1989: De PTT-man Sjaak Slingerland

Sjaak en de post-code

De PTT, grootste werkgever van Nederland, verzelfstandigde in 1989, privatiseerde in 1994 toen KPN naar de beurs ging. In 2001 viel het eerste gedwongen massaontslag.

Medium ptt

De eerste dag in 1989 dat Sjaak Slingerland ging werken bij de kersvers verzelfstandigde ptt merkte hij geen verschil. Het was een dag als elke andere. Hij stapte ’s ochtends vroeg in zijn auto en reed via de Westervoortse brug over de IJssel naar het centrum van Arnhem. Een kwartiertje hooguit. Hij ging achter zijn bureau zitten op de afdeling Staf Ondersteuning waar hij werkte als controller. Inhoudelijk was het bedrijf al aangepast. Het enige verschil was dat hij er nu niet meer zat als ambtenaar; hij was nu medewerker van een groot commercieel bedrijf. Het gaf hem een goed gevoel, er braken nieuwe tijden aan.

Sjaak Slingerland was eigenlijk voorbestemd om iets anders te doen. Als zoon van een smid, die zijn eigen staalconstructiebedrijfje oprichtte, werd hij in 1955 geboren in Arnhem-Noord. Hij was een nakomertje van vijf. Zijn vader stond zes dagen per week in de werkplaats vanaf zes uur ’s ochtends tot zes uur ’s avonds, op zondag deed hij de administratie. Tussen de middag lunchte hij thuis, dan speelde hij even op zijn tuba om te oefenen voor de fanfare. Zijn moeder werkte, behalve dat ze het huishouden en de kinderen verzorgde, ook in de werkplaats. Evenals later drie van zijn broers, zijn zus en een neef. Sjaak Slingerland herinnert zich nog heel goed die schaarse momenten dat hij samen met zijn vader ging wandelen. Die grote man, met dat kleine jongetje. Dan hield hij de duim vast van zijn vader. Zijn vader had een sociale inborst, hij kon niet tegen oneerlijkheid en onrecht. Daarin leek hij op zijn vader. Als hij iets onrechtvaardigs meemaakte, werd hij boos.

Hij was de sfeermaker onder zijn vrienden. Een buitenjongen, die voetbalde en speelde in de bossen. Hij had een Duitse rotweiler, schildpadden, slangen en haalde elk voorjaar een jonge kraai of kauwtje uit een nest om op te voeden. Op zijn veertiende ging hij voor het eerst met vakantie naar het buitenland, normaal gingen ze in de zomer nooit weg, hooguit een dagje uit in Nederland. Toen hij zestien jaar werd kreeg hij een brommer voor zijn verjaardag. Een Kreidler, die kon hij goed opvoeren. Achteraf verbaasde hij zich erover dat hij die brommer zomaar had durven vragen. Zijn ouders gaven voor zichzelf nooit geld uit. Hoe hard ze ook werkten.

Sjaak Slingerland groeide op in de jaren zestig, zeventig, misschien dat hij daarom andere ambities durfde te hebben dan zijn vader. Hij zag er niets in om ook in het bedrijf te gaan werken. Maar als zoon van een smid was het vanzelfsprekend dat hij de technische school zou volgen. Toen hij tegen de meester zei dat hij de administratieve kant op wilde, moesten zijn ouders op gesprek komen. Zij stemden in en hij ging in de leer bij de boekhouder van zijn vader.

Het was een klein bedrijf, hij leerde er veel. Maar na drie jaar wilde hij meer zekerheid en meer inkomen. Hij verdiende het minimum jeugdloon, niet genoeg om te trouwen en een huis te kopen. Hij had een jaar eerder een meisje leren kennen via zijn vriendenclub van het kerkkoor. Ingrid Steijlen. Hij had haar op een avond gesproken in het barretje onder de kerk waar ze na afloop van het koor wat dronken. Het was direct raak geweest. Daar kwam bij dat de registeraccountant drie tot vier pakjes Caballero zonder filter per dag rookte, hij hoestte zich de longen uit zijn lijf. De jonge Sjaak Slingerland dacht: ‘Als hij wegvalt, is het bedrijf weg en dan is mijn baan weg.’ Het was 1977. Hij keek om zich heen en zocht een baan bij de overheid. Dat gaf zekerheid en verdiende goed. Hij stuurde brieven naar de Belastingdienst, de Dienst Volkshuisvesting en de ptt. Bij alle drie kreeg hij een baan aangeboden.

