Het nieuwe werken op Schiphol

Opstand der schoonmakers

In global village Schiphol is de door beleidsmakers gewenste flexibele, nieuwe economie al lang werkelijkheid. Maar onder aan de ladder rommelt het.

Wat zij van het schoonmaakwerk op luchthaven Schiphol vindt? Megan, een zwarte vrouw die niet voor een kleintje vervaard lijkt, houdt haar kromme vingers in de lucht. ‘Deze waren recht.’ Ze somt de klachten op. ‘Het werk is zwaar. Je krijgt pijn aan je knieën, aan je armen. Ik vraag altijd aan mijn baas: wat wil je nou? Wil je kwaliteit of alleen maar kwantiteit?’

Allebei natuurlijk. De werkgever moet wel, want de concurrentie is enorm. Op Schiphol zijn tal van grotere en kleinere schoonmaakbedrijven actief. Het ene doet de vloeren in de vertrekhallen, een ander is verantwoordelijk voor de tafeltjes, een derde bekommert zich om een aantal toiletten. De contracten voor die werkzaamheden worden regelmatig vernieuwd. Een bedrijf dat onvoldoende kwaliteit levert of te duur is, kan naar verlenging fluiten.

Vanuit bedrijfseconomisch oogpunt is dat niets anders dan de gezonde tucht van de markt. Maar de gevolgen worden afgewenteld op het personeel, legt een groep goedgebekte schoonmaaksters uit in bruin café Rembrandt aan de zijkant van Schiphol Plaza. De vrouwen komen net van een vakbondsvergadering. Daar hebben ze gepraat over acties. Want aan de door hen ervaren hoge werkdruk, het lage uurloon (8,90 euro) en het ‘gebrek aan respect’ moet wat veranderen, al zal dat niet eenvoudig zijn. Schoonmakers staan niet erg sterk.

Over de oorzaak van die zwakke positie heeft Cynthia Kerkhove, al vele jaren werkzaam op Schiphol, wel haar ideeën: ‘De werkgevers maken misbruik van het feit dat veel schoonmakers niet goed genoeg Nederlands kunnen om zich tegen misstanden uit te spreken.’ Ook de wijze waarop het werk georganiseerd is, helpt niet mee. De schoonmakers zijn aan een werkplek gebonden, bijvoorbeeld een vleugel van de luchthaven. Als Schiphol het contract voor de schoonmaak hiervan aan een ander gunt, wisselen zij van baas. Kerkhove heeft er de nodige ervaring mee: ‘Als er weer een contractwisseling aankomt, krijgen we dat twee weken van tevoren mondeling te horen. Vervolgens heb je een gesprek met het nieuwe bedrijf. Dan voel je meteen die druk. Ze zeggen altijd dat er niets verandert, maar ik moest de laatste keer hetzelfde werk gaan doen in een kortere werkweek. Ook de reiskostenvergoeding ging flink omlaag.’

Het is een minder fraaie uitwas van de ‘flexibele’ en ‘dynamische’ economie waar beleidsmakers in Den Haag graag over praten. Op Schiphol is die toekomstdroom al lang werkelijkheid. De luchthaven is een gemondialiseerde 24-uursmaatschappij in het klein. Dag en nacht landen hier passagiers van over de hele wereld. Ook het personeelsbestand is multicultureel. Zo bestaat het team op de bagageafdeling naast Nederlanders uit Marokkanen, Antillianen, Ghanezen, Hongaren, Indiërs en Turken.

De werkvloer is bovendien door en door geflexibiliseerd. Toegegeven, de klassieke fabriekshal waar een in blauwe overalls gestoken arbeidersklasse haar leven lang van acht tot vijf voor één baas werkte, was altijd al een cliché. En veel onderdelen van het op de luchthaven zichtbare ‘nieuwe werken’ zijn ook elders reeds jarenlang de praktijk. Maar nergens komen al die verschillende ontwikkelingen samen zoals in de microkosmos Schiphol.

