De eerste handeling van Paul Polman als vers aangetreden ceo van Unilever in 2008 sloeg in als een bom. Hij gokte dat hij in zijn eerste weken niet direct ontslagen zou worden en schafte de kwartaalresultaten af waar beursanalisten prat op gaan. De koers van Unilever stortte zes procent in, maar Polman haalde er zijn schouders over op. Een kortetermijnfocus leidt tot slechte beslissingen, vond hij, en hij was ervan overtuigd dat veel bedrijven zijn voorbeeld zouden volgen. Niet veel later poneerde Polman het streven om de omzet van Unilever te verdubbelen én de negatieve invloed van het bedrijf op het milieu te verminderen. Bedrijven die alleen focussen op winst hadden volgens hem geen bestaansrecht; Unilever zou waarde creëren voor ál haar partners.
Polmans visie maakte hem een graag geziene gast bij overheden en ngo’s; de Verenigde Naties zouden hem zelfs lauweren als ware Champion of the Earth. En toch is de herinnering die aan Polman rest bitter. In zijn boek Het grote gevecht moet Jeroen Smit concluderen dat niet alleen Unilevers winst de laatste jaren terugliep, ook de milieu-impact viel tegen: de beoogde halvering van het plastic- en watergebruik stokte respectievelijk bij 31 en 2 procent, het streven om uitsluitend nog duurzame landbouwproducten te gebruiken kwam tot stilstand op 56 procent.
Ook de laatste wapenfeiten van Polman bij Unilever zijn niet om over naar huis te schrijven. Hij belobbyde premier Mark Rutte om de dividendbelasting af te schaffen én maakte een knieval voor het aandeelhouderskapitalisme dat hij zo verafschuwt om een vijandig overnamebod van Kraft Heinz af te slaan: hij paaide de aandeelhouders om tegen de overname te stemmen met verhoogde dividendbetalingen en kocht en masse eigen aandelen in om de koers te spekken. Alle goede bedoelingen ten spijt, toen puntje bij paaltje kwam liet de logica van de aandeelhoudersmaximalisatie zijn tanden zien.
In 1970 publiceerde The New York Times het waarschijnlijk invloedrijkste essay dat de krant ooit afdrukte: in ‘The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits’ zet econoom Milton Friedman in krachttermen uiteen dat bedrijven maar één plicht hebben: zoveel mogelijk geld verdienen voor hun aandeelhouders. Hij schrijft: ‘Zakenlieden die geloven dat het bedrijfsleven een “sociaal geweten” heeft en zijn verantwoordelijkheid moet nemen voor werkgelegenheid, eliminatie van discriminatie, vermijden van vervuiling en wat er dan nog meer in zwang is bij de hervormers, prediken in feite – als iemand ze al serieus zou nemen – puur en onvervalst socialisme. Zakenlieden die zich zo uitlaten zijn onwetende marionetten van de krachten die de basis van onze vrije samenleving hebben aangetast in de afgelopen decennia.’
1970 is lang geleden. Sindsdien is er veel gebeurd, maar is er ook veel veranderd? Ontelbare analyses tonen aan dat de schaduwzijde van het kapitalistische systeem meer aan de oppervlakte is gekomen en ook tijdens de coronacrisis klinkt het steeds vaker dat het aandeelhouderskapitalisme zijn beste tijd gehad heeft. Een van deze vele stemmen was prominent econoom en adviseur van de Europese Commissie Mariana Mazzucato. Zij ziet de pandemie als de uitgelezen kans om het kapitalisme anders vorm te geven.
Vorig jaar al verklaarden de Business Round Table en het World Economic Forum – toch een beetje het schoolplein van het grootkapitaal – het aandeelhouderskapitalisme dood en schaarden ze zich achter een radicaal alternatief: het stakeholderkapitalisme. Dit stakeholdermodel staat voor een economie waarin niet alleen de aandeelhouders maar alle belanghebbenden delen, een idee dat de laatste jaren steeds meer aanhangers vindt. Een bedrijf mag winst maken voor zijn aandeelhouders, maar dat kan niet ten koste gaan van het milieu, klanten, leveranciers en de samenleving. ‘We moeten deze crisis benutten om het stakeholdermodel in het centrum van ons kapitalisme te plaatsen’, schreef Mazzucato in The Guardian.
