DE FILM Inside Job toont het feilloos aan: de grootste oorzaak van de economische crisis waren banken die te veel risico’s namen en topbankiers die exorbitante bonussen ontvingen. Toch is er weinig veranderd, de banken in Amerika gaan op de oude voet verder, de verantwoordelijken in Washington en op Wall Street zijn nog steeds aan de macht. Hoe zit het in Nederland, met de moraal over de bonussen, de visie op de rol van banken en de druk van aandeelhouders om rendement te laten zien?
Herman Wijffels was voorzitter van de raad van bestuur van de Rabobank en bewindvoerder bij de Wereldbank. Tegenwoordig is hij hoogleraar duurzaamheid en maatschappelijke verandering in Utrecht. Zijn oordeel is snoeihard: ‘Sommige banken zijn in belangrijke mate vervreemd van hun maatschappelijke rol. De oriëntatie is geworden zo veel mogelijk geld maken met geld, los van de vraag of dat een positief maatschappelijk effect heeft. Door het aandeelhouderskapitalisme hebben banken in zekere zin het beursgenoteerde bedrijfsleven gedwongen dat ook te doen.’
Volgens Wijffels is het een vorm van decadentie. Banken die uit niets geld kunnen maken, maar in feite misbruik maken van de vrij ruime grenzen die hun gesteld zijn door de centrale bank. Het is hun formeel toegestaan, zegt hij, ‘om aan de economische ontwikkeling bij te dragen, maar ze hebben het voor een groot deel ingezet om hun eigen inflatoire spel te kunnen spelen’. Hij is het eens met de stelling van Kilian Wawoe, neergelegd in het boek Bonus, dat het toekennen van bonussen een grote rol bij de crisis heeft gespeeld en onjuiste prikkels geeft: ‘Bonussen dienden om de bestuurders van banken eenzijdig de belangen van aandeelhouders en andere stakeholders te laten behartigen en niet meer het belang van de maatschappij. Doordat de norm werd “als je veel verdient voor de aandeelhouder krijg je een dikke bonus” is dat hele spel die kant op gegaan.’
Pijnlijk genoeg zijn er onvoldoende lessen geleerd, volgens Wijffels. Goed, er zijn wat zwaardere eisen gesteld aan solvabiliteit en liquiditeit (hoeveel geld de bank in kas moet hebben), maar verder wordt de oude draad weer opgepakt. Terwijl de discussie zou moeten gaan over de functie van de banken in de 21ste eeuw. ‘Welke rol speelt de bank in de maatschappelijke ontwikkeling. En tevens over de vraag in hoeverre banken zich de grote ecologische problemen in de wereld zouden moeten aantrekken en daar een rol in spelen. Die discussie mis ik in de politiek.’
Ook Kilian Wawoe denkt er zo over: ‘Niemand twijfelt aan de nutsfunctie van banken: betalen, sparen en lenen. Maar moet een bank een instelling zijn die naar winstmaximalisatie streeft en veel risico neemt? Ik weet dat politieke partijen hiermee zitten, maar de discussie hierover wordt niet gevoerd. Achter gesloten deuren zeggen ze dat het geen sexy onderwerp is. Het scoort niet. Er is geen tijd om erover na te denken en ze weten er te weinig van, zo blijkt. Wawoe vindt dat we allemaal een naïef soort vertrouwen in banken hebben. We moeten ons afvragen wat we zelf willen. Wat voor bank willen wij? Nu laten we te veel over ons heen lopen. De meeste mensen willen een veilige bank, die geen risico loopt.’

PETER BLOM raakte als student-vrijwilliger in 1979 betrokken bij een groep die niet alleen de maatschappij, maar ook de instituties wilde vernieuwen. In 1980 richtten zij gezamenlijk de Triodos Bank op. Sinds 1989 is Blom directievoorzitter. ‘Ik was maatschappelijk betrokken, maar tegelijkertijd ondernemer. Bij Triodos kwamen die zaken bij elkaar’, vertelt hij in zijn ruime kamer met zachte kleuren, in een mooi, licht gebouw in Zeist. Hij vreest dat ‘de crisissen elkaar steeds sneller zullen opvolgen’ als het huidige financiële systeem zich niet aanpast.