Niet alleen hebben werknemers alle mogelijke verschillende contracten, de meeste werkzaamheden worden ook uitbesteed aan derden. Neem opnieuw de bagageafhandeling. Daarin is een keur aan bedrijven actief, van KLM Ground Services tot Menzies Aviation Group. Voor alle mogelijke taken, of het nu tanken, beveiliging of catering is, gaat hetzelfde verhaal op. Niet voor niets zijn hier op dit moment in totaal 578 bedrijven en instellingen actief. Lang niet iedereen die op Schiphol werkt, staat daar ook op de loonlijst. Sterker nog, op de 61.700 arbeidsplaatsen die de luchthaven in totaal biedt, heeft de onderneming achter het vliegveld, Schiphol Group, ‘slechts’ 2200 mensen in dienst.

Zij beperkt zich dan ook grotendeels tot een coördinerende rol. ‘Wij zijn de regisseur die in het hart zit van alle activiteiten die hier plaatsvinden’, vertelt Wim Mul, directeur Human Resources van Schiphol Group, in zijn kantoor. ‘Ik durf heel onbescheiden te stellen dat Schiphol op dit gebied zijn tijd altijd verrassend ver vooruit is geweest. Kijk bijvoorbeeld naar Frankfurt. Die houden heel veel dingen nog in eigen hand.’ Schiphol niet. Als eigenaar verstrekt het bedrijf op zogenaamde concessiebasis vierkante meters aan winkeliers en horeca. ‘Dat zijn zelfstandige ondernemers. Hoe zij verder hun onderneming inrichten, inclusief de arbeidsvoorwaarden van het personeel, is hun eigen verantwoordelijkheid.’ Dat geldt niet voor de bedrijven waaraan Schiphol taken uitbesteedt, benadrukt Mul. Hij herkent zich dan ook niet in de kritiek van de schoonmakers. ‘Reken maar van yes dat wij niet alleen kijken naar prijs en product van onze partners, maar net zo goed naar bijvoorbeeld de arbeidsvoorwaarden.’

Maar ook strenger toezicht zal niet verhinderen dat die arbeidsvoorwaarden door uitbesteding en subcontracting verder uiteen gaan lopen. Het groeiende aantal soorten contracten draagt daar verder aan bij. Mul maakt een opsomming: ‘Volcontinu dienst, semi-continu dienst, tijdelijke contracten, gedetacheerden, insourced, outsourced, we kennen het allemaal. Dat is vrij spectaculair te noemen.’

De afgelopen dertig jaar hebben zich op dit vlak grote veranderingen voorgedaan. Nederland loopt voorop in Europa met flexibilisering. Maar ook nu staat de arbeidsmarkt niet stil, denkt Mul. De voornaamste ontwikkeling van de komende jaren wordt volgens hem de opmars van de Zelfstandige Zonder Personeel, de zzp’er. Van die eenmansbedrijfjes zijn er op dit moment naar schatting al zo’n kwart miljoen. De meeste zijn actief in de zakelijke dienstverlening, maar ook in de bouw, de zorg en het onderwijs zitten veel zzp’ers. Mul: ‘Een van de dingen die ook wij als Schiphol moeten leren is om met die groep mensen om te gaan. Veel ondernemingen denken nog vrij traditioneel en hebben moeite met het fenomeen zzp’er. Het zal niet zo ver gaan dat wij als bedrijf straks enkel een optelsom van 2200 individuen zijn. Maar dat die groep, die op de een of andere manier flexibel met ons verbonden is, groter wordt, geloof ik absoluut.’

De voordelen van die flexibilisering wegen voor het bedrijfsleven blijkbaar op tegen de nadelen, zoals een beperktere grip op de uitvoering. De vraag is of dat ook geldt voor het personeel. Uit onderzoek van de Rabobank blijkt dat ‘vrijheid’ de belangrijkste drijfveer is van de doorgaans hoogopgeleide zzp’ers. De flexibiliteit van het nieuwe werken biedt hun de kans zich te ontdoen van het benauwende keurslijf van een vaste baan in loondienst.