Unilever was hét voorbeeld van een multinational die het stakeholderkapitalisme omarmde, maar moest op zijn schreden terugkeren; de opvolger van Polman lijkt zich weer meer te richten op de financiële resultaten. De verhuizing naar Nederland ging niet door omdat de aandeelhouders liever in het Verenigd Koninkrijk bleven, het walhalla voor diezelfde aandeelhouders. En ook de liefdesverklaring van de Business Round Table aan alle stakeholders blijkt tot nu toe een lege huls. Onderzoek van Harvard University laat zien dat de aangesloten bedrijven een jaar later weinig tot niets veranderden om hun belangen beter te behartigen.
Als klap op de vuurpijl concludeerde Oxfam recent in een onderzoek getiteld Power, Profits and the Pandemic dat de zes grootste oliebedrijven bij elkaar 61 miljard dollar verlies maakten, duizenden mensen ontsloegen en hun aandeelhouders toch op 31 miljard dollar trakteerden – ook al was dit minder dan ‘gebruikelijk’. Het rapport toont aan dat zeker vierhonderd bedrijven wereldwijd staatssteun ontvingen en toch dividend uitkeerden of mensen ontsloegen. Multinationals die verder kijken dan de aandeelhouder en rekening houden met alle belanghebbenden, ook het milieu – het is een prachtig idee, maar hoe realistisch is het?
Edward Freeman wordt ‘de vader van het stakeholdermodel’ genoemd, maar hijzelf vindt dat te veel eer. ‘Anderen hebben ook veel goed werk verricht, toevallig is de term aan mij blijven plakken’, vertelt de hoogleraar bedrijfskunde en filosofie aan de University of Virginia via Skype. Als filosoof – inclusief grote grijze baard en wilde krullen op zijn hoofd – is hij een opvallende verschijning in de wereld van het grote geld en hij stuit daarom vaak op onbegrip. Toen hij in 1978 het artikel instuurde waarin hij het stakeholdermodel lanceerde, kreeg hij een reactie terug van de uitgever: ‘Er zit een verschrikkelijke typefout in de titel. Het spreekt van stakeholder in plaats van shareholder.’
In een vlaag van ‘jeugdig optimisme en idealisme’ besloot Freeman te promoveren in de filosofie. Hij ontving de sarcastische complimenten van zijn vader voor zijn ‘uitstekende keuze’, ‘want er zijn net een aantal grote filosofenfabrieken opgezet bij ons in de buurt waar je zo aan de slag kunt’. Later zou hij bij toeval – hij zocht een baan bij zijn vriendin in de buurt – als docent bedrijfskunde terechtkomen op de Wharton Business School in Pennsylvania. Hij was vooral geïnteresseerd in het ethische aspect van het bedrijfsleven.
‘Toen ik begon op Wharton wist ik niets over bedrijven en had ik niet door dat er een tegenstelling bestond tussen ethiek en het bedrijfsleven’, vertelt Freeman. ‘Ethiek gaat over hoe we samenleven, het is relevant in alle instituties en rollen die we vervullen. Ik vond het heel logisch dat bedrijven waarde creëerden voor al hun belanghebbenden, dus ik besloot daarover te schrijven. Ik had oprecht niet door dat het stakeholdermodel een radicaal idee was. Het was voor mij gewoon common sense, je moet rekening houden met de mensen die je raakt met jouw handelen en vice versa, dat is life 101, en dat was het stakeholdermodel ook voor mij.’
