Het succes van twintig jaar easyJet

Uitstappen, schoonmaken, instappen

Goedkoop, brutaal, schoppend tegen de gevestigde orde, zo vloog easyJet in de jaren negentig de markt in. Intussen is de prijsvechter, die in 2015 een basis opende op Schiphol, zeer winstgevend. Traditionele luchtvaarmaatschappijen kijken er verlekkerd naar.

Large easyjet4

Het is spitsuur bij de H-pier op Schiphol. Witte Airbus A320’s met grote oranje letters op de romp rijden af en aan. Het lijkt wel een versneld filmpje. William Vet, commercieel manager van easyJet Nederland, vergelijkt de operatie met de pitstop in de Formule 1. ‘Acht minuten uitstappen, zeven minuten schoonmaken, tien minuten instappen’, zegt hij, staand op het asfalt tussen twee drukke gates. Binnen 25 minuten is een Airbus weer weg. Voordat de flamboyante Griekse rederijerfgenaam Stelios Haji-Ioannou op 10 november 1995 op 28-jarige leeftijd met easyJet ten tonele verscheen, stond deze turnaround time nog op vijftig minuten.

En tijd is geld. Want wie meer vluchten per dag uit zijn vliegtuigen haalt, houdt meer over aan het eind. Ook gewicht is geld. Hoe lichter de stoelen en bekleding, des te minder kerosine er wordt verbruikt. Vanaf dit jaar is de cockpit van easyJet een paperless office. Door altijd en overal op de kleintjes te letten, bereikt easyJet een winstmarge van gemiddeld negen euro per ticket, waar Air France-klm niet verder komt dan een kleine drie euro.

Vorig jaar vervoerde easyJet al 3,5 miljoen reizigers van en naar Amsterdam, maar tot deze zomer was Vet de enige Nederlandse werknemer en had hij geen kantoor. ‘Ik pendelde met mijn laptop tussen thuis, afspraken bij bedrijven en overleg op Luton.’ Omdat het easyJet-personeel nooit uitstapte in Amsterdam was er tot voor kort ook geen bemanningencentrum nodig.

Onder de H-pier opent Vet de deur naar drie warme, geschakelde containers. ‘Welkom!’ zegt hij. De persconferentie waarin easyJet aankondigde dat het voor het eerst een basis zou openen op Schiphol en er vliegtuigen permanent zou stationeren, was op de ochtend van de ramp met de mh17 en werd daardoor nauwelijks opgepikt. ‘Een bizarre dag’, aldus Vet.

‘We zitten nu op 120 Nederlandse werknemers en dat worden er tweehonderd in 2016’, vervolgt hij. ‘We zijn begonnen met drie vliegtuigen en eind van dit jaar zitten we op vijf.’ In de achterste container is het bescheiden bemanningencentrum gevestigd. Stoelen staan er niet. De stewardessen en piloten die vanuit Amsterdam werken, kunnen hun vliegschema’s doornemen aan hoge, plastic borreltafels. Vet: ‘95 procent is Nederlands, maar omdat we een Brits bedrijf zijn, zijn de briefings in het Engels.’ De twee jonge stewardessen die even beneden zijn, zien er onberispelijk uit in hun strakke donkergrijze mantelpakjes en oranje sjaaltjes. Hoewel het in deze sobere containers nog erg ‘prijsvechter’ voelt, is de tijd van gezette studenten in oranje fleece-vesten lang voorbij.

Aan de wand worden de targets en de daadwerkelijke prestaties bijgehouden. Hoeveel vluchten vertrokken op tijd? Hoeveel vertrokken binnen drie minuten na de gewenste 25 minuten turnaround, hoeveel binnen een kwartier? ‘Hiervoor heb ik tien jaar bij Transavia gewerkt en tien jaar bij de Vlaamse Luchtvaartmaatschappij, maar dit is echt een geoliede machine’, aldus Vet. ‘Ik hoef niets zelf te verzinnen. Op mijn laptop heb ik een dashboard met meetinstrumenten. Meten is weten.’ Het volledig sturen op kosten zit volgens Vet in het dna van easyJet. ‘Veel gevestigde partijen hebben geprobeerd om ons met een eigen low-cost carrier te kopiëren, maar je moet echt als prijsvechter geboren zijn, wil je het redden.’

