier’. Thijssen heeft zelf ook aan menige actie meegedaan. Enthousiast vertelt hij over die keer in 2008 toen ze tijdens de mislukte VN-klimaattop in Kopenhagen een diner met de Deense koningin infiltreerden. In een gehuurde limousine met een nep-bodyguard sloten ze aan in de rij van regeringsleiders voor het Koninklijk Paleis. ‘We dachten dat er een enorme beveiliging zou zijn, maar dat viel erg mee. Het bleek dat we achter Barroso zaten en voor Hillary Clinton.’ Binnen ontvouwden de actievoerders voor de televisiecamera’s een spandoek en werden ze meteen gearresteerd. ‘Toen heb ik drie weken in een Deense cel gezeten.’

Maar Greenpeace is veranderd: de organisatie blijft actievoeren, maar gaat ook aan de vergadertafel zitten, als ze dat effectiever acht. Zo tekende Thijssen in 2013 namens Greenpeace het Energieakkoord, waarin overheid, bedrijfsleven en maatschappelijke organisaties afspraken maakten over duurzame energie. De actievoerder had een pak aangetrokken, hij was onderhandelaar geworden.

De verandering die Greenpeace heeft doorgemaakt staat symbool voor een bredere verschuiving in het denken van maatschappelijke organisaties (ngo’s). Zo zet het Wereld Natuur Fonds (wnf) sinds de eeuwwisseling actief in op samenwerking met het bedrijfsleven: het stond aan de basis van partnerschappen als het msc-keurmerk voor vis en de ronde tafel voor duurzame palmolie. Ook duurzaamheidsstichting Urgenda, bekend van de klimaatrechtszaak tegen de Nederlandse staat, is sinds de oprichting in 2007 een gesprekspartner voor het bedrijfsleven. Zo was de club begin dit jaar initiatiefnemer en sponsor van de actie ‘Ik kies voor klimaat’. Op grote posters in bushokjes prezen captains of industry als Rabo-topman Wiebe Draijer en Philips-baas Frans van Houten zichzelf voor hun duurzame prestaties.

Waren multinationals en werkgeverskoepels vroeger de grote vijanden, nu ligt de nadruk bij ngo’s steeds meer op constructief meedenken. Samenwerking met de duurzame koplopers uit het bedrijfsleven is effectiever dan een opgeheven vingertje, luidt het devies. Welwillende multinationals krijgen daarom bij de kleinste tekenen van verbetering een aai over de bol. Maar is er nog wel genoeg kritische distantie wanneer maatschappelijke organisaties, traditioneel de waakhonden van de samenleving, veranderen in gesprekspartners? Hoe voorkom je dat je als ngo een schoothondje wordt?

‘De samenleving vraagt om praktische oplossingen, en wij kunnen die leveren.’ Nico Roozen is sinds 1987 directeur van ontwikkelingsorganisatie Solidaridad. Volgens hem is de tijd van geschreeuw van buitenaf echt voorbij. Schreef hij in zijn begintijd nog ‘kritische brochures over de soja-industrie die alles zwart maakten’, nu pleit hij voor een realistische aanpak. ‘Je verandert de wereld niet door alleen je eigen gelijk te halen. Om communities of change te kunnen bouwen, moet je bereid zijn tot compromissen.’

Zo sloot Solidaridad ‘strategische partnerschappen’ met overheden en multinationals als H&M, FrieslandCampina en Unilever. Met de laatste zette Solidaridad wereldwijd duurzaamheidsprogramma’s op. ‘Wij stelden ons beeld van Unilever bij’, zegt Roozen, ‘en zij zagen in: met die jongens en meiden van Solidaridad valt te praten.’ Van thee tot palmolie, cacao tot zuivel en van suikerriet tot soja: Solidaridad identificeert de problemen in de productieketens van Unilever. ‘Hoe ziet je productieketen eruit, waar koop je in, wat zijn de beperkingen – die analyse hebben we met elkaar gemaakt.’

De ‘gemeenschappelijke understanding’ tussen Solidaridad en bedrijven vroeg om een ingrijpende transformatie van de maatschappelijke organisatie. De organisatiestructuur van een bedrijf, van directie tot beleidsmedewerkers, werd zelfs overgenomen. ‘Als je echt goed wilt samenwerken, moet je die structuur weerspiegelen’, benadrukt Roozen. Opgetogen schuift hij vellen vol kleurige diagrammen en tabellen naar voren: de veranderstrategie van Solidaridad.

