2006: Zorgpionier - Jos de Blok

Met koninklijke aanbeveling

Verpleegkundige Jos de Blok lanceerde in 2006 Buurtzorg Nederland: kleinschalige wijkteams, zoals vroeger, zonder managers. Het was een breuk met de bureaucratische werkwijze van de zorgmolochs.

Medium buurtzorg1

2006 was voor Jos de Blok (1960) het jaar van de dubbele crisis. De verpleegkundige die was opgeklommen tot innovatiemanager van zorginstelling Carint Borne was opeens niet meer zo geliefd. Als kampioen plannen maken was hij aan de zijlijn terechtgekomen, hij werd vooral nog als een lastpost gezien. En ook bij zijn echtgenoot en moeder van zijn drie kinderen was de rek eruit.

Hij had zich onmogelijk gemaakt bij Carint. Directeuren van verpleeg- en verzorgingshuizen waren in die tijd burgemeesters in hun eigen rijk. Zestien waren het er. Veel te veel vond De Blok: het moest ook met twee of drie kunnen. Zijn voorstel voor minder managers, minder leidinggevenden en meer zelfsturende teams belandde in de prullenbak. Om er pas veel later, toen hij al was vertrokken, in stukjes en beetjes weer uitgehaald te worden.

Voortdurend was hij met plannen bezig geweest. Hij werkte er ’s avonds aan, en in het weekend. Ook was er verwijdering thuis. Als wijkverpleegkundige hadden ze vroeger allebei een broertje dood aan managers, nu had zijn vrouw het moeilijk met de strapatsen van Jos de Zorgmanager.

2006 was voor De Blok ook het jaar van de grote start. Met vier vrienden, onder wie zijn nieuwe vriendin Gonnie Kronenberg, nam hij ontslag. Gescheiden en werkloos thuis werkte hij met hen het oude Carint-plan voor de thuiszorg verder uit. Geen bedrijf moest het worden maar een beweging die het gezag van de oude wijk- en kruisverpleegkundige zou herstellen, persoonlijke zorg zou bieden aan kwetsbare mensen en de zaken zo zou organiseren dat patiënten en verpleegkundigen daar beter van werden. Kleinschalig, en dus zonder managers.

De tijd was er rijp voor. Acht jaar later heeft de Stichting Buurtzorg Nederland negenduizend medewerkers die in achthonderd zelfsturende wijkteams 55.000 cliënten thuis verzorgen. De omzet bedraagt zo’n 280 miljoen euro. Export van het concept Buurtzorg vindt plaats naar Japan, de Verenigde Staten en Zweden.

Jos de Blok groeide met drie broers en een zus op in Vogelwaarde, een Zeeuws-Vlaams gehucht onder de rook van Terneuzen. Zijn vader werkte als fabrieksarbeider bij Dow Chemical, zijn moeder – als meisje gezinsverzorger – was een huisvrouw met voor die tijd moderne ideeën. Ze geloofde niet in straf, dus probeerde ze de kinderen met afleiding of een grap tot de orde te roepen. En de kinderen moesten zelf alles kunnen doen, zo zaten ook de jongens in het weekend te haken, naaien en breien. En koken natuurlijk.

De route van Vogelwaarde naar Hulst, waar de slimme kinderen naar het vwo gingen, legde De Blok in zijn jeugd honderden keren af. Een half uur langs de provinciale weg met kaarsrechte populieren, maïsvelden en een enkele fruitboom. Twintig jonge dorpsgenoten fietsend in colonne trotseerden gezamenlijk de altijd aanwezige tegenwind.

Ze vormden een warm, katholiek gezin. Veel geld hadden ze niet, maar nooit was dat echt een probleem. Uit zichzelf fietste de tienjarige Jos naar Axel omdat daar de boodschappen goedkoper waren. Hij wilde zich nuttig maken, werd de regelaar van de familie. Zijn broers zaten op voetbal, hij kon dat niet goed. Ze waren creatief, konden schilderen, speelden in een bandje – hij deed het management, regelde de apparatuur.