Blom: ‘De hoeveelheid geld moet gekoppeld zijn aan de reële economie, die weer gekoppeld moet zijn aan de draagkracht van de aarde. Dat is een nieuw vraagstuk, dat we vijftig jaar geleden niet hadden. Toen werkte het groeiconcept nog. Daar zitten we nu overheen. Alle grafieken van grondstoffen, klimaat en temperatuur gaan de verkeerde kant op. Geld is een stuurmiddel, dat we veel bewuster moeten inzetten voor veranderingen. Er moet ook een omslag worden gemaakt van kwantitatief naar kwalitatief; als dat bewustzijn niet doordringt zullen er nog steeds te veel producten ontwikkeld worden om te kijken of daar geld mee verdiend kan worden. Terwijl dat niet meer het geval is. Op het moment dat je van groei naar kwaliteit gaat, maar je geldstelsel blijft baseren op steeds meer en meer lenen - omdat je denkt dat het in de toekomst terugverdiend wordt - loop je vast.’
Bestaat dat besef ook bij de andere banken, bij ING en ABN bijvoorbeeld? Ze hebben de zogeheten Code Maas moeten invoeren - tientallen aanbevelingen van een commissie onder leiding van oud-ING-topman Maas - die het geschonden vertrouwen in de financiële sector moesten herstellen. Maar verder lijkt de discussie niet echt te spelen. Ze zijn vooral bezorgd om het vertrouwen van hun klanten.
Nick Jue was ruim vóór de crisis, in 2006, al voorzitter van ING Nederland, met zestienduizend werknemers onder zich. Hij was verantwoordelijk voor de samenvoeging van Postbank en ING Bank, net voor de crisis uitbrak. Het internationale balanstotaal van ING is twaalfhonderd miljard. ‘In 2007 maakte ING tussen de zeven en negen miljard euro winst. Als het je zo voor de wind gaat, verlies je misschien die gewone klant wel een beetje uit het oog. Wij hadden in die tijd vooral de ambitie om een van de global players te zijn en werden daarover ook toegejuicht. We waren trots als we in Korea een Nederlandse bank zagen staan. In die tijd was er maar één paradigma: groeien. Wij zijn ontzettend hard gegroeid. Ook bedrijven groeiden heel hard, met geleend geld. Als het dan misgaat, gaat het dus sneller mis.’
Het ging mis. Ook ING had bergen foute leningen uit Amerika in de portefeuille en onvoldoende eigen vermogen. Er kwam staatssteun, tien miljard, om de buffer van de bank te verhogen. ING heeft inmiddels zeven miljard terugbetaald. Maar de woede van de klanten was groot, het vertrouwen beschaamd. ‘Vroeger was onze reputatie boven iedere twijfel verheven. De bankier was de notabele van het dorp. Na de crisis was dat niet meer vanzelfsprekend en sloeg het om.’ Jue zegt dat hij in dat jaar 120 avonden het land in is gegaan, van Groningen tot Maastricht, om uitleg te verschaffen. ‘Ik werd letterlijk uitgescholden voor van alles en nog wat. De woede moest eruit en die boosheid was terecht. Wél bleek dat mensen een andere perceptie van de werkelijkheid hadden: “Jullie hebben tien miljard van ons gehad.” Maar dat is een lening, met acht procent rente, en daar zitten voorwaarden aan vast.’ Maar voor het grote publiek zullen de banken zichzelf eerst moeten bewijzen.

WIETZE REEHOORN, lid van de raad van bestuur van ABN Amro, begrijpt dat wel. Van wereldspeler tot bank die opgeknipt gered moest worden door de staat - het is geen fraai plaatje. Vóór de crisis was Reehoorn directielid van ABN Amro Nederland, tweeënhalf jaar geleden vroeg Gerrit Zalm hem lid te worden van het transitieteam, de nieuwe raad van bestuur. Met in zijn portefeuille onder meer strategie, corporate development en risicomanagement. Hij heeft wel even moeten nadenken voor hij ja zei: ‘Enerzijds eervol natuurlijk, anderzijds was de bank in een zeer kritisch maatschappelijk veld terechtgekomen. Het ging mij zeer aan het hart dat er op een zeker moment weinig respect was voor bankiers, terwijl ik ervan overtuigd ben dat die een goede rol kunnen spelen in de maatschappij.’ Hij wijst naar een kunstwerk, een ladder die tegen de muur van zijn kamer staat: ‘Die staat hier niet voor niets. Bankiers die misschien op de tweede helft van de ladder stonden zijn flink naar beneden gevallen; dat geldt ook voor banken in het algemeen. Dus ook voor ABN Amro en Fortis Bank Nederland.’
Reehoorn verdedigt de rol van de banken in de aanloop naar de crisis. Over de beroerde hypotheken uit Amerika zegt hij: ‘Het was politiek goed verdedigbaar, en beleggers waren geïnteresseerd in die herverpakte hypotheken.’ Hij vindt het onterecht dat er uitsluitend met de vinger naar de banken wordt gewezen: ‘Er was een enorme druk van aandeelhouders om rendement te laten zien en klanten wilden zo veel mogelijk krediet en hypotheek. Die zucht naar rendement leidde ertoe dat we ons bezig gingen houden met dingen waar een bank uiteindelijk niet voor bedoeld is. Toen zijn er risico’s op de bankbalans terechtgekomen die daar niet thuishoren.’ Met andere woorden: groei boven kernfunctie. ‘De contacten dicht bij huis zijn in de verdrukking gekomen’, zegt Reehoorn. Maar was er dan nooit eens iemand binnen de bank die zei: dat kan zo niet doorgaan, dat gaat fout?