Hij koos voor het Staatsbedrijf der Posterijen, Telegrafie en Telefonie, met zo’n honderdduizend medewerkers de grootste werkgever van Nederland. Het was een bekend bedrijf, het bood hem een mooi perspectief en doorgroeitrajecten. Omdat hij voor ptt-begrippen goed opgeleid was, zou hij al na drie jaar een eerste stap mogen maken, en dan na elke drie jaar weer. Die afwisseling, dat trok hem.

Hij begon op 1 januari 1978 als employé derde klasse administratief ambtenaar op de loonadministratie met een bruto salaris van 1565 gulden in het Telefoondistrict Arnhem. Eerst moest hij zich melden voor de introductiecursus. Hij leerde de geschiedenis van het bedrijf in het ptt-museum in Den Haag, zag de laslokalen in het eigen opleidingsgebouw van de ptt, leerlingen leerden er kabels lassen, die ze met ‘sokken’ omhulden zodat de kabels veilig de grond in konden. Hij zag de grote centrale gebouwen met de telefooncentrales in de Binnendienst en hij zag de talloze afdelingen bij ‘Staf Ondersteuning’. Het vervulde hem met trots. Dat hij daar mocht werken, dat het gelukt was, dat het ertoe deed, dat hij een rol in dit bedrijf mocht gaan spelen dat zo belangrijk was voor de samenleving.

Datzelfde jaar trouwde hij met Ingrid. Hij was 23 jaar, zij 21. Ze kochten een oud herenhuis in Arnhem-Noord. Toen ze na acht jaar hun eerste kind verwachtten, verhuisden ze naar een nieuwbouwwijk in Westervoort, net aan de andere kant van de IJssel. Ze waren de eerste bewoners. Om hen heen lagen nog weilanden. Westervoort kreeg als Europese groeigemeente steun uit Brussel. Er kwamen veel jonge gezinnen. Ze moesten wel wennen, er waren geen bomen, geen vogels en ze zaten in plaats van op het zand ineens op de klei.

Het eerste jaar werkte hij op de afdeling ‘Emolumenten’. Hij was gewend aan een klein, dynamisch accountantskantoor waar ze hard werkten. Bij de ptt was de sfeer niet zo open, al die mensen zaten maar achter hun bureau, de bureaucratie was groot, evenals de hiërarchie. Toen hij een keer een stoel met armleuningen pakte, werd hij direct gecorrigeerd: daar mocht alleen de ‘hoofdemployé’ en hoger op zitten. Toen hij via een briefje ‘kantoorbenodigdheden’ een schaar aanvroeg, moest hij uitleggen waarom hij die nodig had. En toen hij met een elektronische telmachine heel snel – dat was hij namelijk gewend, hij kon blind tellen en dat ging van tjaktjaktjak – optellingen maakte en de hoge stapels op zijn bureau in een mum van tijd wegwerkte, moest hij bij de baas komen. Die vroeg of hij zijn tempo wat kon aanpassen, hij had een aantal opmerkingen gekregen van mensen. Toen dacht Sjaak Slingerland wanhopig: ‘Hoe houd ik dit vol?’

Toen Sjaak Slingerland een stoel met armleuningen pakte, werd hij direct gecorrigeerd: die was alleen voor de ‘hoofdemployé’

In 1981 werd hij employé tweede klasse, met een bruto salaris van 2118 gulden. Hij ging naar de crediteurenadministratie waar hij op ‘Overige facturen’ werd gezet. Het werk hier was al complexer en hij kreeg te maken met leveranciers. Eigenlijk waren anderen aan de beurt voor deze promotie, hij streefde collega’s voorbij. Het zorgde voor scheve ogen. Hij was een gevoelsmens. Hij begreep het, maar kon er niets aan doen. Wel maakte hij het bespreekbaar, uiteindelijk nam hij hen met zijn jovialiteit voor zich in.

