Roddel-management

Daf-president-commissaris J. Peters had prompt de tegenaanval ingezet. Het meest opmerkelijke was de manier waarop. Hij had besloten Baans lasteraars met soortgelijke wapens te bevechten en zelf allerlei wilde verhalen rond te strooien. Volgens Peters had de campagne tegen Baan een geregisseerd karakter en zou zij best kunnen zijn opgezet door concurrenten. Door Daf in diskrediet te brengen, zouden de aandelen minder waard worden en zou het bedrijf gemakkelijker het slachtoffer kunnen worden van een overname.
Onder andere de Amerikaan Gary Klesch, gespecialiseerd in de handel in probleembedrijven, kwam volgens de president-commissaris in aanmerking als verdachte. Sinds enige jaren voert Klesch namens een groep obligatiehouders die bij de ondergang van het oude Daf hun geld kwijt raakten, juridische procedures. Ten tijde van het faillissement, begin 1993, had hij nog geprobeerd een bod op Daf te doen - zonder succes. Peters wees erop dat het in de Verenigde Staten wel meer voorkomt dat bedrijven prive-detectives inhuren om compromitterende campagnes tegen concurrenten op touw te zetten.
Het klonk allemaal nogal kinderachtig en het rook naar komkommertijd. Feit was in ieder geval dat hier een serieus te nemen topfunctionaris in het Nederlandse bedrijfsleven op ernstige toon openlijk over roddel sprak en er zelf aan meedeed. Het is de vraag of Peters besefte dat hij de schade hiermee alleen maar groter kon maken. Want in het bedrijfsleven is roddel - zeker als die geregisseerd lijkt en zeer kwaadaardig is - vrijwel altijd een symptoom van spanning. Niet dat het vuur precies op de plaats van de rook te vinden is, maar meestal is het niet ver weg. Door zelf ook te gaan roddelen, bevestigde Peters ongewild dat er vermoedelijk toch iets loos is rond Daf. Intern gerommel, onenigheid over de strategie, wellicht geruchten over een overname - het kan van alles zijn.
‘DIT SOORT roddelcampagnes is zeer on- Nederlands’, zei Peters over de kwestie- Baan tegen NRC Handelsblad. ‘Kennelijk waait hier nu een Angelsaksische wind.’ Daarmee sloeg hij bepaald de plank mis. Roddel is ook in het Nederlandse bedrijfsleven een beproefd instrument, niet alleen voor het uiten van frustraties en ongenoegens, maar ook voor het beslechten van een strijd om de macht. Het lijdt geen twijfel dat zich in de kluizen van topmanagers, interne accountants- en beveiligingsdiensten, de Fiod, de Nederlandsche Bank en de grote accountantsbureaus talloze dossiers bevinden die een beeld geven van een wereld vol verknipte geesten, graaiende handen en misdadige praktijken. Die dossiers blijven in de kluizen omdat men de doofpot verkiest boven het schandaal. Of het nadere onderzoek levert geen duidelijke bewijzen op, en er kan niet anders geconcludeerd worden dan dat het inderdaad alleen roddel was.
Hoe venijnig kwaadsprekerij kan zijn, is vooral duidelijk geworden na de fusie tussen de NMB en de Postbank, die in oktober 1989 zijn beslag kreeg. De fusie tussen de ‘straatkatten onder de bankiers’ en de kort daarvoor geprivatiseerde ‘ambtenarenbank’ ontketende een vuile oorlog die meer dan drie jaar duurde. In de zomer van 1991 hield de top van de NMB-Postbank (thans ING Bank) en de Nederlandsche Bank zich er vrijwel dagelijks mee bezig, en de naweeen duurden tot begin 1994. De meeste betrokkenen zijn inmiddels achter de coulissen verdwenen en proberen in de luwte te blijven. Indertijd waren zij goed voor voorpaginanieuws: Wim Scherpenhuijsen Rom, Ton Soetekouw, Gerrit Tammes, Henk Nabbe, Frits de Sterke, Jan Willem Verhoef, Ide van der Boor en enkele minder hoge functionarissen. Ze waren allemaal afkomstig van de NMB en symboliseerden in de ogen van veel Postbank-functionarissen ongeveer het kwaad zelve. Al tijdens de fusiebesprekingen waren in de Postbank-top twijfels gerezen over de NMB-collega’s. Scherpenhuijsen Rom, voorzitter van de Raad van Bestuur van de NMB, vonden ze ‘afstandelijk, hautain zelfs’. Bestuurslid Ton Soetekouw was in Postbank-ogen een gladde, snelle jongen die voortdurend bezig was met zijn uitgebreide netwerk van zakelijke contacten van niet altijd even duidelijk allooi. Gerrit Tammes, die verantwoordelijk was voor de buitenlandse poot van de NMB, was ook al zo iemand die ongecontroleerd wheelde en dealde, vooral in andere werelddelen. Wat de Postbank-mensen bijzonder stak, was dat de NMB'ers niet alleen uitstekende salarissen verdienden, maar ook nogal gemakkelijk omsprongen met de onkostenvergoedingen en actief waren met prive-beleggingen.