Wat vinden andere werknemers ervan? Willem, sinds achttien maanden werkzaam voor Schiphol Dienstverlening, ziet er in ieder geval wel de voordelen van in. In tegenstelling tot veel collega’s heeft hij bewust geen vast contract, vertelt hij in de vertrekhal terwijl hij bagagekarretjes op de juiste plek zet. Hij is een zelfverkozen flexwerker: ‘Ik werk hier telkens zes maanden keihard en verdien veel geld. Daarna ga ik naar Thailand of ergens anders in Azië. Ik ben deels opgegroeid in Indonesië, dus ik heb iets met dat continent. En Nederland vind ik geen leuk land om te wonen. Sinds de euro is alles bovendien zo duur geworden.’

Ook Rajai, die op de bagageafdeling werkt, vond het aanvankelijk prima om voor een uitzendbureau te werken. ‘Ik ga af en toe voor langere tijd naar Suriname, en dat is dan veel gemakkelijker te regelen.’ Inmiddels ziet hij ook nadelen, vertelt hij in zijn pauze. Na een kleine tien jaar werken op de luchthaven heeft hij nog steeds geen vast contract. En wie via het uitzendbureau werkt, verdient volgens hem minder en moet zwaardere klussen doen. Bovendien kwam hij direct na de Irakoorlog in de WW terecht, omdat er niet langer voldoende werk was. Na twee jaar kreeg hij een brief. Of hij weer wilde komen. Dat deed hij graag, want hij vindt het werk hier leuk. Al is de onderlinge sfeer sinds de terreurdreiging en de daaropvolgende veiligheidsmaatregelen wel verslechterd. ‘De marechaussee vind ik prima, zij doen gewoon hun werk. Maar sommige mensen van de security snappen het niet, die doen altijd moeilijk. Ze fouilleren je bijvoorbeeld regelmatig. Maar wij werken hier toch al jarenlang?’

Het is een bekend geluid: flexibilisering leidt tot meer dynamiek en geeft sommige werknemers meer vrijheid om hun leven naar eigen wens in te richten. Maar het kan ook tot verslechterde arbeidsvoorwaarden, onzekerheid en grotere onderlinge verschillen leiden. De bijbehorende hiërarchie is ook op Schiphol zichtbaar – niet alleen figuurlijk, want de verschillende groepen zijn te herkennen aan hun uniformen en bedrijfskleding. Bovenaan staan de insiders, de werknemers met gunstige contracten en veel zekerheid, zoals de piloten en een deel van de stewardessen. Verder naar onder op de ladder verkleurt het personeel. De beveiligers, het horecapersoneel en de schoonmakers gelden als de absolute outsiders.

Onder die laatste groep begint het te rommelen. Dat komt mede door vakbond FNV Bondgenoten, die op Schiphol proefdraait met het fenomeen organizing. Deze actiemethode is overgewaaid uit de Verenigde Staten, waar het uiterst succesvol bleek. De deels illegale schoonmakers in Amerika dwongen betere arbeidsvoorwaarden af, de vakbond kreeg er honderdduizenden nieuwe leden bij en de campagne werd zelfs onderwerp van een film, Bread and Roses van de Britse regisseur Ken Loach. Het achterliggende idee is simpel: zoek ongeorganiseerde mensen in ‘wilde’ sectoren op, spreek ze aan, organiseer ze, voer samen actie, haal concrete resultaten binnen en schrijf vervolgens meer leden in. Om de druk op een onwillig bedrijf op te voeren, richten de werknemers zich ook nadrukkelijk op opdrachtgevers en het publiek. Als het werkelijk zo wordt uitgevoerd in Nederland, zou dat een radicale breuk zijn met het poldermodel.

