De arbeidsmarkt wordt mondiaal

Werk in uitvoering

Bedrijven werken internationaal en besteden hele divisies uit. Het niveau wordt steeds hoger. Wiens baan is nog veilig, in een wereld waarin steeds meer werk door een draadje kan?

Herald Jongen is als advocaat en compagnon bij Allen & Overy ruim tien jaar bezig met outsourcing. Hij adviseert grote internationale bedrijven, begeleidt wereldwijde deals over het uitbesteden van cruciale onderdelen van de business. Maar toch viel pas een paar jaar geleden het kwartje dat zij zelf, de advocaten van Allen & Overy in Amsterdam-Zuid, eigenlijk ook wel eens wat werk konden uitbesteden. Dat juridisch werk ook elders kan worden uitgevoerd.

‘Een flauwe verklaring waarom het zo lang duurde is: je denkt altijd aan je cliënten en je bent niet met jezelf bezig. Maar ik herinner mij dat we 2,5 jaar geleden tijdens een wereldwijde compagnonsvergadering een presentatie hadden van zo’n bedrijf.’ Jongen doelt op een full service-bedrijf dat aanbiedt om juridisch werk uit handen te nemen. ‘Die zeiden hoe ze dat aanpakten. Zij hadden her en der mensen zitten in allerlei talen. Ze hadden een fantastisch mooi verhaal, en iedereen was natuurlijk sceptisch. Toen vroeg iemand: “En wat kosten die mensen dan gemiddeld per uur?” Vijftig dollar. Dan besef je: daar moet je echt wat mee gaan doen.’

De eerste gedachte is: juridisch werk is niet uit te besteden aan het buitenland. Het is té afhankelijk van persoonlijk contact, taal en nationaal rechtssysteem. Een Indiër kan dat niet. Maar dat is niet zo. Het eenvoudige werk, de routineklussen, is prima te outsourcen. Jongen: ‘Bij overnames moeten er duizenden documenten worden doorgenomen, een due diligence, kijken of er problemen zijn. Dat is een hoop werk, het wordt vaak gedaan door jongeren. Die kunnen dat, met supervisie van ervaren mensen. Daarin zie je nu aanbieders in India die hordes goed opgeleide juristen in dienst hebben die niets anders doen.’ Ze behandelen ook andere relatief eenvoudige zaken die advocatenkantoren vooralsnog zelf doen: geschillen beoordelen, polissen bekijken bij verzekeringskwesties, onderzoek naar octrooien, checken van documenten. Het kan allemaal in het buitenland.

Behalve dat ze de boel overdragen aan een full service-bureau verplaatsen de advocatenkantoren ook divisies van het bedrijf zelf. Allen & Overy loopt daarin voorop. In februari vorig jaar opende het een kantoor in Belfast, Noord-Ierland. Niet direct de Filippijnen – dat zou te ver, vreemd en riskant zijn – maar wel een stuk goedkoper dan Londen of Amsterdam. Het is een ‘support centre’ van het chique kantoor zelf, voor de routineklusjes. ‘De kosten zijn dertig procent lager, ze zijn native English speaker en ze zijn opgeleid in hetzelfde rechtssysteem. In Londen zouden dat soort mensen veel duurder zijn’, zegt Herald Jongen. De houding is ook anders. In Belfast zitten ze in een eenvoudig gebouw. ‘In Londen willen ze in dat mooie gebouw met die marmeren hal.’

Oftewel, ook de juridische dienstverlening past zich aan. ‘Het zal mij niet verbazen als binnen nu en vijf jaar een substantieel deel van de werkzaamheden zo kan worden verplaatst. De advocatuur staat nu eigenlijk pas aan het begin’, zegt Jongen. Met een substantieel deel denkt hij aan twintig procent, want uiteindelijk zullen klanten altijd behoefte houden aan contact met die top-jurist, die ultieme specialist. ‘Dat kun je niet outsourcen. Dat is het Moszkowicz-effect.’

Maar toch. Als twintig procent van het kantoor kan vertrekken heeft dat gevolgen. Een advocatenkantoor is een piramide. Onderin zitten de studenten, de afgestudeerden met een hbo-opleiding, de stagiaires in opleiding en de paralegals. Die doen nu veel uitzoekwerk, voorbereiding en standaardklusjes. Zij zijn straks minder nodig. In tegenstelling tot wat vroeger gedacht werd zijn het niet de laaggeschoolden, maar de goed opgeleide, beginnende juristen voor wie geen plek meer is.