Eén pagina toont de ‘three phases of growth’ die de organisatie heeft doorgemaakt. Vanaf 1969 lag de nadruk drie decennia lang op ‘charity’, maar eind jaren negentig verschoof de aandacht naar ‘results & impact’. Sinds 2015 draait het om ‘speed & scale’. De metamorfose heeft Solidaridad er niet armer op gemaakt. Vijf jaar geleden was het budget nog achttien miljoen, dit jaar hoopt Solidaridad de zestig miljoen te bereiken. Terwijl veel andere ngo’s moeten saneren, weet Solidaridad zich een steeds groter deel van het krimpende ontwikkelingsgeld toe te eigenen. ‘We boeren goed omdat we de juiste propositie hebben’, meent Roozen. ‘Anderen hebben terecht de boot gemist omdat ze niet begrijpen waar de samenleving om vraagt.’

‘Wij stelden ons beeld van Unilever bij, en zij zagen in: met die jongens en meiden van Solidaridad valt te praten’

Het beleid van Solidaridad loopt dan ook precies in de pas met de prioriteiten van de Nederlandse overheid. Sinds 2008 brengt het Initiatief Duurzame Handel (idh) duurzame bedrijven, ngo’s en vakbonden bij elkaar. Buitenlandse Zaken nam het initiatief voor het ‘multi-stakeholder platform’ dat problematische productieketens moet verduurzamen. Bedrijven en ngo’s gaan samen een project aan, de certificering van sojaboerderijen in Brazilië bijvoorbeeld, en idh draagt financieel een steentje bij.

‘Onze ambitie is om elke euro publiek geld te verdubbelen met private bijdragen’, legt Roozen uit. ‘We moeten soms vechten tegen het beeld dat wij geld geven aan bedrijven, maar zo werkt het niet – het geld komt terecht bij de boeren.’ In februari 2017 liet dagblad Trouw echter zien dat daar soms iets op af te dingen valt. Het geld dat Solidaridad bijdroeg aan een onderzoek naar nierfalen bij suikerrietkappers in Nicaragua ging vooral op aan overhead, communicatie en wisselkoersverliezen.

Small groene waakhond 2

‘Voor veel ngo’s is hun eigen voortbestaan het hoofddoel geworden.’ Politicoloog Hein-Anton van der Heijden nam in juni afscheid als hoofddocent aan de Universiteit van Amsterdam, waar hij onderzoek deed naar sociale bewegingen. ‘Veel maatschappelijke organisaties nemen tegenwoordig een pragmatische positie in, ze richten zich vooral op technologische oplossingen’, stelt hij enigszins teleurgesteld vast. We zitten aan de zonovergoten kade voor zijn appartement op de Westelijke Eilanden in Amsterdam. Natuurlijk erkent hij het nut van kleine stappen, maar die hebben ook een nadeel: ‘Ze leiden de aandacht af van wat er echt moet gebeuren.’

In de jaren zeventig probeerden actiegroepen de status-quo nog omver te werpen. Maar inmiddels is alles anders. Nieuwe donateurs en leden werven lijkt soms wel de voornaamste prioriteit, de maatschappelijke doelen komen vaak pas op de tweede plaats. ‘Ngo’s zijn gedwongen om zich meer als bedrijf te gedragen omdat zij niet of nauwelijks nog subsidies krijgen.’

De bezuinigingen van het eerste kabinet-Lubbers waren een kantelpunt, zegt Van der Heijden. ‘Het subsidiëren van je eigen tegengeluid leek ineens niet meer zo logisch.’ Het inzicht verdween dat een democratie floreert wanneer verschillende krachten elkaar in balans houden. Er ontstond een nieuwe logica: een verstandige staat kon lastige kwesties maar beter overlaten aan de efficiëntie van de markt.

Vanaf de VN-klimaattop in Johannesburg in 2002 kwam samenwerking tussen ngo’s en bedrijven centraal te staan in het denken over duurzame ontwikkeling. De oorzaken van de complexe problemen in een geglobaliseerde wereld lagen vooral bij het bedrijfsleven, dus moesten de oplossingen daar ook gezocht worden. Bovendien was de besluitvorming tussen overheden te stroperig om de ondergang van de planeet op tijd een halt toe te roepen.

In samenwerkingsverbanden met namen als msc (voor vis), fsc (hout), rspo (palmolie), rtrs (soja), rsb (biobrandstoffen), Bonsucro (suiker), het Better Cotton Initiative en de Global Water Roundtable moeten door bedrijven en ngo’s als Solidaridad en wnf beslissingen worden genomen op basis van consensus, terwijl de belangen vaak ver uiteenlopen. Omdat overheden afwezig zijn, zijn de partijen aan tafel zelf verantwoordelijk voor toezicht in de sector. Die zelfcontrole laat te wensen over. Op palmolieplantages gecertificeerd door de rspo, de ronde tafel voor palmolie, vinden nog talloze misstanden plaats, toont ons onderzoek naar Unilever aan (De Groene, 22 maart 2017). Maar toch zien de bedrijven en ngo’s aan tafel dit soort samenwerking als een groot succes. Of tenminste, als beter dan niets. En als critici op structurele problemen wijzen, kunnen bedrijven zich verschuilen achter hun deelname aan het partnerschap. De aanwezigheid van ngo’s verschaft bedrijven de legitimiteit om misstanden af te doen als incidenten.