De ongekende ondernemingslust van de NMB-top, de soepele omgang met bancaire normen en de vrije stijl van leidinggeven stonden in scherp contrast met de bureaucratische Postbank-cultuur. In de top van de voormalige Postgiro-Rijkspostspaarbank zat nauwelijks iemand met ervaring als commercieel bankier.
EIND 1990, EEN JAAR na de fusie van NMB en Postbank werd een fusie van deze twee met verzekeraar Nationale Nederlanden aangekondigd. Binnenskamers ontstond grote onenigheid tussen NMB- en Postbank-bestuurders over de vraag wie er in de Raad van Bestuur van deze nieuwe groep, de ING Groep, zitting zou krijgen. Toen duidelijk werd dat de Postbankers onderbedeeld zouden worden, was het te verwachten dat er roddelverhalen zouden loskomen.
En dat gebeurde ook. De inkt op het persbericht was nog niet droog of Postbank- bestuurder Hans Verkoren (die niet in de top van de nieuwe ING Groep zou komen) liet zich in een Amsterdams cafe ontvallen dat zijn NMB-collega Ton Soetekouw (wel uitverkoren) prive-aandelen bezat in het automatiseringsbedrijf Newtron, terwijl de NMB-Postbank daarvoor als huisbankier optrad. Toevallig aanwezige journalisten pikten dit - overigens ware - verhaal op.
Het duurde nog een klein half jaar voordat het blad Quote over voldoende feiten beschikte voor publikatie, maar toen was de beer los. De pers reageerde met vernietigende commentaren, die steevast inhielden dat Soetekouw bij het beheer van zijn prive-aandelen had geprofiteerd van zijn kennis als bankier. Of op zijn minst die schijn had gewekt. De Nederlandsche Bank begon zich voor de zaak te interesseren. Niet veel later bleek dat ook Henk Nabbe, afkomstig van de NMB en directeur kredieten van de NMB-Postbank, prive-aandelen Newtron had. En dat gold ook voor Frits de Sterke en Jan-Willem Verhoef, directeuren van de NMB Merchant Bank, een dochter onderneming die zich bezighield met actieve participaties in bedrijven.
De kwestie-Newtron bleek in feite de opmaat naar een heuse interne coup. In het voorjaar van 1991, kort na de publikaties rond Soetekouw, druppelden er geruchten binnen bij de Nederlandsche Bank. Ze gingen met name over de directeuren van de NMB Merchant Bank, De Sterke en Verhoef (en hun medewerker Doeke Veld). Hoewel de geruchten voor zover bekend anoniem waren, waren ze in de ogen van de Nederlandsche Bank zo alarmerend dat directeur Wellink op 15 juli 1991 een strikt vertrouwelijke brief naar de Raad van Bestuur van de NMB-Postbank zond. Hij wilde bepaalde handelingen van medewerkers van de Merchant Bank eens onder de aandacht brengen: ‘De Bank is van oordeel dat het hierbij kan gaan om onoirbare praktijken (eventueel misbruik van voorkennis, het ten onrechte boeken van resultaten ten gunste van bepaalde prive-rekeningen, fiscale fraude) en ziet voldoende redenen om het functioneren van de Nederlandse Merchant Bank NV aan een nader onderzoek te onderwerpen.’