‘Ongetwijfeld. Maar dat leidde er niet toe dat er aan de bel getrokken werd. Niemand zag het echt aankomen. Wereldwijd zijn banken door het ijs gezakt in hun kernfunctie: schat de risico’s goed in. Dat deden ze onvoldoende. Maar terug in de tijd gaan helpt niet. Het is wel goed om lessen te trekken en aan de maatschappij te laten zien dat je er wel degelijk iets van geleerd hebt.’
Maar wat dan, en hoe? Reehoorn benadrukt de ‘slag naar klantgerichtheid’ en het ‘verminderen van bureaucratische processen’ bij de 26.000 werknemers: ‘Dat moet sterk worden teruggebracht. Wij zijn nu bezig de kerntaak van de bank te verankeren: spaargeld aantrekken en kredietverlening. Daar groeien we in. Het grootste deel van onze balans - bijna vierhonderd miljard - is kredietverlening, aan klanten en aan banken. We zorgen nu dat we een veilige bank zijn. Volgens taxatie van de minister gaan wij in 2014 weer naar de beurs.’ Reehoorn noemt de huidige ABN Amro nadrukkelijk geen staatsbank: ‘Het is een bank die tijdelijk in handen van de staat is gekomen. Sinds de fusie met Fortis Bank Nederland, een jaar geleden nu, zijn we een nieuwe bank, de jongste bank van Nederland. Niet meer de grootste, nee. Dat is ook het verschil met oud en nieuw denken: niet in alles de grootste willen zijn. Wees maar gewoon heel goed. Zorg dat klanten weer bij ons willen bankieren.’ De mix Fortis en ABN Amro bevalt hem in de praktijk uitstekend: ‘Niet alleen zijn 1,6 miljoen Fortis-klanten geruisloos in het ABN-systeem verhuisd, maar beide culturen vullen elkaar aan.’ Hij wijst wederom naar de ladder: ‘We helpen elkaar die ladder weer op te klimmen. Fortis, pragmatisch en ondernemend, gewend op deuren te timmeren, had een andere mentaliteit dan ABN Amro, waarbij grote bedrijven en particulieren in het hogere segment bankierden. ABN Amro brengt veel kennis en professionaliteit in. De combinatie van beide culturen werkt.’ Reehoorn ziet ABN als een bank die zichzelf aan de haren uit het moeras trekt, en bewijst dat het terecht is dat er geïnvesteerd is om de bank te redden.
Maar toch: de banken kunnen nog zo veel investeren in klantcontacten of de mond vol hebben van maatschappelijke verantwoordelijkheid - het kan zo te niet worden gedaan als er een flinke bonus in het nieuws komt. En dat vinden ze nog altijd niet terecht, ze vinden het oneerlijk. Neem de bonus van Jan Hommen, voorzitter van de raad van bestuur van ING. Jue, van ING Nederland: ‘De top had al twee jaar geen variabele beloning gehad en Jan Hommen had een uitstekende prestatie geleverd. Hij voldeed aan alle criteria en binnen de bank had men er totaal geen moeite mee. Dan komt het naar buiten en kregen we déze reactie. Ik moet eerlijk zeggen dat ik daar teleurgesteld over was. We hadden ons aan allerlei zware regels gehouden, dan blijkt er nog een extra regel te zijn: zolang er staatssteun is mogen er geen bonussen gegeven worden.’ Jue is er nog altijd gepikeerd over: ‘We waren ongelooflijk goed bezig, marktaandeel weer prima, klanttevredenheidsonderzoek hoge cijfers. We snappen de boosheid van de buitenwereld, maar toch waren we teleurgesteld.’
Desalniettemin is er wel iets veranderd. Tegenwoordig geldt: geen winst, geen variabele beloning. En volgens de code mag het variabele loon nooit meer dan honderd procent van het vaste salaris zijn. ING houdt zich daaraan, ABN ook. Daar is aan de top de afgelopen drie jaar geen variabele beloning uitgekeerd. ‘Geen winst, geen bonus’, zegt ook Wietze Reehoorn. Hij heeft begrip voor de discussie eromheen, maar gelooft wel in de werking van variabele beloningen: ‘Zowel in hoogte als in aantal zijn deze hier sterk teruggebracht en gekoppeld aan doelstellingen als klanttevredenheid en duurzaamheid. Een deel van de beloning wordt nu hetzelfde jaar uitgekeerd, een groter deel over meerdere jaren en een terugname als blijkt dat doelstellingen binnen twee jaar niet bereikt zijn. Belangrijk is de toon en het gedrag van de top, daar kijken mensen naar.’