‘Ik maak me zorgen dat er geen échte kritiek meer is op bedrijven of op overheidsbeleid’, zegt Van der Heijden. Vroeger was er een gezonde rolverdeling tussen constructieve ngo’s als wnf en Natuurmonumenten en de radicalere groepen. Nu zijn de verhoudingen scheef getrokken, zegt hij. Van oudsher kritische groepen als Greenpeace en Milieudefensie nemen weliswaar niet plaats aan de ronde tafels, maar zelfs zij sluiten nu compromissen met het bedrijfsleven.

‘Zo’n ronde tafel voor palmolie lijkt in orde, maar is het niet. Daarom zitten we ook niet aan tafel bij dat praatcircus’

‘Wij leggen als een van de laatste organisaties de vinger op de structurele problemen.’ Donald Pols leunt naar voren als hij over de Grote Kwesties van onze tijd begint te praten. Pols is directeur van Milieudefensie, dat ‘strijdt voor een Nederland dat minder verspilt en eerlijker deelt met de rest van de wereld en de generaties na ons’. Milieudefensie is een activistische club: hun hoofdkantoor in het centrum van Amsterdam staat vol met attributen van eerdere acties. In het trappenhuis hangt een meterslange wollen lappendeken (om een eind te breien aan de Groningse gaswinning) en in de gangen staan enorme papier-maché poppen van oud-premier Balkenende.

Pols werkte tussen 2004 en 2007 al voor Milieudefensie, maar vertrok naar het wnf, waar hij hoofd van het klimaatprogramma werd. ‘Ik dacht: we moeten die bedrijven mee krijgen. Er lag overal wel duurzaamheidsbeleid, maar dat moest nog geïmplementeerd worden. Daar heb ik bijvoorbeeld met Rabobank aan gewerkt.’

Tegenwoordig doen bedrijven zeker meer aan duurzaamheid: van Heineken tot Eneco, iedereen heeft de mond vol van sustainable business en de overheid stimuleert dat van harte. Maar Pols merkte dat dit niet genoeg is. Bedrijven als Shell blijven de kosten van vervuiling afwentelen op de samenleving en het milieu. ‘Die kosten zullen ze nooit vrijwillig internaliseren, want dan worden hun producten duurder.’ Bij wnf bleef het zwaartepunt bij samenwerking liggen, dus Pols vertrok. Na een tussenstop bij onderzoeksinstituut ecn begon hij in 2015 als directeur bij Milieudefensie.

Toch ondertekende Milieudefensie samen met vier andere milieuorganisaties in 2013 het Energieakkoord voor duurzame groei. Het akkoord was het resultaat van negen maanden onderhandelen door de overheid, vertegenwoordigers van het bedrijfsleven, vakbonden en maatschappelijke organisaties over het Nederlandse energie- en klimaatbeleid voor de volgende tien jaar. De partijen kwamen overeen dat het energieverbruik per jaar met anderhalf procent zal moeten afnemen en dat in 2020 minimaal veertien procent van de Nederlandse energie uit duurzame bronnen moet komen. Hiertoe worden windparken op zee gebouwd en huizen geïsoleerd. Minister Henk Kamp van Economische Zaken noemt het akkoord trots ‘een belangrijke stap in de energietransitie’.

Maar inmiddels is Pols kritisch. Volgens hem heeft de overheid haar oren te veel laten hangen naar de grote bedrijven aan tafel. ‘De politiek wilde eerst zestien procent duurzame energie in 2020, maar dat is door het bedrijfsleven naar veertien procent gepraat, precies wat de overheid al had afgesproken in Brussel. We hebben dus gewoon besloten om ons aan de Europese regels te houden.’ Dat blijkt ook bij de uitvoering van het akkoord. ‘Met de kennis van nu waren we te positief over de bereidwilligheid van het bedrijfsleven om zich aan gemaakte afspraken te houden.’

Maatschappelijke organisaties dreigen voor het karretje van het bedrijfsleven gespannen te worden, vreest Pols, terwijl het volgens hem effectiever is om bij de overheid te lobbyen voor strengere regels. ‘Ngo’s helpen multinationals nu om hun doelstellingen te halen, we doen in feite uitvoerend onderzoek voor het bedrijfsleven – bijna consultancy.’ Hij zou nu wel twee keer nadenken voordat hij zo’n akkoord zou sluiten. Door het Energieakkoord heeft hij minder ruimte om ambitieuze doelen te stellen. ‘Je wordt monddood gemaakt.’