Fear of Offshoring heette, heel toepasselijk, het invloedrijke artikel van Princeton-econoom Alan Blinder over het verplaatsen van werkzaamheden naar lagerelonenlanden. Het was zo baanbrekend omdat we volgens Blinder niet meer moesten kijken naar het krimpen of groeien van sectoren – zoals de textielhandel die naar Bangladesh verhuist – maar naar de eigenschappen van individuele banen. Door technologische ontwikkelingen is het mogelijk om steeds meer delen van het productieproces naar andere landen over te brengen. Elke baan is op te delen in een bundel taken, waarvan een deel op afstand uitgevoerd kan worden. Kort gezegd: als een taak door een draadje kan, is het tradable, volgens Blinder. En hoe verder de technologie voortschrijdt, hoe meer banen tradable zijn.

Het is volgens Blinder een ontwrichtende ontwikkeling. We bevinden ons in de derde industriële revolutie van het Westen: eerst verplaatste het werk zich van de boerderij naar de fabriek, vervolgens van de fabriek naar de dienstensector. En nu, in de information age, moeten ook de hoogopgeleide werknemers in de dienstensector wennen aan keiharde concurrentie uit de opkomende landen. In het informatietijdperk is hét onderscheid tussen banen niet langer het opleidingsniveau, zoals vaak wordt gedacht. Nu gaat het erom of het mogelijk is de werkzaamheden elders, zonder kwaliteits­verlies, voor minder geld uit te voeren. Deze demarcatielijn snijdt dwars door sectoren heen. Een politieagent blijft, terwijl een beveiliger (door een camera) vervangen kan worden. Aan een ziekenhuisbed zal een verpleegkundige moeten blijven verschijnen, terwijl het analyseren van een CT-scan door een arts in Azië kan gebeuren. In 2009 berekende Blinder dat een kwart van de Amerikaanse banen tradable is. In de toekomst kijken is moeilijk: wat vandaag ‘veilig’ lijkt, kan morgen tóch uitbesteed worden: technology is constantly surprising us.

Henk Volberda is nog pessimistischer. De Rotterdamse hoogleraar strategisch management en ondernemingsbeleid deed net als Blinder onderzoek naar offshoring. Blinder roept maar wat, zegt Volberda, terwijl hij empirisch onderzoek doet waaruit blijkt dat in werkelijkheid nog veel meer uitbesteed wordt. Blinder vergeet een cruciaal element, vertelt Volberda: de lagerelonenlanden willen straks niet meer alleen routinewerk doen, maar proberen op steeds hoger niveau te werken. En dat lukt ook in toenemende mate. Het versterkt de internationale, mondiale concurrentie onder hoog­opgeleiden nog meer. Bij het internationaal recht moeten advocaten wedijveren met aanbieders over de hele wereld, medici moeten op bepaalde handelingen Aziatische aanbieders naast zich dulden en Amerikaanse ingenieurs verdienen steeds minder als gevolg van internationaal aanbod. Eric Wesselman, partner bij kpmg en voorzitter van Platform Outsourcing Nederland, ziet het duidelijk: het niveau verschuift. Het gaat steeds hoger. Richting bovenkant van de middenklasse.

Op laag niveau is verplaatsing naar het buitenland vaak onmogelijk – een schoonmaker zal toch fysiek aanwezig moeten zijn – en ook op het niveau van de topspecialisten is direct contact met de klant vaak vereist. De groep daartussenin komt volgens de Groningse hoogleraar internationale economie Harry Garretsen in gevaar. Datzelfde ziet Volberda. Aan de top, bij de superspecialisten, neemt de vraag toe en stijgen dus de salarissen. Het middensegment wordt een ‘verloren generatie’. Daarin gaat de arbeidsmarkt steeds meer op de Amerikaanse lijken, waar een grote kloof bestaat tussen winners en losers. Zo groot dat een hoogleraar een onaantastbare positie heeft, veel verdient en nauwelijks ontslagen kan worden, terwijl zijn secretaresse verschillende baantjes heeft om rond te komen.