Uiteindelijk zou Freeman docent bedrijfsethiek worden en sindsdien wordt hij dagelijks getrakteerd op grapjes als ‘is dat een theoretisch vak?’ of ‘dat zal wel een heel korte cursus zijn’. Van zijn boek uit 1984 over het stakeholdermodel, Strategic Management: A Stakeholder Approach, zijn slechts tweeduizend exemplaren gedrukt. ‘Niemand las het’, zegt hij, maar de afgelopen jaren is de acceptatie van zijn werk flink gegroeid. ‘Er wordt veel meer onderzoek gedaan naar bedrijfsethiek en ik merk dat mensen meer openstaan voor mijn ideeën. Wanneer je in de jaren zeventig en tachtig naar het woord “bedrijfsethiek” zocht in academische publicaties vond je bijna niets, ik kende alle referenties. Nu vind je miljoenen resultaten.’
Het idee achter het stakeholdermodel is simpel, vindt Freeman. ‘Een bedrijf probeert waarde te creëren voor klanten, leveranciers, werknemers, gemeenschappen én de mensen met het geld, de aandeelhouders. Stel, je geeft alleen om je aandeelhouder, hoe ga je dat doen? Je moet een product maken dat klanten willen hebben, je moet leveranciers binden die je beter maken en werknemers in dienst hebben die hun best doen. Als je al deze belanghebbenden op orde hebt en je hebt wat geluk, dan verdien je geld.’ De kritiek dat het stakeholdermodel een abstract theoretisch model is, vindt hij onzin. ‘Veel bedrijven werken al zo, ook al hebben ze het niet door. Maar na de financiële crisis zagen we ook dat bankiers massaal handelden tegen de belangen van hun eigen klanten in, je weet dat dit niet lang goed kan gaan.’
Het onofficiële boegbeeld van het aandeelhouderskapitalisme en lieveling van de beurs was Jack Welch, twintig jaar lang ceo van het Amerikaanse General Electric (GE) – ooit het Philips van Amerika. Bij zijn afzwaaien in 2001 ontving hij een pensioenpakket van zo’n 417 miljoen dollar, werd hij door Fortune gekroond tot ‘Manager of the Century’ en verkocht hij meer dan tien miljoen kopieën van zijn biografie. Ook kreeg zijn bedrijf drie jaar op rij de titel voor ‘the World’s most respected company’ uit handen van The Financial Times. Hij stopte op zijn hoogtepunt, want een kleine tien jaar later zou hij aan diezelfde Financial Times toegeven dat aandeelhoudersmaximalisatie ‘het domste idee ooit is’.
Welch brak met het oude contract tussen werkgever en werknemer dat bepaalde dat wanneer het goed ging met het bedrijf het personeel daarvan meeprofiteert. Zelfs in de meest zonnige tijden was hij continu op zoek naar inkrimping en bezuinigingen om de beurswaarde te stutten, vaak ten koste van het personeel (tussen 1980 en 1985 ontsloeg hij 112.000 mensen), en vroeg hij het uiterste van zijn managers met zijn ‘rank and yank’-strategie: de best presterende tien procent werd beloond met flinke bonussen en aandelenpakketten, de ‘zwakste’ tien procent werd op straat gezet.
Welch wilde het portfolio van zijn bedrijf verbreden en zette sterk in op de financiële poot. ‘Er is geen plek waar middelmatige mensen zoveel geld verdienen als op Wall Street’, zei hij ooit. Hij zag een grote kans voor GE door de combinatie van ‘geld en hersenen’. Bij zijn afzwaaien was veertig procent van de winst afkomstig van financiële activiteiten als creditcards, hypotheken, verzekeringen en investeringen, waar dit twintig jaar eerder verwaarloosbaar was. Tijdens de financiële crisis van 2008 kwam deze poot in zwaar weer; het bedrijf dankt zijn voortbestaan aan een groot steunpakket van de regering-Obama. Met het wegvallen van de speculatieve geldboom werd pijnlijk duidelijk dat het bedrijf de boot had gemist. Door in te zetten op bezuinigingen in plaats van te investeren in innovatie had het de slag verloren van Aziatische concurrenten. Bij Welchs pensionering in 2001 stond de koers van GE op bijna zestig dollar, vandaag is het aandeel nog slechts zes dollar waard.