Op dit moment heeft de vakbond onder de schoonmakers op Schiphol ongeveer tweehonderd leden, zegt organizer Herrie Hoogenboom. Een verdubbeling ten opzichte van een klein jaar geleden toen het project van start ging. Aan tafel gezeten bij de schoonmaaksters in café Rembrandt legt hij uit dat het echte werk nu pas gaat beginnen: ‘Komend weekeinde vindt hier op Schiphol de landelijke aftrap plaats van onze campagne in de schoonmaak. En eind deze maand beginnen de onderhandelingen over de nieuwe cao.’ De schoonmakers willen ten minste tien euro per uur gaan verdienen, ze wensen waardering voor hun werk en afspraken met werkgevers moeten worden nageleefd. Hoogenboom: ‘De cao dient nu voor de schoonmaakbedrijven vooral als propaganda naar buiten toe, voor de opdrachtgevers. Ze lijken daarmee fatsoenlijke bedrijven. Vakbondsbijeenkomsten bezoeken is bijvoorbeeld een recht, maar in werkelijkheid worden mensen onder druk gezet om er niet naartoe te gaan. Dan mag je de volgende keer uitsluitend wc’s poetsen. Als vakbond kunnen wij de mensen nu vaak alleen aanspreken op het kleine stukje tussen bus of trein en het werk.’

De schoonmakers op Schiphol behoren volgens Hoogenboom tot de groep werknemers die tegenwoordig ook wel aangeduid wordt als het ‘precariaat’. Hun positie is kwetsbaar en ze verdienen weinig. Het leeuwendeel is allochtoon. Volgens Hoogenboom heeft zeventig tot tachtig procent van hen twee of meer baantjes. Zij staan aan de onderkant van de arbeidsmarkt. Maar de tragiek is dat ook onder de schoonmakers nog aanzienlijke verschillen bestaan. Vliegtuigen schoonmaken is volgens de vrouwen het rottigste werk. Kerkhove heeft het een tijdlang gedaan: ‘Vliegtuigschoonmaak houd je niet fulltime vol. Je moet overal voor bukken, tussen stoelen poetsen in heel kleine ruimtes. Ondertussen zit de baas je met de mattenklopper achterna, want het moet heel snel, tussen de vluchten door. Niemand wil dat werk langere tijd doen. Daarom gebruiken ze er steeds weer nieuwe uitzendkrachten voor.’

In zijn boek De cultuur van het nieuwe kapitalisme betoogt de socioloog Richard Sennett dat het nieuwe werken leidt tot ‘geringe institutionele loyaliteit, afname van het informele vertrouwen onder werknemers en verzwakking van de institutionele kennis’. Allemaal leuk en wel, die theorie, maar Schiphol-directeur Wim Mul ziet daar niets van terug op de luchthaven. ‘Een gebrek aan loyaliteit? Volstrekt mee oneens. Dat zijn karikaturen. Schiphol heeft volgens mij een heel goede naam als werkgever. Ik denk dat negen op de tien mensen die je het hier vraagt zich toch Schipholler noemt. Ongeacht voor welk bedrijf ze precies werken.’

Tamara, de jonge medewerkster van bloemenwinkel de Fleurtiek op Schiphol Plaza, is in ieder geval één van hen: ‘De mensen die hier langskomen hebben niet zo veel haast als op andere plaatsen. Als ze op vakantie gaan, zijn ze vrolijk. Als ze iemand komen ophalen, zijn ze ook vrolijk.’ Ze werkt hier nu een paar maanden en hoopt te kunnen blijven, ook als haar halfjaarcontract afloopt: ‘Je krijgt hier van alles in je winkel. Van de buitenlandse toeristen tot gisteren nog een bekende Nederlander. Er is altijd wel wat te doen.’

Het wekt geen verbazing dat de schoonmaaksters dat iets anders zien. Kerkhove: ‘Je wordt hier heel streng gecontroleerd. Sta je even met een collega te praten, word je vanachter een pilaar bespied door een leidinggevende, berispt en soms zelfs geschorst.’ In sommige gevallen is het niet alleen de baas die een oogje in het zeil houdt, weet Hoogenboom: ‘Ik heb nu al een aantal keer meegemaakt dat ander Schiphol-personeel een schoonmaker verlinkt die bijvoorbeeld staat te bellen. Dat noemt ik matennaaierij.’ Voelen de vrouwen zich dan nog Schipholler? Kerkhove twijfelt: ‘Ik vind de luchthaven nog steeds ontzettend leuk om te werken. Alleen die arbeidsvoorwaarden. We worden behandeld alsof we minder zijn.’