Uitbesteden is natuurlijk niet nieuw. Het Amerikaanse autobedrijf Ford maakte oorspronkelijk alles zelf. Het eerste wat ze uitbesteedden waren de banden, later kwamen er de klokjes bij, en zo ging het verder. Vroeger werden ‘bijzaken’, zoals catering en logistiek, uitbesteed, maar niet de kernactiviteiten van het bedrijf. Vanaf eind jaren tachtig, toen uitbesteden een business strategy werd, veranderde dat. Herald Jongen van Allen & Overy: ‘Men zegt nog steeds dat kernactiviteiten niet uitbesteed kunnen worden. Maar die kern was vroeger heel groot en is nu een stuk kleiner. Alles eromheen kun je outsourcen. Je kunt bij wijze van spreken alleen een merk zijn. Sommige bedrijven doen dat ook.’

In die tijd vond een omslag plaats: na de productie lieten bedrijven ook de diensten elders in de wereld uitvoeren. Eerst automatisering. Hele IT-afdelingen van grote Amerikaanse bedrijven werden verhuisd. Europa hobbelde een paar jaar achter Amerika aan, waarbij Nederland in Europa nog een voorloper is. Na de IT kwamen de business processes – zoals personeelszaken (hrm) en callcenters. De laatste paar jaar gaat het nóg een niveau hoger: nu vindt er knowledge process outsourcing plaats. Dat raakt de kern van de bedrijfsactiviteiten: farmaceuten laten onderzoek naar medicijnen in India uitvoeren via geprotocolleerde onderzoeken, Nederlandse ziekenhuizen laten hun röntgenbeelden aan de andere kant van de wereld aflezen, en Amerikaanse studenten kunnen online cursussen volgen die gegeven worden door Indiase docenten. Vanaf dat moment is, volgens kpmg-expert Eric Wesselman, alles in principe onderdeel van de offshore-beweging.

‘We begonnen met _low-end-_werk’, legt Marco Mijnders uit. De directeur infrastructuur en mobiliteit bij advies- en ingenieursbureau dhv is ook verantwoordelijk voor het zogeheten Global Engineering Center. Eerst stond dat in Tsjechië, toen in Indonesië en nu in India. Vanwege het opleidingsniveau, het goede Engels, het tijdsverschil en solide internetverbindingen. Het is offshoring, een divisie van het bedrijf wordt verplaatst.

Inderdaad: ook ingenieurs kunnen naar de andere kant van de wereld. Mijnders: ‘Werk met een hoge repetitiefactor. Bijvoorbeeld de detaillering van de wapening in een tunnel. Voor ieder tunnelelement moet je die wapening uitwerken. De eerste tekening maken we in Nederland. De 25 die daarna komen zijn ongeveer hetzelfde. Die kun je heel gemakkelijk uitbesteden.’ Distance engineering noemen ze het.

Inmiddels heeft dhv plannen om te fuseren met dat andere grote ingenieursbureau in Nederland, Royal Haskoning. Samen hebben ze kantoren in 35 landen. In distance engineering werken nu ruim honderd man, voornamelijk voor het hoofdkantoor. ‘Het is nog niet veel, maar het is nadrukkelijk de bedoeling dat dat fors gaat groeien, naar 200 à 250 man’, zegt Mijnders. Dat is nog steeds niet veel. Atkins, een Engelse concurrent, heeft zeshonderd man in India. ‘Zij zijn eerder begonnen, eind jaren negentig al, en het werd van bovenaf opgelegd. In Nederland is het meer bottom up. In het begin moest ik pushen dat in een offerte Indiërs werden meegenomen. Nu is dat een vanzelfsprekendheid.’

Toch is er ook voor dhv een grens aan de hoeveelheid werk die buiten de deur kan plaatsvinden. Rijkswaterstaat wil de teamleider om de hoek. Bij kleine klussen met projectteams is werk op locatie belangrijk. ‘In Nederland hebben we te maken met klanten, aannemers, bewonersgroepen. Dat contact kun je niet offshoren. Pas als het helder is wat er gebouwd moet worden, kan dat’, zegt Mijnders.