De blinde focus op de aandeelhouder bracht GE aan de rand van de afgrond. De Volksbank (voormalig sns) in Nederland kent een vergelijkbare ervaring. De financiële crisis van 2008 noodzaakte de bank staatssteun aan te vragen. Het toonde aan dat aandeelhouders alleen thuis geven wanneer de zon schijnt; als het tegenzit draaien de overheid en de rest van de samenleving ervoor op. En dus is het vanzelfsprekend – realiseerde oud-Volksbank-ceo Maurice Oostendorp zich na de crisis – deze belanghebbenden van begin af aan mee te nemen. De Volksbank leerde het op de pijnlijkste manier, maar je gunt andere bedrijven deze openbaring voordat ze volledig aan de grond zitten, zeker nu we ons in een kritieke transitie bevinden: van de oude fossiele economie naar de duurzame post-corona-economie. Aandeelhouderswaarde alleen biedt hier niet de juiste richting.
In een groot interview met Het Financieele Dagblad deed Shell-ceo Ben van Beurden zijn verhaal over de impact van de coronacrisis op zijn bedrijf – voor het eerst sinds de Tweede Wereldoorlog moest hij het dividend aan de aandeelhouder verlagen – en gaf hij een inkijkje in zijn visie voor de toekomst: ‘Uiteindelijk is het heel moeilijk geld verdienen met afvang en opslag van CO2. Het is een kostenpost. Je kunt verliezen vermijden. Ik vind het prima om risico te lopen. Prima ook om op pioniersprojecten niet de allerhoogste winstverwachtingen te hebben. Maar we kunnen het niet op heel grote schaal gaan doen, daar vervolgens miljarden op afschrijven en onze aandeelhouders vertellen dat ze heel trots mogen zijn dat wij onze maatschappelijke plicht hebben gedaan. Zo werkt het niet. We kunnen onszelf niet anti-economisch inrichten. Dat mandaat hebben we niet.’
De grote misvatting, vindt Freeman, is dat er trade offs gemaakt moeten worden: tussen de aandeelhouder of de werknemer, de klant of het milieu. Op korte termijn lijkt dat zo, maar wanneer je een iets bredere horizon neemt gaan deze belangen hand in hand en daarom moet je waarde creëren voor ál je stakeholders. ‘Als je tegenstellingen zoekt, zul je ze vinden’, zegt hij, ‘maar het is een grote fout om werknemers minder te betalen om meer over te houden voor de aandeelhouders, en de goede bedrijven snappen dat.’
Het kledingmerk Patagonia, opgericht in 1973 door fervent bergbeklimmer en milieuactivist Yvon Chouinard, is zo’n bedrijf. ‘De origine van ons bedrijf ligt in de hang naar avontuur en liefde voor de natuur, het is vanzelfsprekend dat je je dan ook inzet voor het behoud ervan’, vertelt Ryan Gellert, het Europese hoofd van het merk. Patagonia – dat intussen bijna een miljard omzet draait – heeft zich als doel gesteld in 2025 CO2-neutraal te produceren, het gebruik van duurzaam katoen in de gehele kledingsector door te voeren en klimaatactivisme te steunen. Zo stelt het bedrijf gratis juridisch advies beschikbaar aan activisten van Extinction Rebellion en reserveert het één procent van de omzet voor steun aan ander grassroot-activisme.
En dit alles gebeurt zonder de andere belanghebbenden uit het oog te verliezen. Zo krijgen alle werknemers, man en vrouw, drie maanden betaald zwangerschapsverlof. In 2018 liet het bedrijf weten de tien miljoen dollar die het had bespaard door de ‘onverantwoordelijke belastingverlaging’ van president Trump volledig aan klimaatactivisme te schenken. Ook tijdens de coronacrisis lopen ze niet weg voor de beloften aan de stakeholder, zegt Gellert. ‘We doen er alles aan om ontslagen te voorkomen en tot nu toe is dat gelukt, wel hebben we in Amerika steun om de lonen door te betalen. Ook blijven we gecommitteerd aan de donatie van één procent van de omzet.’