Hij deed het netjes op school. Wel wilde hij altijd het laatste woord hebben en hij werd daarom regelmatig uit de klas gestuurd. Voor een paar lokale bedrijven begon hij de boekhouding te doen en daar verdiende hij veel geld mee. Tot zijn eigen verontwaardiging. Werk dat voor hem simpel was werd beter betaald dan het gejakker van zijn vader in de fabriek. Dit onrecht zou bepalend zijn voor zijn wereldbeeld.

Ambitieus was hij niet. Het plan om in Rotterdam economie te gaan studeren schrapte hij ten faveure van de heao in Eindhoven, die met vier vrienden in een auto op maandagochtend te bereiken was. Op school kwam hij trouwens alleen voor tentamens en na twee jaar hield hij het ondanks hoge cijfers voor gezien. Het is een constante in het leven van De Blok: managementopleidingen worden niet afgemaakt. Ook in 1996 zal hij zijn mba niet afronden. Op de heao vond hij alleen de vraagstukken bij sociologie en organisatiekunde interessant. Wat is vrijheid? Waarom raken mensen verloren in organisaties? De verstikkende rol van hiërarchie – het zijn vraagstukken die hem altijd zullen bezighouden.

Hij beschrijft zichzelf achteraf als een einzelgänger die veel door Eindhoven liep te zwerven. Veel las en nadacht. Maar ook gemakkelijk was, lol maakte, veel kaartte. Hij kon in een weiland uren naar de wolken liggen kijken, genieten van het moment.

Om half acht hielden de verpleegkundigen in het ziekenhuis van Terneuzen de overdracht. Een half uur later: iedereen werd gewassen. De medicijnronde begon als de patiënten in de kleren waren. Daarna waren de wonden aan de beurt. Om half tien moest alleen de spoelkeuken nog worden gedaan. Met een beetje geluk zat iedereen om tien uur aan de koffie. Ordelijk en efficiënt.

Patiënten voelden zich beter als deze verpleegkundigen dienst hadden. Zij gingen zingend over de afdeling

De Bloks keuze voor de zorg kwam in 1980 min of meer toevallig tot stand. De dienstplicht die dreigde na de onafgemaakte heao kon hij met drie herkeuringen vermijden. Hij was gedwongen een nieuwe richting te kiezen. In 1980 namen alleen ziekenhuizen nog mensen aan.

Bij zijn eerste baan in Terneuzen zag De Blok hoe patiënten volledig de regie kwijtraakten in het uniforme zorgsysteem. Hoe anders was dat in het Nijmeegse Radboud Ziekenhuis, waar hij vervolgens terechtkwam. Een verpleegkundige was verantwoordelijk voor de hele zaal en moest veel tegelijk kunnen. Het zouden zijn helden worden. Ze waren zowel technisch – infuusnaalden inbrengen – als psycho-sociaal sterk. Bij elke patiënt wisten ze wat die dag aandacht vergde. Wat voor zorgen heeft u? Hoe heeft u geslapen? Heeft u pijn? Wat wilt u vandaag? Wat kan ik eraan doen, wat wilt u eraan doen? Patiënten voelden zich beter als deze vrouwen dienst hadden. Zij gingen zingend over de afdeling. Van een geboorte maakten zij een feestje, aan iemands laatste weken werd behoedzaam betekenis gegeven.

Met de Nijmeegse vrouwen in zijn achterhoofd zou hij het later op tal van plekken voorstellen: laten we de dagen nu eens niet indelen naar activiteit, maar naar de behoefte van de patiënten. Dat levert misschien meer chaos op, maar sluit beter aan bij de hoofdtaak die een verpleegkundige heeft: het oplossen van problemen.

Onvermijdelijk werd hij manager. In 1993 werden zijn visionaire kwaliteiten herkend. Na de hbo verpleegkunde ging hij in 1987 bij het kruiswerk werken. Daar, in de wijkverpleging, was sinds de wederopbouw gestaag vakkennis opgebouwd en doorgegeven. De Blok en zijn collega’s moesten zicht hebben op complexe problemen. Hij voelde zich senang en viel op in de ondernemingsraad. Hij zou dertien jaar in managementfuncties blijven werken.