En dan nog kan niet alles door een draadje. Het complexe 3D-programma waarin ontwerpers, constructeurs en aannemers werken leent zich er nog niet voor om real time samen te werken vanaf verschillende locaties. Misschien in de toekomst wel, als de internetverbindingen nog sneller zijn, maar Mijnders ziet ook dan nog wel wat beren op de weg: ‘Ze maken daar een heel sterke salarisgroei door. De inflatiecorrectie is ongeveer tien procent per jaar. Dus zijn ingenieurs daar alleen in het begin van hun carrière interessant voor ons. Daarna worden ze te duur. Of je kunt ze geen uitdaging meer bieden.’ Mijnders realiseert zich ook goed dat de gehoopte en vaak verwachte kostenbesparingen domweg niet reëel zijn. De lonen zijn misschien een factor vijf lager. ‘Maar ga er niet vanuit dat je meteen een factor vijf kostenbesparing krijgt. Je moet echt investeren.’ Als je een factor drie haalt is het mooi.

De praktijk blijkt weerbarstig. Voor maar liefst 85 procent van de offshorende bedrijven valt het resultaat tegen, blijkt uit onderzoek van Volberda. Bedrijven verkijken zich vaak op de complexiteit. De arbeidskosten lijken op het eerste gezicht veel lager, maar de directie onderschat de bijkomende kosten: salarissen stijgen snel, er moet steeds over onderhandeld worden en er zijn allerlei extra uitgaven nodig om alles in goede banen te leiden. In sommige gevallen leidt dit tot backshoring, het terughalen van de activiteiten naar het thuisland. Uit een Duits onderzoek van het Fraunhofer-Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung uit 2009 bleek dat één op de vijf bedrijven binnen vier jaar aan backshoring deed.

Niet alleen valse verwachtingen over de kosten zijn een probleem. Taal kan een belemmering zijn, en uit gesprekken komt naar voren dat vooral cultuurverschillen vaak tot problemen leiden. Klassieke voorbeelden gaan over hiërarchie, onbegrip en omgangsvormen.

Maar toch, dat zijn nog overzichtelijke problemen. Een groter risico is het verdwijnen van kennis uit het moederbedrijf. Uitbesteding op hoger niveau betekent ook dat werknemers met kennis het bedrijf verlaten. En de essentiële kennis kan ook op een andere manier verdwijnen: in de opkomende economieën is het intellectueel eigendom vaak minder goed beschermd. Hoe verder van huis, hoe minder makkelijk het is je kennis af te schermen, en hoe eenvoudiger het wordt voor copycat _s_.

Als de resultaten tegenvallen en de risico’s zo groot zijn, waarom doen bedrijven het dan massaal? Volgens Henk Volberda is uitbesteden lang niet altijd verstandig. Hij noemt het ‘kudde­gedrag’ van managers. ‘Omdat mijn concurrent het doet, wil ik het ook doen.’ Wel is het zo dat bedrijven leren van de fouten die in het verleden zijn gemaakt. En de kans op succes stijgt. Ze halen de Indiase managers eerst drie maanden naar Nederland en doen een integratie­programma, of bieden werknemers in de Filippijnen een carrièreperspectief zodat ze niet met de kennis naar een concurrent hoeven lopen.

Behalve dit soort mondaine nadelen zijn er ook wettelijke belemmeringen. Zomaar allerlei privé-gegevens over de grens sturen raakt bijvoorbeeld aan wetgeving omtrent privacy. In elk zakelijk dossier zitten wel persoonsgegevens die niet zomaar de Europese Unie uit mogen. Sommige beroepsgroepen hebben specifieke problemen. Advocaten zijn bang dat uitbestede activiteiten niet onder het zwaarbevochten verschoningsrecht vallen. Dit is het recht om in een rechtszaak te zwijgen over iets wat ze wel weten. Geldt dat ook voor de juridische assistent in Sri Lanka? Of neem de medische wereld. Daar worden, terecht, strenge eisen gesteld aan het delen van patiëntengegevens. Omdat patiënten recht hebben op een Nederlandstalig patiënten­dossier moeten artsen in het Nederlands rapporteren. Dat is met een vertaler nog te regelen. Maar er is ook de wettelijke verplichting dat medische rapportages uitgevoerd worden onder verantwoordelijkheid van een in Nederland geregistreerde zorgverlener.