De term disruptive company voor een speler die met behulp van technologische innovaties een hele branche op z’n kop zet, was nog niet zo in zwang als nu, maar easyJet is er een schoolvoorbeeld van. Eigenlijk deed easyJet alles anders, behalve het vliegen zelf. De maatschappij gaf vanaf dag één geen papieren tickets uit, maar verstrekte slechts een reserveringsnummer na directe boeking via internet bij de luchtvaartmaatschappij en betaling per creditcard. EasyJet vloog naar kleine vliegvelden op soms grote afstand van de stadscentra, verzorgde geen gratis eten en drinken aan boord, wees geen stoelnummers toe, liet reizigers bijbetalen als ze met meer reisden dan alleen handbagage, had geen business class en geen loyaliteitsprogramma, wachtte niet op laatkomers en de prijs hing af van het moment waarop je boekte. Hoe eerder je boekte, hoe goedkoper het ticket.

‘Veel partijen hebben ons proberen te kopiëren, maar je moet echt als prijsvechter geboren zijn, wil je het redden’

‘Een retourvlucht van Amsterdam naar Londen voor nog geen tweehonderd gulden. Met die stuntprijs gaat het nieuwe vliegtuigmaatschappijtje easyJet de strijd aan met de gevestigde orde’, schreef het anp in maart 1996. Het was de helft van de toen gangbare prijs. Het is nauwelijks nog voor te stellen dat destijds gedacht werd dat het nieuwe concept geen grote vlucht zou nemen. Alleen studenten zouden genoegen nemen met zo weinig service en easyJet zou het nooit volhouden om voor die prijs te vliegen. Maar in 2015 kan dat retourtje Londen bij easyJet al voor 54 euro geboekt worden en biedt klm het dit najaar aan voor 131 euro, wat gelijk staat aan respectievelijk 120 gulden en 290 gulden.

Als gezocht wordt naar manieren om de prijs nog verder te drukken in de steeds feller wordende Europese concurrentiestrijd wordt nog altijd gekeken naar slimme innovaties, zegt William Vet. Op veiligheid wordt nooit beknibbeld. ‘Juist wij kunnen ons geen calamiteiten veroorloven. In tegenstelling tot bij Ryanair is de piloot bij ons nog echt een piloot met verantwoordelijkheid. Hij bepaalt zelf hoeveel brandstof hij meeneemt. Als hij boven Praag een onweersbui op de radar ziet en extra brandstof mee wil nemen, dan doet hij dat.’ Een captain verdient bij easyJet 130.000 euro bruto. Dat is iets meer dan de helft van een captain bij klm en bijna twee keer zo veel als een captain bij Ryanair. ‘Maar hij heeft ook een prima sociaal leven. Slaapt iedere avond in zijn eigen bed.’

Medium easyjet7

‘We doen wel aan fuel management’, vervolgt Vet. ‘Als de kerosine in Praag goedkoper is, dan krijgt de piloot de opdracht daar even goed vol te tanken. Maar wij zijn ook de eerste commerciële luchtvaartmaatschappij die het Fatigue Risk Management System invoert, een tot nu toe alleen in de militaire luchtvaart gebruikt systeem om vermoeidheid bij piloten te meten. Juist wij willen voorkomen dat piloten opbranden en thuis komen te zitten. En als in Milaan de bliksem inslaat in een van onze vliegtuigen, dan sturen wij een drone boven de plek van inslag om via videobeelden in 3D de schade te bepalen. Als het meevalt, kan dat vliegtuig weer de lucht in. Dat is sneller en goedkoper dan een hoogwerker en een onderhoudsman te laten komen.’