In de jaren negentig drong bij Patagonia ten volle de ernst door van de schade die de productie van katoen heeft op het milieu. Plotsklaps gaf oprichter Yvon Chouinard de opdracht om binnen achttien maanden volledig over te stappen naar organisch katoen. De werknemers reageerden woedend, vertelt Gellert, dit was te ambitieus en zou het einde van het bedrijf betekenen. En dus nodigde Chouinard alle werknemers uit bij een katoenfabrikant. Ze troffen biodiversiteits-death zones: kale vlaktes overspoeld door chemicaliën zodat niets anders dan katoen in staat was te ontpoppen, en dat veranderde het verhaal compleet. Men realiseerde zich dat er geen andere keuze meer was en daar hoorden op de korte termijn pijnlijke beslissingen bij. ‘We moesten voor even een stapje terug doen in de verkoop’, zegt Gellert, ‘want er was simpelweg niet genoeg organisch katoen voorhanden in de hele wereld, maar sinds 1996 gebruiken we niet meer anders. Het laat zien welke creativiteit los kan komen als je maar echt wil.’
Toen de Business Round Table zich uitsprak voor het stakeholderkapitalisme kroop het lijfblad van de weldenkende kapitaalhouder in de pen om zijn ongenoegen te uiten. TheEconomist stipte het grootste zwaktebod van het stakeholdermodel aan: ‘Hoe weet een ceo wat “de samenleving” wil van haar bedrijf?’
‘De vrees is dat je het bestuur een carte blanche geeft als je het stakeholdermodel doorvoert, zonder de tucht van de markt kunnen ze vrijelijk hun gang gaan’, zegt Rutger Claassen, hoogleraar politieke filosofie en economische ethiek aan de Universiteit Utrecht. ‘Je kunt niet meerdere doelen tegelijk hebben, dan heb je géén doel, géén koers, is de gedachte van The Economist. Bij het aandeelhoudersmodel is dat tenminste helder.’ Het stakeholdermodel vraagt van bedrijven om een afweging te maken binnen een veelvoud van belangen, een rol die normaal gesproken is weggelegd voor de overheid. Maar het essentiële verschil is dat de overheid democratische legitimiteit heeft om deze afwegingen te maken.
‘Moet je een bedrijf in een positie plaatsen waarin het afwegingen moet maken tussen verschillende stakeholders?’ vraagt Claassen zich retorisch af, ‘of moet die belangenafweging getoetst worden door een derde partij die democratische legitimatie heeft? Ik denk dat je een stakeholderbenadering moet willen die op een of andere manier door de overheid wordt gecontroleerd. Zo kun je de kritiek van The Economist pareren dat de managers van bedrijven in het stakeholdermodel nergens meer aan gebonden zijn.’
Maar het is zeer de vraag of de aandeelhouders het zover zullen laten komen dat ceo’s vrij baan hebben het stakeholdermodel uit te rollen. De tucht van de aandeelhouders is dusdanig sterk dat een levensvatbare vorm van het stakeholdermodel binnen het kapitalisme lastig voor te stellen is, denkt Irene van Staveren, hoogleraar pluralistische ontwikkelingseconomie aan de Erasmus Universiteit. ‘De term stakeholder en kapitalisme gaan niet samen’, zegt ze. ‘De manoeuvreerruimte van kapitalistische bedrijven om een stakeholdermodel toe te passen is zo klein dat het een contradictio in terminis is geworden, stakeholder en kapitalisme.’
Dat legt ze uit: ‘Binnen het kapitalisme huurt kapitaal arbeid in plaats van andersom en behoudt het zo de macht om zijn doel te bereiken: winstmaximalisatie. De markt zoals we die al duizenden jaren kennen is simpelweg een transactiemiddel. De markt is niets anders dan het verkopen van de appels die je over hebt van je appelboom, om daar zelf iets anders mee te kunnen kopen. Maar in een kapitalistische markteconomie staat die appel niet meer centraal maar gaat het om geld verdienen, ongeacht het product. Dat zie je bij de financiële investeerders van vandaag, het interesseert ze geen lor wat het product is, ze kijken alleen naar het dividend. Het kapitalisme begint en eindigt met een pot geld en in de tussentijd moet die pot groeien, maakt niet uit hoe. Om die kapitalistische ketting te breken en je te richten op een stakeholderbenadering, mag alleen geld niet meer centraal staan.’