Hij kreeg meer plezier in zijn werk. Hij zag dat er iets veranderde. Het bedrijf investeerde in opleidingen en wilde klantgerichter werken. In 1984 werd Sjaak Slingerland employé eerste klasse, verdiende 2629 gulden bruto per maand en volgde een externe bedrijfsopleiding. Hij haalde alleen achten en negens en dat viel op. Hij werd door de leiding gevraagd om een speciale, nieuwe afdeling op de administratie op te richten, ‘Groep 5’ genaamd, bij gebrek aan beter. Het doel was om analyses te maken van omzettrends en kostenreducties. Het was een pioniersfunctie ter voorbereiding op meer concurrentie.

De commissie-Swarttouw adviseerde al twee jaar eerder, in 1982, om de ptt te verzelfstandigen, de randapparatuur zoals telefoons te liberaliseren en het monopolie op de infrastructuur te behouden. De regering twijfelde. In Brussel drong de Europese Commissie ook aan op liberalisering van de telefoniemarkt in Europa. Toen drie jaar later de commissie-Steenbergen met min of meer dezelfde aanbevelingen kwam, nam het kabinet-Lubbers I deze grotendeels over. In 1986 besloot ook de Tweede Kamer tot verzelfstandiging, na een grondig en principieel debat. De motieven waren rationeel en pragmatisch: het beter functioneren van de ptt als bedrijf. Een jaar later werden de wetsvoorstellen aangeboden aan de Kamer.

Midden jaren tachtig begonnen de grote veranderingen bij de ptt. Toen vond Sjaak Slingerland zijn werk echt leuk worden. Er was een sterke drive; dit bedrijf ging open naar de markt. Het was een boeiende periode. Abonnees kwamen nog vanzelf bij de ptt. Ze hadden geen keus. De ptt zei dan ook gerust: wacht maar twee maanden op uw telefoonaansluiting. Dat moest veranderen. Ze spraken nu niet meer over abonnees maar over klanten. De ptt ging van een intern naar een extern gerichte organisatie. Hij zag dingen ontstaan, ruimtes bijvoorbeeld waarin klanten werden ontvangen en de ptt liet zien wat ze verkochten. Nieuwe functies, de voorlopers van accountmanagers, die de markt gingen bewerken. Het was dynamisch. Iedereen merkte dat. Het zoemde rond: ‘We gaan concurrentie krijgen, daar moeten we ons op gaan organiseren.’ gt;

Slingerland, die ondertussen hoofdemployé was, ging werken als controller. Als een begroting werd gemaakt – elk district maakte zijn eigen – moest die worden goedgekeurd door de Centrale Directie, het ‘hoofdkwartier’, in Den Haag. Nadat de conceptbegroting een aantal keer heen en weer was gestuurd met correcties en aanpassingen verdween hij na goedkeuring in een la. Niemand keek er meer naar om. Dat moest anders. Hij moest de uitvoering van de meerjarenplannen volgen, kijken waar het achterbleef en daar waar nodig bijsturen. Het was een metamorfose. Ze kregen inzicht in wat liep en wat niet.

Toen in 1989 de ptt definitief werd omgezet van een staatsbedrijf naar de Koninklijke PTT Nederland NV (kpn), was voor het gevoel van Sjaak Slingerland de organisatie al lang verzelfstandigd. Op 2 januari kreeg hij alleen een andere arbeidsovereenkomst. Nu was hij geen ptt’er meer maar een kpn’er.

Concurrenten stonden te trappelen. Voorheen konden mensen kiezen uit een wit of een zwart telefoontoestel, nu kwamen er andere modellen, andere merken, meer kleuren. Het was een doorbraak. Ze moesten naar klanten toe, aan marketing doen. Maar er gebeurden ook rare dingen vond hij. kpn was nog altijd de dominante marktpartij, er werden daarom door de overheid regels ingesteld die het de kpn moeilijker maakten. Dus kpn deed het goed, maar er moesten maatregelen komen zodat klanten zouden kiezen voor een ander. Dat was niet vrij. Hij vond het vreemd. Het was ook niet in het belang van de klant.