Easyjet is al jaren zeer winstgevend, maar neemt langzaam afscheid van het slechte imago. Een imago dat het bedrijf zelf lang in stand hield door mee te werken aan realityshows waarin te zien was hoe dronken vakantievierders stonden te schreeuwen aan oranje balies omdat ze niet meer mee mochten, of moesten bijbetalen voor ruimbagage. Vet: ‘De gedachte was: het maakt niet uit hóe ze over ons horen, als ze maar meekrijgen dat we goedkoop zijn.’

Goedkoop, brutaal en schoppend tegen de gevestigde orde, zo stond easyJet te boek. Mede door de mediagenieke, maar misschien niet altijd even sjieke acties van eigenaar-directeur Stelios Haji-Ioannou. Toen British Airways in 1998 zijn eigen prijsvechter GO lanceerde, boekte Haji-Ioannou voor hemzelf en een deel van zijn staf tickets op de eerste vlucht. De door British Airways opgetrommelde pers had weinig oog voor de persconferentie van de GO-topvrouw voor in het vliegtuig en dook en masse op de in oranje overalls gestoken easyJet-brigade. En toen de Griekse reisbureaus easyJet voor de rechter sleepten vanwege advertenties die opriepen voortaan direct bij easyJet te boeken in plaats van bij de reisbureaus bood hij iedere Griek die hem bij de rechtbank openlijk zou steunen een gratis ticket naar Londen. Van zijn aankomst bij de rechtbank maakte Haji-Ioannou een reclamestunt.

‘Alles is veranderd toen in 2010 Carolyn McCall aan het roer kwam’, zegt Vet. ‘We zijn volwassen geworden.’ De naam van zijn baas zal veel vallen. De vrouw van tien miljoen – ze verdient dik tien keer zo veel als de topmannen van Air France-klm en de ceo van Schiphol – schaamde zich voor het eigen serviceniveau en haalde flink de bezem door het toen vijftienjarige bedrijf. Sindsdien is het aantal reizigers met 42 procent gestegen naar 65,4 miljoen. Vorig jaar boekte het bedrijf een winst van 743 miljoen euro. Air France-klm boekte in datzelfde jaar een verlies van 535 miljoen euro.

‘Als een vliegtuig van KLM twee uur stilstaat, is die van easyJet al weer op en neer naar Londen geweest. Dat tikt aan’

‘Het is voor klm onmogelijk om op de korte afstanden te concurreren met easyJet’, zegt luchtvaarteconoom Hans Heerkens van de Universiteit Twente. ‘klm is een organisatie die nog stamt uit de tijd dat vliegen een luxe was. Het personeel verdient ruim, de maatschappij wil overal naartoe vliegen en tickets blijven verkopen via reisbureaus, maximale service verlenen met eten, omboeken en wachten op vertraagde aansluitingen omdat de overstap gegarandeerd wordt.’ Bij easyJet doen ze daar allemaal niet aan. Daar gaat boeken uitsluitend via internet, schrappen ze een lijn als die niet winstgevend is en wordt er op niets of niemand gewacht. Heerkens: ‘Daardoor kun je niet acht, maar misschien wel dertien uur vliegen op een dag. Als een vliegtuig van klm twee uur stilstaat, is die van easyJet al weer op en neer naar Londen geweest. Dat tikt aan.’

De lijst voordelen van de easyJet-werkwijze is lang. De luchtvaartmaatschappij heeft maar één type vliegtuig waardoor ze goede deals kunnen sluiten met de vliegtuigbouwer, minder reserveonderdelen op voorraad hoeven te hebben en alle piloten op alle lijnen ingezet kunnen worden. ‘Doordat ze een jonge maatschappij zijn, hebben ze weinig dood hout in het personeelsbestand’, zegt Heerkens. ‘Uit een onderzoek uit de jaren negentig bleek dat zeventig procent van de passagiers van de prijsvechter nog nooit of nauwelijks gevlogen had. Daardoor gingen ze makkelijk mee in het nieuwe concept zonder tickets of gratis eten.’ Dat het lastig is voor bestaande partijen om hun klanten eenmaal genoten privileges af te nemen, bleek toen klm op korte vluchten ineens alleen nog pinda’s uitdeelde. Er werd schande van gesproken.