Patagonia heeft wat dat betreft makkelijk praten; het bedrijf kent geen aandeelhouders en oprichter en eigenaar Yvon Chouinard bepaalt wat er gebeurt: hij kiest vol overgave voor het stakeholdermodel. Maar is het als groot beursgenoteerd bedrijf met aandeelhouders belust op snelle en grote winsten mogelijk het stakeholdermodel te omarmen? Unilever doet vermoeden van niet, maar hoogleraar Edward Freeman en Ryan Gellert van Patagonia denken dat het kan, mits er gesleuteld wordt aan rechten van aandeelhouders; door aandelen en stemrecht los te koppelen en aandeelhouders te verplichten zich voor een langere periode aan het bedrijf te binden zodat maandelijks hoppen onmogelijk wordt, zouden bedrijven beter in staat zijn hun eigen koers te varen.
De macht van de aandeelhouders moet ook niet overschat worden. Ze hebben indirecte invloed door de bevoegdheid om het bestuur en het beloningsbeleid vast te stellen, maar er heerst een groot misverstand dat aandeelhouders de eigenaars van het bedrijf zijn en het bestuur daarom moet buigen naar al hun wensen. In feite klopt dit niet: aandeelhouders zijn eigenaar van het aandeel dat ze vrij mogen verhandelen, maar niet van het kapitaal dat hierachter zit. Daarnaast heeft het bestuur de zorgplicht te handelen in het langetermijnbelang van de organisatie in plaats van de korte termijn waar aandeelhouders vaak op aansturen. Juridisch gezien zou er dus voldoende ruimte moeten zijn voor een stakeholderbenadering.
Ook de mondiale dimensie speelt een belangrijke rol. In 2000 schreven Henry Hansmann en Reinier Kraakman het artikel ‘The End of History for Corporate Law’, verwijzend naar het bekende boek van filosoof Francis Fukuyama. In het artikel beargumenteren de auteurs dat alle rechtssystemen ter wereld zullen convergeren tot het model waarin de aandeelhouder centraal staat, landen die zich hiertegen verzetten zullen het afleggen in de concurrentie als vestigingslocatie voor grote bedrijven. Het grote verschil met het werk van Fukuyama is dat de voorspelling van Kraakman en Hansmann wel uit lijkt te komen: Unilever besloot zich te vestigen in Engeland en ook Shell hintte op een stap in die richting.
‘Als we het stakeholdermodel serieus nemen’, stelt Claassen, ‘moet je het minstens op Europees niveau invoeren, en het liefst op mondiaal niveau.’
De noodzaak voor een alternatief voor het aandeelhouderskapitalisme lijkt groot, maar vreemd genoeg heeft in academische kringen en de Nederlandse politiek nog niemand een vorm uitgedacht hoe je het stakeholdermodel kunt inbedden in de democratische instituties zonder gegijzeld te worden door de aandeelhouders. ‘Misschien heb ik het over het hoofd gezien’, zegt Claassen, ‘maar ik ben het nog niet tegengekomen. Wat ik wel zie zijn initiatieven als werknemersrepresentatie in het bestuur, ideeën over business and human rights, ondernemingen met alternatieve eigendomsstructuren, zoals de stichting van Triodos, maatschappelijk verantwoord ondernemen en aandeelhouders die proberen maatschappelijke belangen mee te nemen. Positieve ontwikkelingen, maar de silver bullet zit er volgens mij nog niet tussen.’