Het waren de beginjaren van de schaalvergroting en de invoering van de marktwerking in de zorg. Directeuren werden raden van bestuur met raden van toezicht daarboven. Bezuinigingen moesten gehaald worden door efficiencywinst. De zorg werd een product, de verpleegkundige een productiefactor en de patiënt een kostenpost. Er kwam een indicatieorgaan. De functie van wijkverpleegkundige werd opgeknipt, mensen met klachten konden bellen met een callcenter.

Hij zag dat directeuren zich door Chinese zakenlui lieten verleiden tot enorme aankopen van ict-apparatuur. De oude, vertrouwde kruiswerkgebouwtjes verdwenen uit de wijk, want als verpleegkundigen daar met elkaar overlegden, draaiden ze geen productie. Geen van de nieuwe managers was zelf verpleegkundige geweest. Ze hadden geen contact met de basis.

In wijkcentrum Alleman in Amstelveen verzamelen zich op 14 oktober 2014 zo’n zestig wijkverpleegkundigen van Buurtzorg. Voornamelijk wat vlotte vrouwen van boven de veertig. Een enkele tanige man. Gedempte stemmen. Hoe is het nou met je vader gegaan? Lippenstift, witte blouse. Is dat niet duur, zo’n kattenpension? Een kortgerokt meisje met bruine laarsjes zoekt een veilig onderkomen voor haar hippe racefiets. Bij Buurtzorg werkt een ander type verpleegkundige.

Jos de Blok draagt zoals altijd een zwart T-shirt met zwarte jeans. Alleen voor formele bijeenkomsten, bijvoorbeeld met koning Willem-Alexander of koningin Máxima, trekt hij een zwart overhemd aan. Zijn jas is waarschijnlijk van kunstleer; hij is vegetariër.

‘We moeten bij onze professionaliteit blijven. Dan gaan ze maar naar een ander, daar gaan we geen concessies aan doen. Uren maken is niet ons doel.’

‘Je ziet wel: dit zijn mensen die niet van mensen houden.’

‘Iemand zei gister tegen mij: waarom richt je geen politieke partij op? Ik zou op je stemmen.’

‘Zorgverzekeraars willen sympathiek gevonden worden. Daar kunnen wij gebruik van maken. Ik weet niet of jullie die indruk ook hebben, maar ik merk dat mensen veel sympathie voor ons hebben.’

‘Zorgverzekeraars willen sympathiek gevonden worden. Daar kunnen wij gebruik van maken’

Hij schuwt de demagogie niet, de snedige oneliners doen het goed bij zijn publiek. Voor de wijkverpleegkundigen is hij de held die het vak weer in ere heeft hersteld. Bij grote thuiszorgorganisaties waren ze vaak meer tijd kwijt aan de administratie dan aan de daadwerkelijke zorg, een zorg die in producteenheden van enkele minuten is opgeknipt. Wondverzorging in tien minuten…

Elk jaar melden zich honderden verpleegkundigen bij Buurtzorg Nederland die teleurgesteld in de reguliere zorg een buurtteam willen oprichten. Deze teams besturen zichzelf en roosteren zichzelf in. Er zijn geen aparte was-, kous- en medicatieploegen meer. De verpleegkundigen moeten zelf alle problemen die ze tegenkomen kunnen oplossen.

De voortdurende instroom van gemotiveerd, goed geschoold en ervaren personeel is een van de belangrijkste motoren achter de enorme groei van Buurtzorg de afgelopen acht jaar. Uit een onderzoek van Ernst Young uit 2009 bleek dat verwijzende huisartsen, gemeenten, cliënten en hun familieleden de zorg van hogere kwaliteit vinden. Met de zelfstandig werkende verpleegkundigen kun je een gesprek voeren, reëel overleggen over de opties voor de toekomst, ook als de patiënt terminaal is. En bovenal: het kastje en de muur zijn verdwenen. Bij Buurtzorg hebben patiënten die dagelijks twee à drie keer zorg behoeven te maken met hooguit zeven of acht medewerkers die allemaal van de hoed en de rand weten. In de bedrijfskundig georganiseerde thuiszorg kan dat oplopen tot een stuk of twintig, die meestal naar elkaar verwijzen. Een avondje later naar bed omdat Ajax in de Champions League speelt? Bij de traditionele thuiszorg is dat vrijwel onmogelijk, bij Buurtzorg is één telefoontje naar het 06-nummer van je dagelijkse verpleegkundige voldoende.