Het verdienmodel van easyJet dat alleen aan bestemmingsverkeer binnen Europa doet, verschilt sterk van dat van een netwerk- en transfermaatschappij die de korte vluchten beschouwt als aanvoer van klanten voor lange vluchten naar bijvoorbeeld Amerika en Azië waarop het geld wordt verdiend. Heerkens: ‘EasyJet pikt de krenten uit de pap. Daar kun je het niet van winnen.’ EasyJet heeft daarnaast maximaal kunnen profiteren van de internetrevolutie en de volledige liberalisering van de luchtvaart in 1997, waardoor iedere maatschappij van overal naar overal mocht vliegen zonder de nationaliteit van een van die landen te hebben. ‘Voor de consument en de economie is het alleen maar goed geweest’, zegt luchtvaartexpert Guillaume Burghouwt van economisch onderzoeksbureau seo. ‘Zeker in het begin waren het parallelle markten. EasyJet pakte routes waar nog niet op gevlogen werd of bood een betaalbaar alternatief voor mensen die daarvoor met trein, ferry of bus reisden. Mensen zijn veel vaker op stedentrip gegaan, voor een zakelijke bespreking op en neer gevlogen of bij familie in het buitenland langs gegaan. Ik zeg wel eens tegen mijn studenten dat de prijsvechters belangrijker zijn geweest voor de integratie binnen de Europese Unie dan de komst van de euro.’

Maar hoe meer mensen de prijsvechters ontdekten, des te minder mensen meer wilden betalen voor de korte vluchten. Want wie kan er niet een uurtje zonder maaltijd? Burghouwt: ‘Vanaf dat moment begon ook de kannibalisatie van het vervoer van netwerkmaatschappijen als Air France-klm en Lufthansa. Dat is de keerzijde. Verdringing heeft voor dalende marktaandelen en winstmarges gezorgd bij Air France-klm dat op de lange vluchten en de transfermarkt ook nog concurrentie heeft gekregen van de Gulf carriers, de maatschappijen uit het Midden-Oosten, die goedkoper opereren.’

Nu easyJet een basis op Schiphol heeft, wordt het er niet beter op voor klm. Met vertrektijden van 7.10 uur in de ochtend naar Londen of Milaan zet easyJet de aanval in op de zakenreiziger die om negen uur bij een vergadering moet zijn. Commercieel manager William Vet: ‘De zakelijke reiziger is interessant omdat die vaak laat boekt, zo’n tweeënhalf tot twee weken van tevoren. Met onze prijsopbouw zijn dat duurdere tickets.’

Om de zakelijke reiziger tegemoet te komen, heeft easyJet wel iets van zijn oude, simpele model moeten opgeven. De vrije stoelkeuze is verdwenen, tenzij je bijbetaalt. Daarnaast kunnen ticket, stoel en bagage nu als pakket worden geboekt. Van de zeventig miljoen reizigers die easyJet in heel Europa per jaar vervoert is twintig procent een zakelijke reiziger. In Amsterdam is dat nu al dertig procent en Vet wil naar de vijftig procent. Uiteindelijk zouden er – net als in Milaan – negentien easyJet-vliegtuigen vanuit Schiphol kunnen opereren die in de aantrekkelijke dagranden vliegen.

klm ziet het met lede ogen aan. In een interview met Zakenreis.nl zegt klm-ceo Pieter Elbers in oktober dat hij niet tegen concurrentie is, maar dat Schiphol aan z’n plafond zit en dat er nu eenmaal afspraken zijn gemaakt over hoe die capaciteit optimaal benut kan worden met maximaal effect voor de werkgelegenheid. De groei van Ryanair is beperkt en stoort hem niet, maar de ruimte die easyJet van Schiphol krijgt wel: ‘Jaren wordt er al geroepen dat er dankzij easyJet duizenden banen bij zouden komen in Nederland, maar dat heb ik nog niet gezien.’ Hij meent dat Schiphol zich te weinig houdt aan het selectiviteitsbeleid dat erop gericht zou moeten zijn de mainportfunctie te versterken en dus hub carrier klm voorrang te geven.