De overheid richt zich op regulering, maar dan ben je vaak schade aan het herstellen aan de achterkant van het proces, vervolgt Claassen. ‘Je moet nadenken over een vorm waarmee je een bedrijf aan de voorkant kunt beïnvloeden.’ Hij verwijst ter inspiratie naar de ideeën van ex-presidentskandidaat Elizabeth Warren. In haar ‘Accountable Capitalism Act’ pleitte ze voor een ‘bedrijfsvergunning’ voor alle bedrijven met een omzet boven het miljard. Deze vergunning verplicht om naast de aandeelhouder ook de werknemers, leveranciers, de samenleving en het milieu in acht te nemen. Gebeurt dat niet, dan wordt de vergunning ingetrokken en moet het licht uit.
‘Er wordt in het bedrijfsleven vaak gedweept met het woord leiderschap’, zegt Gellert van Patagonia. ‘ceo’s meten zich deze rol graag aan als ze op een podium staan met een groot publiek, in fel licht wanneer ze applaus ontvangen. Laatst was ik uitgenodigd bij een seminar met verschillende leiders van grote bedrijven als Shell en ing. Er werd gevraagd of men in klimaatverandering geloofde en zich zorgen maakte over de aarde die we achterlaten voor onze kinderen, en alle handen gingen omhoog. Daarop volgde de logische vraag wat we er samen aan kunnen doen; men wees naar de overheid, sprak lof uit voor Greta Thunberg en haastte zich snel naar de volgende afspraak.’
Gellert laat een stilte vallen. Hij slikt langzaam en vervolgt: ‘Ik realiseerde me: ik zit hier in een ruimte met bij elkaar honderden jaren aan geweldig onderwijs, miljarden aan omzet, duizenden mensen in dienst, marketingbudgetten van vele miljoenen en we feliciteren een meisje van vijftien met háár leiderschap. Dat symboliseert de deathlock waar we in zitten. Leiderschap is niet voor een groep staan en vertellen hoeveel winst je maakt en hoe je daar de komende vijf jaar mee door wil gaan. Echt leiderschap gaat over complexe problemen en het nemen van moeilijke beslissingen die nodig zijn om een duurzame toekomst te garanderen. Er is in het bedrijfsleven een chronisch gebrek aan de verbeeldingskracht en creativiteit die nodig zijn om tot de innovatieve oplossingen te komen voor de echte problemen.’
Zou Shell-ceoVan Beurden dan niet snappen dat de historische noodzaak om het dividend aan zijn aandeelhouders te verlagen juist veroorzaakt wordt door zijn gebrekkige aandacht voor andere stakeholders, het milieu voorop? Wanneer de journalist van Het Financieele Dagblad vraagt hoe serieus Shell echt bezig is met zijn klimaatambities antwoordt Van Beurden: ‘Ik denk niet dat je sneller kunt lopen dan de maatschappij en je klanten. Je kunt ze aanmoedigen en laten zien dat als de maatschappij de juiste dingen kiest, wij dan ook de daad bij het woord voegen. En dat doen we ook. Maar we kunnen niet ineens stoppen met benzine.’
Edward Freeman denkt er het zijne van: ‘De baas van Shell lukt het blijkbaar niet zorg te dragen voor de toekomstige behoeften van de samenleving en tegelijkertijd geld te verdienen. Dat is een mislukking van het verbeeldingsvermogen.’
Vijftig jaar na het invloedrijke stuk van Friedman hoopt ook Freeman op een kans zijn visie uiteen te zetten in een artikel in The New York Times, maar ze hebben nog niet toegehapt. ‘Ik snap de twijfel van de Times wel. Er is een hoop pijn gedaan in naam van aandeelhoudersmaximalisatie en je wil niet geïdentificeerd worden als een van de veroorzakers’, vertelt Freeman, terwijl Yoda, de groene leermeester uit Star Wars, vanaf een poster over zijn schouder meekijkt. Vanwege al het thuiswerken verhuisde hij zijn kantoor naar de slaapkamer van zijn – intussen dertigjarige – tweelingdochters, waar de router staat. Hij concludeert dat de force van het aandeelhouderskapitalisme sterk is, maar de grond lijkt rijp voor een alternatief. Aandeelhouderswaarde is als rode bloedcellen, zegt Freeman. ‘Ik heb rode bloedcellen nodig om te leven, maar het doel van het leven is niet om rode bloedcellen te maken.’