Ook de naam van Greenpeace prijkt onder het Energieakkoord en directeur Thijssen herkent de frustratie van zijn collega bij Milieudefensie: ‘We onderhandelen nu al drie jaar over duurzaamheidscriteria voor biomassa. Je krijgt ordner na ordner, laat ze die dingen maar opstoken, denk ik wel eens.’ Onderhandelen vergt tijd, geld en capaciteit, die Thijssen soms liever anders had gebruikt. Toch is hij uitgesproken trots op het akkoord. Hij legt uit dat door het akkoord het nu winstgevend is om windparken op zee aan te leggen. ‘Dan heb je echt de status-quo doorbroken. En als wij niet aan tafel hadden gezeten, was er niets veranderd.’

Zo kon het gebeuren dat Thijssen een akkoord sloot met vvd-minister Henk Kamp en later de hand schudde van premier Rutte, terwijl de vvd kritische actiegroepen liever kwijt dan rijk is. In het verkiezingsprogramma stelt de partij dat de overheid keihard moet optreden tegen ‘milieuclubs die het heft in eigen handen nemen, bijvoorbeeld door stenen in zee te gooien’. (Greenpeace deed dit in 2015 uit protest tegen overbevissing.) De overheid zou eventuele subsidies moeten stopzetten of de fiscaal gunstige anbi-status moeten afpakken. Bovendien moet de eventuele schade van protestacties op de ngo’s zelf worden verhaald. ‘Het is een bewuste politieke strategie’, stelt Thijssen. ‘Als je ngo’s kleiner maakt of dwingt om met bedrijven samen te werken, zijn er op een gegeven moment geen ngo’s meer. Dan houdt het gewoon op.’

Hij springt op uit zijn stoel. Als hij eindelijk een stift heeft gevonden die werkt, tekent hij de veranderstrategie van zijn organisatie op een van de matglazen wanden van de vergaderkamer. In een diagram rangschikt hij verschillende organisaties op basis van hun invloed en hun wil om iets aan klimaatverandering te doen. Shell en energiebedrijf rwe staan linksboven (veel invloed, nauwelijks wil), Greenpeace staat rechtsonder (weinig invloed, veel wil).

Thijssen trekt een pijl van linksboven naar linksonder. ‘Wij willen de invloed van onwillige bedrijven verminderen.’ Nog een pijl, dwars door het diagram. ‘De groep bedrijven is niet meer zo homogeen.’ Er zijn steeds meer partijen die hun invloed willen aanwenden om maatschappelijke problemen op te lossen. ‘Eneco wil bijvoorbeeld echt af van fossiele energie. Met hen kunnen we samenwerken en dat doen we dan ook.’ Per geval kijkt Greenpeace of ze aan tafel gaan zitten, ze praten heus niet met iedereen. ‘Zo’n ronde tafel voor palmolie lijkt in orde, maar is het niet. Daarom zitten we ook niet aan tafel bij dat praatcircus.’

Idealisme is mooi, zegt Thijssen, maar het is de vraag of de wereld niet al naar de knoppen is eer je idealen zijn verwezenlijkt. ‘Aan de andere kant kun je proberen met een bedrijf als Unilever kleine stapjes te maken om zo die olietanker van richting te veranderen.’ Greenpeace laveert tussen deze twee strategieën: soms in de rubberboot, soms aan de onderhandelingstafel. ‘Je moet het allebei doen, die mensen aan tafel moeten zien dat je gaat actievoeren als er niets uitkomt.’

Volgens politicoloog Van der Heijden hinken de traditioneel kritische organisaties nu op twee gedachten: ‘Door radicale kritiek te uiten en zich tegelijkertijd te richten op samenwerking verliezen ze hun identiteit en marginaliseren ze hun invloed’, stelt hij vanaf de Amsterdamse kade. Pragmatisme kan nuttig zijn, maar het gevaar is dat het blijft bij schijnoplossingen, dat het blijft bij onderhandelen over kleine verbeteringen, wat dan ook nog het leeuwendeel van de capaciteit vergt. Ondertussen heeft bijna niemand het meer over de structurele oorzaken: de macht van grote bedrijven, het geloof in marktoplossingen en een economisch systeem dat verslaafd is aan fossiele brandstof. Een rolverdeling tussen organisaties die meedenken en meer kritische clubs is van alle tijden en heeft zijn waarde, vindt Van der Heijden. Maar inmiddels is het hele spectrum naar de constructieve kant geschoven. ‘De balans is zoek.’