‘We kunnen ons best veroorloven dat KLM er straks niet meer is. Dan vliegen we met een andere maatschappij’

William Vet is niet onder de indruk van het werkgelegenheidsargument. ‘Kijk hier eens om je heen’, zegt hij bij de koffie in een restaurant in Vertrekhal 3. ‘Alle banen hier, alles wat hier verdiend wordt, is het resultaat van bestemmingsverkeer. Zeventig procent van de klanten van klm stapt alleen maar over op Schiphol. Die transferreiziger van hen eet hier niet. Die neemt geen taxi. Die boekt geen hotelkamer in Amsterdam. Die bezoekt geen Nederlandse musea.’ Volgens Vet krijgt klm al genoeg cadeautjes van Schiphol. ‘Per ticket betalen wij 28 euro luchthavenbelasting aan Schiphol, terwijl dat voor transferreizigers de helft is. Nergens in Europa is dat verschil zo groot. Het is gewoon subsidie voor transfermaatschappijen. Wij zijn allemaal gebaat bij een sterk Schiphol, maar Schiphol moet uitkijken dat het niet in het businessmodel van klm getrokken wordt.’

Dat in Den Haag steeds meer stemmen opgaan om klm te hulp te schieten, snapt Vet niet: ‘Waarom zou je je kop in het zand steken? Op de transfermarkt heeft klm nu ook concurrentie van de Gulf carriers. Dat is misschien niet leuk, maar het is wel zo. Wij zien ook graag een sterke klm, maar mondiale trends kun je hier niet wegmanagen. Schiphol moet zich strategisch positioneren en geen maatregelen nemen die marktverstorend werken, zoals korting geven op bestemmingen als New York omdat klm daar toevallig rechtstreeks op vliegt. Als Schiphol die kant op gaat, verzeker ik je dat het uiteindelijk ook slecht gaat met Schiphol.’

Hoogleraar transportbeleid Bert van Wee van de TU Delft onderschrijft die analyse: ‘De hang naar protectionisme is begrijpelijk. Geen politicus wil het op zijn geweten hebben dat klm onder zijn bewind sneuvelt, maar op de lange termijn is het een heilloze weg om ongezonde bedrijven met beschermende maatregelen overeind te houden. Voorbeelden uit het verleden hebben dat aangetoond. klm moet gewoon hervormen en concurrerender worden. We hebben banken gered omdat die too big too fail waren en het domino-effect te groot was. Maar we kunnen ons best veroorloven dat klm er straks niet meer is. Dan vliegen we gewoon met een andere maatschappij.’

Medium easyjet8

Toch kan er wel degelijk een domino-effect optreden door het afkalven van het routenetwerk van Schiphol, meent luchtvaartexpert Guillaume Burghouwt van seo: ‘Als klm het straks verliest van Emirates en Qatar Airways, dan kunnen we misschien nog wel naar Buenos Aires of Mexico, maar misschien alleen via Frankfurt of Heathrow. Of alleen nog naar Tokio via Dubai. Uit een recent onderzoek van ons bureau blijkt dat dat grote gevolgen kan hebben voor het vestigingsklimaat in Nederland. Veel multinationals hebben hier hun hoofdkantoor vanwege de vele directe verbindingen vanaf Schiphol. Als zij vertrekken, zorgt dat voor een groot verlies van arbeidsplaatsen.’