De Blok heeft ook het tij mee gehad in de gezondheidszorg. Zorgverzekeraars kregen de regie van de zorg in handen en hoefden niet meer gedwongen de zorg in te kopen bij regionale zorgmonopolisten. Door nauwelijks overhead kon De Blok de kosten een stuk lager houden – de helft minder dan andere thuiszorgorganisaties, volgens de berekeningen van Ernst Young. Zorg zonder managers heette dat in zijn concept. Bovendien moesten de wijkverpleegkundigen zich weer richten op het herstel van de zelfstandigheid van hun cliënten, waardoor zorg weer afgebouwd kon worden. Ze mobiliseerden ook meer familieleden en vrienden bij de zorg en Buurtzorg declareerde bij de verzekeraars minder zorguren voor een lagere prijs. Een aanbod waar ze niet lang over hoefden nadenken.

Medium buurtzorg2

Het is De Bloks diepe overtuiging dat medewerkers geen leidinggevende nodig hebben als ze intrinsiek gemotiveerd zijn en zich aangesproken voelen door een groter ideaal. Bij dit anarchistisch aandoende organisatiemodel heeft hij zich laten inspireren door de Nederlandse hoogleraar organisatiekunde Mathieu Weggeman. In het beroemde Philips Natlab – uitvinder van onder meer de compact disc en cd-speler – ontdekte Weggeman het belang van autonoom vakmanschap. De Blok, die de hoogleraar in 1996 leerde kennen, deelt zijn opvatting dat managers onvoldoende weten wat er op de vloer gebeurt en dat vervolgens compenseren met controle. Ze zouden meer moeten vertrouwen op professionals en een faciliterende houding moeten aannemen. Mensen zijn namelijk ook te vertrouwen: ze doen iets liever goed dan fout. Het is de taak van de bestuurder dat enthousiasme niet te verpesten en bureaucratische obstakels weg te houden. Registratiedrift en wantrouwen maken professionals het leven zuur en dan gaan ze die regels saboteren. De organisatie moet gebaseerd zijn op gedeelde waarden. Mensen in een team moeten afhankelijk van elkaar zijn om hun collectieve ambitie te verwezenlijken. Dan spreken ze elkaar aan op hun functioneren.

De Blok gelooft heilig in de meester-gezel-relatie. Zijn ideeën sluiten nauw aan bij die van de Japanse organisatietheoretici Nonaka en Takeuchi. Een gezel doet vooral impliciete kennis via de meester op. Expliciete kennis staat in boeken en voorgeschreven procedures, westers management zoals het taylorisme baseert zich daarop. Impliciete kennis wordt gecreëerd door de werknemers aan de frontlinie. Wat werkt het best bij iemand met diabetes? Als je die ervaring expliciet krijgt, kunnen grotere groepen professionals elkaar vooruit helpen.

Daarom wil hij ook alle zorgorganisaties in Nederland aan het classificatiesysteem Omaha krijgen dat Buurtzorg al gebruikt. De verpleegkundigen houden al hun interventies bij om zo te bouwen aan een inhoudelijke databank met best practices. In plaats van het registreren van hun uren, registreren de verpleegkundigen nu informatie die voor henzelf relevant is en het vak verder kan helpen.

Ruim negenduizend medewerkers aansturen met slechts één directeur-bestuurder – die een voor topbestuurders in de zorg bescheiden totaal inkomen van 137.000 euro heeft – het is volgens De Blok heel goed te doen. Hij laat zich er zelfs op voorstaan nog regelmatig zelf zorg te verlenen. Alleen op zijn auto – een Volvo van 63.000 euro – is niet bezuinigd.

De platte structuur staat geenszins een verdere groei in de weg, meent De Blok. Wel zijn er binnen de organisatie coaches die ieder zo’n 45 teams begeleiden. Maar dat zijn géén managers, bezweert hij intern en extern. Ze staan niet in een hiërarchische verhouding en kunnen adviezen geven, het liefst een aantal tegelijk zodat een team zelf keuzes kan maken. Niet-functionerende teamleden de wacht aanzeggen? De teams doen dat in principe zelf. Een coach kan hooguit bemiddelen. Echt gedwongen ontslagen komen nauwelijks voor en die doet De Blok zelf.