In 1994 ging kpn naar de beurs en begon de privatisering. In de jaren daarna werden aandelen in tranches verkocht. Er werd over deze stap in de Tweede Kamer nauwelijks gediscussieerd. Het was win-win-win, zeiden vrijwel alle politici enthousiast: voor kpn, staat én consument. kpn kon zich zo internationaal ontwikkelen en daarmee de concurrentie beter aan. Maar het belangrijkste argument was vooral de grote hoeveelheid geld voor de staatskas.

Sjaak Slingerland vond de beursgang een goede stap. Het gaf hem het gevoel dat ze meededen. Het werd gebracht als iets geweldigs, iets positiefs. Het gebeurde overal. Een jaar later nog jubelden de krantenkoppen over de goede jaarcijfers van de voormalige staatsreus: ‘kpn kwam, zag en overwon’. Maar journalisten voorspelden toen al dat kpn een grote concurrentieslag te wachten stond. Grotere efficiency, minder personeel en lagere kosten waren het devies. Sjaak Slingerland merkte al snel dat er een heel andere dynamiek in het bedrijf kwam. Andere krachten gingen spelen.

Na 2001 moest hij opeens een kwartje betalen voor zijn koffie. Extra printpapier haalde hij stiekem van een andere afdeling

Hij wilde nu wel eens naar de voorkant van de organisatie, naar de verkoop waar hij contact met klanten had. kpn stimuleerde dat. Hij zou zich een maand oriënteren, maar al na een dag werd hij benaderd of hij een vacante plek wilde opvullen. Hij moest meewerken aan het opheffen van de districtskantoren en telecomregio’s. kpn was heel decentraal georganiseerd, dicht op de klant, het waren overzienbare eenheden, alle disciplines waren aanwezig, ze konden snel schakelen. Maar kpn moest een landelijke organisatie worden. Hij deed het, uit loyaliteit, maar alleen op interim-basis. Zo werd hij in 1996 manager bij Netwerk Bouw. Slingerland leidde het veranderingsproces op zijn afdeling. Eigenlijk stond hij er niet achter. Het telecomdistrict met zijn telecomregio’s was een bewezen concept, het had hoge klantwaarderingen, maar ze zeiden dat het te duur was. Alles moest opeens goedkoper. Voor zijn medewerkers had het grote impact. Omdat hij deze afdeling in Arnhem moest opheffen, moesten ze gaan werken in Zwolle, Den Bosch of Utrecht.

Onder leiding van Wim Dik expandeerde kpn in de tweede helft van de jaren negentig in sneltreinvaart. kpn kocht belangen in Oost-Europese landen, in België, in Duitsland – waar het in 1999 E-Plus kocht voor 41 miljard gulden. Alles ging om groei. Begin 2000 investeerde kpn miljarden guldens in de aankoop van de umts-licenties in zowel Nederland als Duitsland. Het waren enorme bedragen en kpn leed torenhoge verliezen.

De geruchten gingen al een tijdje, Slingerland wist dat er problemen waren. Hij hoorde dat kpn in gesprek was met Telefónica, met Belgacom. Hij wist dat er gezocht werd naar extra krediet. Hij dacht nog steeds: ‘Het zal wel goed komen.’ Maar de onrust nam toe. Totdat alle medewerkers bijeen werden geroepen. Hij zag het via een videoscherm in Arnhem. Door de directie werd aangekondigd dat er een massaontslag zou vallen van 4800 mensen – vijftien procent van het personeelsbestand. Het kwam als een donderslag. kpn was bijna failliet.