Maar Bert van Wee twijfelt of dit doemscenario reëel is. ‘Partijen hebben er natuurlijk belang bij de angst voor zo’n domino-effect aan te wakkeren. Air France-klm kan ook morgen besluiten de overstappers voortaan via Charles de Gaulle in Parijs te sturen. Veel mensen zien klm nog steeds als een nationaal symbool. Het is een begrijpelijke emotie, maar de vraag is of het terecht is. Moet je tegen elke prijs zo’n symbool in de lucht houden?’

Dat ook de zakelijke markt vaker voor goedkope tickets kiest, is goed te zien op easyJet-vluchten naar Londen, Genève en Milaan, die vaak vol zitten met mannen in pak. Commercieel manager William Vet heeft er de afgelopen jaren zijn schoenzolen aan versleten: ‘De hele aex heb ik af gelopen. Bedrijven benaderen ons ook vaak met de vraag of we niet op een bepaalde bestemming kunnen gaan vliegen.’ Uit zijn vele werkbezoekjes rolden de eisen van de zakenreiziger: die wil op tijd komen, landen in de buurt van het zakencentrum en kunnen kiezen uit zo veel mogelijk vertrektijden, met name aan de dagranden. Vet: ‘En wat enorm aanslaat is dat we ze nu aanbieden om kosteloos om te boeken naar een vroegere terugvlucht als ze eerder klaar zijn.’

‘De komst van prijsvechters is goed voor de werkgelegenheid, de industrie, ontsluiting van de regio’s en de consument’

EasyJet verwacht in Europa nog steeds flink te kunnen groeien. Het bedrijf bestelde in 2013 bij Airbus weer 135 nieuwe toestellen voor de periode 2016-2020 en nam een optie op nog eens honderd 320’s. Vet: ‘Van Schiphol werd altijd gezegd dat het een te klein achterland had om zo’n grote luchthaven te rechtvaardigen, maar Nederland is een reislustig land gebleken.’ In 2014 vlogen er voor het eerst meer dan zestig miljoen passagiers via de Nederlandse luchthavens, meldde het cbs dit voorjaar. In vijf jaar steeg het aantal reizigers dat via Schiphol vloog met 26 procent. In Frankfurt was de stijging in die periode zestien procent en op Londen Heathrow en Charles de Gaulle slechts elf procent.

Volgens William Vet kan er zelfs nog wel dertig procent groei bovenop. ‘Onze groei hoeft niet ten koste te gaan van gevestigde partijen. We zijn allemaal gegroeid afgelopen jaar. Easyjet heeft de markt toegankelijker gemaakt. We voorzien in een behoefte, springen in de gaten in de markt. In de winter vliegen we met hoge frequenties naar de zakencentra en in de zomer naar Ibiza en Corfu.’ Maar Guillaume Burghouwt ziet de laatste jaren toch enige verzadiging optreden: ‘Vanaf 2000 is de luchtvaart exponentieel gegroeid, maar de groei van de prijsvechters zal steeds meer plaatsvinden op de routes waar traditioneel de netwerkmaatschappijen heersten. En op lange vluchten worden de frequenties in sommige gevallen al naar beneden gebracht.’ Net als in Amerika waar de liberalisering al veel eerder dan 1997 werd doorgevoerd, zullen er volgens Burghouwt ook in Europa nog maatschappijen failliet gaan, fuseren of drastisch moeten inkrimpen.

Hans Heerkens van de Universiteit Twente denkt dat het verdienmodel van de netwerkmaatschappij met zijn gegarandeerde overstappen inderdaad zijn langste tijd gehad heeft. ‘Ook als je er koste wat het kost aan vasthoudt dat klm dit moet blijven doen, zullen er verbindingen wegvallen. Het wordt steeds makkelijker om een luchtvaartmaatschappij op te richten en er zal steeds meer concurrentie komen, niet alleen uit het Midden-Oosten, maar ook uit Azië en Afrika. Je houdt dit soort internationale economische ontwikkelingen niet tegen. Misschien moet de verantwoordelijkheid van het overstappen bij de passagier zelf komen te liggen. Er zou ook voor de luchtvaart een reisinformatiesysteem kunnen komen waarop je zelf checkt welke aansluitende vlucht je kunt pakken.’