In Amstelveen is de laatste van twintig regiobijeenkomsten die De Blok her en der in het land bezoekt. Er is door de kabinetsplannen in de zorg grote onrust ontstaan en die gaat ook aan Buurtzorg niet voorbij. Hij komt zijn collega’s, zoals hij consequent aan ze refereert, vertellen wat de veranderingen voor 2015 zijn.

Als een weerman neemt hij de maatregelen door. Zo is in het zuiden al het besef doorgedrongen dat een nieuwe regel onzinnig is, en dat neemt volgend jaar overal toe. Zijn grappen vallen goed, de zaal lacht welwillend met hem mee. Soms dwaalt hij af. Gisteren zat hij toevallig in een tv-studio met die ‘maffe’ buschauffeur uit Enschede die voor zijn passagiers zingt en sfeerverlichting in de bus heeft. Die moest daarmee ophouden van het vervoerbedrijf. Belachelijk, vinden de vrouwen ook, hij zou juist een voorbeeld voor anderen moeten zijn.

Een goede verpleegkundige maakt zichzelf grotendeels overbodig door het netwerk rond de patiënt te verstevigen

Op het eerste gezicht lijken de veranderingen voor de organisatie mee te vallen. De langdurige zorg – waaronder de meeste thuiszorg valt – wordt dankzij een succesvolle lobby niet naar de gemeenten gedecentraliseerd.

Anders zit het met de huishoudelijke hulp, waarvoor Buurtzorg ook negentig teams heeft. De gemeenten worden daarvoor nu verantwoordelijk en op sommige plekken wordt meteen flink bezuinigd. Er zijn al uurtarieven van zeventien en achttien euro aangeboden. Onmogelijk volgens De Blok, in die gemeenten zal Buurtzorg geen werk aannemen. Onder de 22,50 is geen fatsoenlijk salaris aan medewerkers uit te betalen.

Met de verzekeraars is echter ook niet alles koek en ei. In 2013 weigerde een aantal om verhoogde tarieven te betalen. Ze vonden dat ze te weinig vat hadden op het eigengereide Buurtzorg, dat minder registreert. Dat jaar doken ze voor het eerst in de rode cijfers. Ruim een half miljoen verlies werd er geleden. De relatie met de grote verzekeraar CZ blijft gespannen, in sommige steden passeert CZ Buurtzorg, ze stonden niet in het rijtje zorgaanbieders dat CZ aan de gemeenten voorlegde. Op Twitter verklaart een CZ-topman dat Buurtzorg niet in netwerken samenwerkt, en daarom niet in aanmerking komt.

Voor 2015 moet ook Buurtzorg tien à vijftien procent goedkoper werken, maakt De Blok aan de verpleegkundigen bekend. En dat kan ook, licht hij later toe. Ook zijn teams laten soms de touwtjes vieren, is zijn indruk. Patiënten die uit een ziekenhuis komen krijgen soms te gemakkelijk 24-uurs zorg aangeboden omdat ze dat inmiddels gewend zijn. Maar vaak kan de nachtwacht goed door familieleden of vrijwilligers uitgevoerd worden. Een maaltijd hoeft niet door een verpleegkundige in de magnetron opgewarmd te worden, die moet er alleen op letten dat de patiënt voldoende eet.

Een goede verpleegkundige moet zichzelf volgens De Blok grotendeels overbodig maken door het netwerk rond de patiënt te verstevigen. Ook zijn mensen moeten kritisch blijven kijken naar hun werk en zich niet in de situatie laten drukken dat ze zo’n beetje de dienstmeid van de familie worden.