De vraag is of de grote drie (Rabo, ING en ABN) ondanks hun opmerkingen over ‘klant centraal stellen’ en ‘maatschappelijke verantwoordelijkheid’ zich wel voldoende rekenschap geven van de veranderende wereld. Herman Wijffels vindt in elk geval van niet. Te weinig aandacht voor ecologie, te weinig voor duurzaamheid, te weinig topmannen die daar pal voor staan - zoals bij Polman van Unilever of Gunning, de tweede man van Akzo. En ook Peter Blom van Triodos vindt, uiteraard zou je zeggen, dat er te weinig oprechte aandacht voor is, dat duurzaamheid vooral als modern buzzword gebruikt wordt: ‘Als iets goed moet klinken plak je er tegenwoordig het woordje duurzaam op.’
Triodos heeft sinds de crisis een jaarlijkse groei van dertig procent nieuwe klanten doorgemaakt, terwijl de bank wat rente betreft aan de onderkant van de markt zit. Blom: ‘Ons businessmodel is spaargeld ophalen en kredieten uitzetten. We geven een redelijke vergoeding op spaargeld, hebben redelijke salarissen en een redelijke winst. Een bank gaat kapot als je zo veel mogelijk aandeelhouderswaarde wilt. Wij komen ook niet op markten waar ratings belangrijk zijn. Onze focus is energie, landbouw en gezondheidszorg - basale dingen waar mensen behoefte aan hebben. Wij richten ons op die gebieden, niet de makkelijkste, waar de transformatie naar kwaliteit kan plaatsvinden. Bij een aanvraag kijken we eerst naar de intrinsieke vernieuwing en kwaliteitsslag, dan pas of het bancair te financieren is. Biologische landbouw is het meest krachtige voorbeeld, geen pesticide, geen kunstmest, een helder concept. Een ander voorbeeld is duurzame energie. Duurder? Wereldwijd zit er vijfhonderd miljard subsidie op kolen, op zonne-energie slechts vijf miljard. Subsidie op duurzaamheid is een investering, want zó kun je de omslag maken. Nu blijkt al dat de eerste zonnepanelen in Italië bijna zonder subsidie kunnen.’ Zijn toekomstbeeld is positief, maar het zal nog even duren: ‘Er gaan spanningen ontstaan rond de beperkte grondstoffen. En een land als China kan niet op de manier groeien zoals wij dat hebben gedaan. Dan zijn we over tien jaar allemaal dood. Dat betekent voor de westerse wereld een enorme slag naar kwaliteit. Alleen maar leuk en bevrijdend. Meer vrije tijd en minder leegte door al die uiterlijke spullen.’
Doen de andere banken dat ook? Triodos behoort in Nederland met een balanstotaal van bijna zes miljard tot de kleinere banken. Peter Blom noemt het bankenlandschap in Nederland ‘onevenwichtig’. Drie grote banken, met 85 procent van de markt, een paar middelgrote en een klein aantal regionaal of sectoraal gespecialiseerde banken. ‘Bij differentiatie kun je kiezen, dat is ook beter voor de consument en de economie.’ Dat grote bedrijven alleen bij grote banken bankieren, wil er bij hem niet in.
Kilian Wawoe bepleit in zijn boek een scheiding tussen nuts- en zakenbanken. Harry Baeten, oud-voorzitter van de raad van bestuur van Van Lanschot in Den Bosch, is er voor: ‘Als er iets fout gaat dupeer je in principe geen spaarders.’ Maar Nick Jue van ING verzet zich: ‘Nederland heeft 330 miljard spaargeld en zeshonderd miljard aan hypotheken. Dat geld lenen wij op de buitenlandse kapitaalmarkt. De Amerikaanse beurs is een enorme markt om geld op te halen. Dat is nu eenmaal het Nederlandse model. Als je dat verandert krijgt er niemand meer een hypotheek.’ Ook een sterke verkleining van banken, die stoppen met betalingsverkeer buiten de Nederlandse grens, vindt hij onzin: ‘Wij moeten er zijn voor grote bedrijven als Philips en Unilever, die over de hele wereld zaken doen. Als we dat niet doen neemt de Deutsche Bank het graag over.’
Even later zegt hij, op de vraag wat de crisis heeft gebracht: ‘Wat het bij ons heeft gebracht is: back to basics. Terug naar de kern: de klant.’