De uitgebreide batterij onderzoekingen die hierop volgde - uitgevoerd door de Nederlandsche Bank, het accountantskantoor KPMG en de Amsterdamse Effectenbeurs - nam bijna drie jaar in beslag. Het leverde echter voor geen enkele beschuldiging harde bewijzen op. Dat hoefde ook niet, want intussen waren niet alleen de mensen van de Merchant Bank gesneuveld, maar ook Ton Soetekouw, die als bestuurder medeverantwoordelijk was voor de Merchant Bank. Verder moest ook Nabbe vertrekken, terwijl Van der Boor met een beschadigd imago met pensioen ging. Toen Soetekouw, die in Postbank-kring ronduit werd gehaat, in het begin van 1992 onder druk van de Nederlandsche Bank vertrok, was het slechts een kwestie van tijd dat ook zijn beschermheer Scherpenhuijsen Rom werd aangepakt.
En jawel, als klap op de vuurpijl haalde een altijd onbekend gebleven persoon in de zomer van 1992, kort nadat Scherpenhuijsen was bevorderd tot bestuursvoorzitter van de ING Groep, een vergeeld dossier over hem uit de kast. Dit bevatte informatie over een dubieuze prive-belegging, die al een decennium eerder was afgewikkeld. Het dossier kwam terecht bij de Volkskrant en nog op de dag van publikatie viel het doek voor Scherpenhuijsens carriere.
DAARMEE WAS DE coup voltooid. Ze had ertoe geleid dat de macht in de top van de NMB-Postbank (ING Bank) vrijwel geheel bij voormalige Postbank-mensen was komen te liggen. Alleen Gerrit Tammes ontsprong de dans. Hoewel deze ex- NMB'er ook de krant haalde met een prive- belegging die rook naar belangenverstrengeling, mocht hij blijven zitten. In de periode na Scherpenhuijsens vertrek in september 1992 volgde ook op lagere niveaus nog enige ‘zuiveringen’ die oud-NMB'ers hun baan kostten. Concrete bewijzen voor een systematische campagne achter de machtsovername binnen de ING Bank zijn nooit op tafel gekomen. Maar er lijkt weinig twijfel mogelijk dat een of meer personen na de eerste berichten over de Newtron-belegging van Ton Soetekouw hebben begrepen dat hier een gouden kans lag.
Sommige slachtoffers van de oorlog tussen de NMB en de Postbank, en kringen om hen heen, hebben nog wel geprobeerd om op hun beurt de overwinnaars met roddel aan te pakken. Zo circuleerde in 1992 en 1993 een verhaal over Godfried van der Lugt, eerder bestuursvoorzitter van de Postbank en Scherpenhuijsens opvolger als baas van de ING Bank. Hij zou eind jaren zeventig, begin jaren tachtig als topman bij de (inmiddels verdwenen) Nederlandse Crediet Bank persoonlijk transporten van zwart geld naar Zwitserland hebben begeleid, als een soort service aan clienten die hier wat teveel van hadden. Het verhaal was tamelijk gedetailleerd: er zou zeker zestig miljoen gulden mee gemoeid zijn geweest, de clienten en Van der Lugt zouden gescheiden heben gereisd (per Swissair en per KLM), het geld zou naar de Bank Cantrade in Zurich zijn gesluisd, enzovoort. Er vielen zelfs namen van clienten, onder wie een beruchte Amsterdamse onroerend- goedhandelaar.
OOK OVER Gerrit Tammes, die door veel oud-NMB'ers als een ‘verrader’ werd ervaren, gingen roddels circuleren, onder andere over contacten met duistere figuren in Zuid-Amerika. Maar niets van dit alles heeft ooit het stadium der serieuze publiciteit bereikt. Naar verluidt heeft de Volkskrant nog geprobeerd het zwart-geldverhaal rond Van der Lugt hard te maken, maar op het laatste moment wilde een cruciale getuige niet meewerken.
Een direct verband tussen roddel en spanningen bleek ook bij de kwestie-Nederkoorn. Binnen Fokker stond lang niet iedereen op goede voet met topman Nederkoorn. En er bestond verschil van inzicht over zijn voornemen het bedrijf te verkopen aan het Duitse Dasa. Er begon rond te zingen dat hij - in ruil voor zijn medewerking aan de verkoop - enige tientallen miljoenen marken zou hebben ontvangen op een Zwitserse bankrekening. Ook dit verhaal bleef wegens gebrek aan bewijs buiten de publiciteit, tot Pieter Lakeman het naar buiten gooide en Nederkoorn een proces tegen hem aanspande.