Het is een denkwijze die minister Edith Schippers van Volksgezondheid met graagte heeft omarmd. Door gemeenten worden daarom in 2015 met patiënten zogenaamde keukentafelgesprekken gevoerd om na te gaan welke professionele zorg er daadwerkelijk nodig is. Heeft u geen buurman of buurvrouw die wat meer kan doen? De Blok vindt het echter de omgekeerde weg. De bezuinigingen staan centraal en dat leidt alleen maar tot wantrouwen bij patiënten, bureaucratie en toenemende controlemechanismen. Zijn uitgangspunt is optimale zorg die vaak goedkoper uitpakt omdat professionals, patiënt en mantelzorgers er plezier in krijgen om samen te werken.

De pragmatische idealist draait mee in het systeem, maar er zijn grenzen. In sommige gemeenten wordt van Buurtzorg verwacht dat medewerkers meedraaien in sociale wijkteams. Ambtenaren sturen zo’n team aan, het is hem een gruwel. Dan moeten zijn medewerkers wekelijks vier à vijf uur extra aan administratie doen en tegelijk ook nog bezuinigen. Doe geen concessies aan je professionaliteit, houdt hij de aanwezigen in Amstelveen voor. Uren draaien is niet ons doel, laat anderen dat maar doen. Een uitspraak die hij vol vertrouwen kan doen, want terwijl veel andere thuiszorgorganisaties personeel moeten ontslaan, zal de omzet van Buurtzorg in 2014 naar verwachting weer met tientallen miljoenen stijgen.

Eind oktober 2014. In de handelsdelegatie die het eerste staatsbezoek buiten Europa van koning Willem-Alexander en koningin Máxima naar Japan begeleidt, is Jos de Blok enigszins een vreemde eend in de bijt. Zijn zwarte spijkerbroek en zwarte overhemd – bovenste knoopje open – steken af tegen de grijze en blauwe pakken van de managers van Shell en Unilever. Toch zal het NOS Journaal het item openen met de aankondiging: ‘Nederlandse buurtzorg als exportproduct naar Japan.’

De Blok zelf heeft niet zoveel met het koningshuis. Hij kan zich goed herinneren hoe zijn vader furieus reageerde als de geldverspilling van de Oranjes in het nieuws was. Maar goed, heeft hij zich voorgenomen, hij zal zich gedragen. De opname in zo’n delegatie is toch ook een soort koninklijke aanbeveling.

Japan is voor hem overigens geen onbekend terrein. Hij is er inmiddels al acht keer geweest omdat er echt serieuze plannen bestaan om met Buurtzorg aan de slag te gaan. Het land vergrijst zozeer dat het oude institutionele zorgsysteem op den duur niet meer te betalen is. In Japan is het nu onaantrekkelijk voor verpleegkundigen om in een wijk te werken. Ze hebben op die plek minder status. Door ze meer verantwoordelijkheid te geven en in zelfstandige teams te laten opereren, zou dat kunnen veranderen. De Buurtzorg-filosofie zou sterk kunnen bijdragen aan het professionaliseren van de Japanse wijkverpleegkundige.

De kernwaarden van professionele wijkverpleegkundigen zijn universeel, is de overtuiging van De Blok. Daarom werd in 2006 al de BV Buurtzorg Concepts opgericht. De licenties van Buurtzorg zouden, aangepast aan lokale gewoonten en tradities, wel eens wereldwijd kunnen gaan. In Zweden werken ze er nu al mee. In de Verenigde Staten wordt er in het kader van de Obamacare een voorzichtig begin mee gemaakt. Australië heeft belangstelling – hij sprak er onlangs op een groot zorgcongres.

Over een paar jaar een wereldcongres Buurtzorg, dat is zijn grote droom. Met verpleegkundigen uit de hele wereld, ook uit de ontwikkelingslanden, die elkaar aanspreken op hun professionaliteit.


Bronnen: Jos de Blok, medewerkers en patiënten van Buurtzorg, andere actoren in de zorg, onderzoeksrapporten van KPMG en Ernst Young en diverse achtergrondartikelen in dag- en weekbladen.


Beeld: (1) Wijkverpleegkundige Riet van Koningsveld van Buurtzorg Nederland verzorgt het echtpaar Lamers in Winssen (Ger Loeffen / HH). (2) Wijkverpleegster van Buurtzorg Nederland bij een een cliënt in Mijnsheerenland (Arie Kievit / HH)