In Groot-Brittannië heeft British Airways de concurrentie op de korte afstanden al jaren geleden opgegeven. Het sneed flink in personeelskosten, concentreert zich nu op de lange afstanden waarop het geen concurrentie heeft van prijsvechters en biedt op intercontinentale vluchten vier klassen aan: First, Club World, World Traveller Plus en World Traveller. Zo bedient de maatschappij de budgetreiziger én de premiumklant. Na een aantal moeilijke jaren boekt British Airways nu weer recordwinsten.

De wetenschap is duidelijk over de effecten van marktwerking, privatisering, liberalisering en deregulering op de luchtvaart, meent Bert van Wee van de TU Delft: ‘Bijna alle studies over dit onderwerp zijn positief. Er is een groter aanbod van bestemmingen, er wordt met hogere frequenties gevlogen en de prijzen zijn gedaald.’ Burghouwt: ‘De komst van prijsvechters is goed voor de werkgelegenheid, de industrie, de ontsluiting van de regio’s en de consument. Dat alles betaalt zich door in de economie en moet daarom de ruimte krijgen.’

De luchtvaartexperts plaatsen wel één kanttekening: voor het milieu blijft vliegen zeer belastend. ‘Van alle vluchten is driekwart recreatief. Dat mag wel wat minder’, aldus Heerkens. ‘Van mij mag vliegen wel weer wat exclusiever worden’, zegt ook Van Wee. ‘Vliegen is veel te goedkoop ten opzichte van de kosten voor de maatschappij. De uitstoot van een retourtje San Francisco is te vergelijken met die van een heel jaar rijden in een kleine auto. Iedere keer lukt het de luchtvaartlobby weer om belasting op kerosine tegen te houden. Dat is de prijsvechters niet per se extra aan te rekenen, maar door de extreem lage kosten van hun tickets krijg je natuurlijk wel excessen als discovluchten naar Mallorca om daar één avond te feesten. Met stringenter klimaatbeleid zouden dat soort tripjes niet meer aantrekkelijk zijn. Die worden alleen geboekt “omdat het kan”.’

In het bemanningencentrum wordt een van de easyJet-stewardessen in het zonnetje gezet. Ze krijgt de Spirit Award en mag naar het jaarlijkse easyJet-feest in Brighton. De joelende Française is door haar collega’s aan boord genomineerd vanwege haar bijzondere prestaties. ‘We horen alleen maar goede verhalen’, zegt de Nederlandse bemanningencoördinator. ‘Ze is altijd vriendelijk en opgewekt.’ Na een lange pauze voegt ze toe: ‘En erg goed in sales.’ Dat laatste is niet onbelangrijk bij easyJet. De stewardess die een passagier een flesje wijn en een broodje verkoopt, verdubbelt makkelijk de winstmarge op die stoel. Het is na twintig jaar een zeer succesvol verdienmodel gebleken.


Beeld: (1) passagiers wachten tot ze aan boord kunnen van een easyJet-vliegtuig bij de H-pier op Schiphol. Er moet snel gewerkt worden bij easyJet: ‘Acht minuten uitstappen, zeven minuten schoonmaken, tien minuten instappen’; (2) een stewardess krijgt de Spirit Award en mag naar het jaarlijkse easyJet-feest. Ze krijgt de prijs omdat ze altijd vriendelijk en opgewekt is, én ook erg goed in sales; (3) easyJet richt zich ook steeds meer op de zakelijke reiziger; (4) een Engels politievoetbalteam probeert een extra stoel te kopen om de bokaal die ze gewonnen hebben mee terug naar Engeland te nemen.