In Nederland gaat het meestal om roddels over zelfverrijking - wellicht een uiting van onze calvinistische volksaard. Minder vaak gaat het om seks, hoewel ook daar smakelijke verhalen over op te vangen zijn. Van de eerder genoemde Ton Soetekouw bijvoorbeeld ‘wist’ men dat hij in een appartement in Amsterdam jonge dames ontving. Maar men krijgt de indruk dat dit ‘naast de pot piesen’ - nog steeds een gevleugelde uitdrukking in het Nederlandse bedrijfsleven - door managers niet als een al te grote zonde wordt ervaren.
Tenzij die zonde gekoppeld kan worden aan andere onvrede, zoals in het geval van Cor van der Klugt. De man die tussen 1986 en 1990 president-directeur van Philips was, had zelf roddel tot een vast onderdeel van zijn managementstijl gemaakt. Hij had de gewoonte zich op buitenlandse reizen ‘s avonds informeel te mengen onder zijn ondergeschikten. In de bar hield hij dan verhalen over collega-directeuren en leden van de Raad van Bestuur, daarbij veelvuldig gebruikmakend van de kwalificatie 'klootzak’. Zijn gesprekpartners konden niet anders denken dan: het gaat nu over mijn collega, dadelijk praat hij tegen een ander net zo over mij. Het gevolg was dat de openheid in de Philips-top steeds verder zoek raakte en dat er steeds meer ruimte ontstond voor wantrouwen en machinaties. Uiteraard profiteerde de machtigste man - Van der Klugt zelf - het meest van deze achterdochtige sfeer, waarin hij kon verdelen en heersen.
Dat wil zeggen: tot hij een verhouding met zijn secretaresse Thea Bor begon. Toen gingen ook over hemzelf verhalen circuleren. De secretaresse groeide uit tot een vrouwelijke Raspoetin, die de president-directeur in haar macht had en over al zijn beslissingen meepraatte. Van der Klugts verhouding deed de onvrede over zijn toch al niet fijnzinnige omgangsvormen sterk toenemen. Hij werd ontoegankelijker en, zo meenden velen, steeds wereldvreemder. Toen de Philips-president in weerwil van verslechterende resultaten nog steeds zonnige verhalen bleef ophangen, moest het een keer fout lopen.
In het voorjaar van 1990 duikelde de winst bijna naar het nulpunt, kort nadat Van der Klugt weer eens de komst van betere tijden had aangekondigd. Vervolgens brak een korte maar hevige machtsstrijd uit tussen Van der Klugt en president-commissaris Wisse Dekker. Dekker was de enige die hem tot aftreden kon dwingen. Op het cruciale moment vroeg Dekker aan Van der Klugt of hij zijn secretaresse al de bons had gegeven, zoals hij eerder had toegezegd. Van der Klugt zei ‘ja’, maar Dekker beschikte - vermoedelijk via de interne veiligheidsdienst - over andere informatie. Toen hij de president-directeur daarop wees, gaf hij daarmee impliciet te kennen dat hij hem niet meer vertrouwde. Van der Klugt kon binnen de Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen inmiddels nauwelijks nog op steun rekenen. Hij kon niet anders dan aftreden.
DE GRENS TUSSEN het onderhouden van informele contacten en roddelpraat is moeilijk te trekken. Mensen praten nu eenmaal met elkaar en in die gesprekken gaan anderen over de tong. Tegenwoordig wordt dit wel aangeduid als ‘het onderhouden van netwerken’. Het bedrijfs- en zakenleven drijft erop en dat is altijd al zo geweest. Via informele contacten verspreiden zich ideeen en trends, komt men aan handel en nieuwe klanten, zoekt en vindt men nieuw personeel. Op zichzelf is daar niets mis mee. Pas wanneer jaloezie, frustraties en machtsstrijd in dit ‘netwerken’ doordringen, ontstaat het sluipende gif van de roddel.
Boekjes en cursussen over netwerkbeheer, networking en netwerk-management zijn in. Het wordt misschien tijd daar een cursus ‘roddel-management’ aan toe te voegen. Daarin zouden managers kunnen leren roddel op te vatten als een symptoom van een bedrijfsziekte die zij met kracht moeten bestrijden. En snel ook, want als de roddel eenmaal zo ver is doorgeetterd dat zij de buitenwereld bereikt, is genezing uitermate moeilijk. Maar misschien zal president- commissaris Peters van Daf hiertegen protesteren. Via zo'n cursus zijn immers ook ideeen op te doen voor het opzetten van koelbloedig geregisseerde lastercampagnes.