Er ging een schok door het hele bedrijf. Sjaak Slingerland maakte zich zorgen. Mensen waren tot dan toe altijd met elkaar begaan, er was grote solidariteit. Na 2001 werd dat minder. De organisatie werd individueler, iedereen probeerde zichzelf te redden. Het was een totaal ander bedrijf geworden. Hij zag het ook in kleine dingen. Opeens moest hij een kwartje betalen voor zijn koffie, elke afdeling kreeg maar een beperkte hoeveelheid printpapier – met een eigen code. Was het op, dan moest hij het stiekem gaan halen van een andere afdeling. Alles draaide om kosten, om saneren. Er was angst in het bedrijf gekomen. Er heerste een kille, zakelijke sfeer.

Gelukkig had hij naast zijn werk een druk sociaal leven. Hij hield van warmte en gezelligheid. Hij en Ingrid hadden drie zonen en woonden nog steeds in hetzelfde nieuwbouwhuis in Westervoort. Hij was lid van de carnavalsverenging, speelde saxofoon in het dweilorkest, zat op de voetbalvereniging en de tennisclub, zong in een bluesband en had met een paar vrienden een Italiaanse eetclub. In 2004 werd Sjaak Slingerland gekozen tot Prins Carnaval in Arnhem, hij zat met de burgemeester, notabelen en grote ondernemers aan tafel en voelde zich vereerd.

Bij kpn zette hij in 2007 – het jaar waarin de Nederlandse staat de laatste aandelen kpn verkocht – weer een nieuwe carrièrestap. Slingerland werd business manager Corporate Solutions en verdiende rond de vijfduizend euro bruto per maand. Hij was een paar jaar accountmanager geweest van de grootzakelijke markt, het zogenoemde ‘elitekorps’, maar dit was het meest complexe werkveld. Hij verzorgde voor Alarmnet 112 en andere klanten alle kpn-zaken. Maar hij bleef zich zorgen maken over de ontwikkelingen binnen het bedrijf. Zijn rechtvaardigheidsgevoel, wat hij deelde met zijn vader, kwam in opstand. Hij miste het ook in de samenleving, die sociale kant, dat het niet alleen om het individu ging, dat mensen betrokken waren bij anderen.

Toen hij in 2011 gevraagd werd om voorzitter van de Centrale Ondernemingsraad te worden, twijfelde hij geen moment. Hij had een duidelijk beeld van de disbalans in de organisatie. Er waren klanten, medewerkers en aandeelhouders. En de laatste jaren draaide alles alleen om de aandeelhouders. Hij zag nu pas dat het al fout was gegaan sinds de beursnotering van kpn. Aandeelhouders wilden vooral veel winst. Genoeg was nooit genoeg. En dat ging ten koste van de kwaliteit. Zowel klanten als medewerkers moesten veel meer aandacht krijgen. Omdat kpn vanaf 2001 reorganisatie op reorganisatie stapelde, was de angstcultuur in het bedrijf alleen maar groter geworden.

Sjaak Slingerland wilde een einde aan de directieve, controlerende manager. Alles werd opgelegd, geregeld, terwijl je juist ruimte moest geven. Er moesten leiders komen die faciliteerden, die mensen in hun kracht zetten. Ook moest de bonuscultuur aangepakt, die was bij kpn de pan uit gerezen. Hij voelde weer die gedrevenheid, die hij zo goed kende van zichzelf. Sjaak Slingerland ging samen met de raad van bestuur in overleg over het bouwen aan een andere organisatie; klant centraal, af van de kortetermijnsturing, werken naar een duurzaam perspectief en hogere kwaliteit. Mensen wilden daar weer voor betalen. Hij zag die trend terug in Nederland. Er was iets aan het veranderen.


Bronnen: Sjaak Slingerland; Eindrapport Parlementair Onderzoek Privatisering/Verzelfstandiging Overheidsdiensten door de Eerste Kamer (2012); diverse achtergrondartikelen in Trouw, NRC Handelsblad, de Volkskrant, De Gelderlander, Het Financieele Dagblad_._


Beeld: Vóór 1989 zei de PTT gerust: wacht maar twee maanden op uw telefoonaansluiting. Dat moest veranderen (Spaarnestad Photo / HH).