De medische wereld. Als ergens verzet, scepsis en noodzaak samenkomen is het in de zorg, legt hoogleraar Jan Bergstra van de Universiteit van Amsterdam uit. De gedachte dat zorg nu eenmaal niet over de grens kán. Het verzet van de beroepsgroep. En het belang om de kosten in te perken. Bergstra noemt de radiologen als voorbeeld. Röntgenfoto’s beoordelen kan prima elders, maar er is verzet.

Dat merkt Rob Jansen ook. De algemeen directeur van Medisch Diagnostisch Centrum Amstelland is in verschillende functies verantwoordelijk geweest voor het outsourcen van afdelingen in de zorg. Het kan en het gebeurt al meer dan we denken – daar komt zijn verhaal op neer. ‘Interne geneeskunde, orthopedie – dat kan niet. Maar laboratoriumonderzoek bijvoorbeeld wel. Het klinisch chemisch en hematologisch lab, de microbiologie, het lab van de apotheek. En naast bloed doen we zelf ook ecg’s en dergelijke. De uitslagen daarvan schieten we via internet door naar de cardioloog in een Nederlands ziekenhuis. Maar dat kán ook naar een cardioloog in India; dat maakt helemaal niets meer uit.’ De oplossing is, zegt Jansen, het proces te verdelen in stappen. Neem het laboratorium voor bloedonderzoek. ‘Het bloed afnemen bij de patiënt kun je natuurlijk moeilijk ergens anders doen, afstand speelt dan een rol. Maar die buis bloed kun je analyseren en de uitslag in een computer stoppen, die bits en bytes naar het buitenland sturen, en de interpretatie daar laten doen.’ In Duitsland gebeurt het al. ‘Het interpreteren van de uitslag wordt locatie-onafhankelijk’, zegt Jansen.

En net zoals het proces onderverdeeld wordt in stappen, zal het naar het buitenland verplaatsen waarschijnlijk ook stapsgewijs gaan, als dé manier om het verzet van de beroepsgroep te omzeilen. Eerst wordt een laboratorium buiten het ziekenhuis geplaatst. Jansen heeft dat al gedaan: één lab voor de hele regio, met dertig prikpunten, in een aparte bv. Of eerst wordt de radiologie elders gedaan, door mensen die niets anders doen. Als dat eenmaal werkt, en iedereen is ervan overtuigd dat het kan, is de hele boel over de grens zetten niet zo’n grote stap meer.

Cardiologie, radiologie, hematologie – het kan door een draadje. Maar misschien gaat het nóg verder. De grootste zorg van Volberda is een ‘uitholling’ van de Nederlandse kennis­economie. Uit zijn onderzoek blijkt dat bedrijven werkzaamheden die van centraal belang zijn voor het bedrijf, zoals research & development, in Oost-Europa en Azië laten uitvoeren. Grote Nederlandse bedrijven investeren nog steeds in onderzoek en ontwikkeling, maar laten dat niet meer in Nederland uitvoeren. Volberda ziet daarin een wetmatigheid. Eerst verdwijnt de productie, dan de ontwikkeling, en uiteindelijk het onderzoek.

Het risico is dat Nederland geen volwaardige bedrijven overhoudt, maar hollow corporations. Lege bedrijven die niet veel méér zijn dan de afdeling marketing en sales, terwijl het ‘echte’ werk elders wordt gedaan. Ook Wesselman vraagt zich af wat het ‘verdienmodel’ van een Nederlands bedrijf is als het denk- en productiewerk in het buitenland wordt gedaan en het hoofdkantoor zich vooral met de verkoop bezighoudt.

Hoe lang nog? Vooralsnog heeft Nederland wel expertise die gewild is in de rest van de wereld. Het teleradiologiebedrijf Teleconsult Europe voert klussen uit voor Chinese ziekenhuizen, Aziatische studenten komen naar Wageningen om te leren over landbouw, en Nederland trekt door een combinatie van taxes en talent veel buitenlandse kantoren aan. Volberda waarschuwt dat onvoldoende onderkend wordt dat deze positie niet statisch is: ‘De topsectoren moeten beseffen dat zij unieke kennis hebben, maar dat die mobiel is. Chinese studenten komen in Wageningen de kennis over bijvoorbeeld hoogwaardige zaadveredeling halen en nemen die terug naar China.’ Hoogleraar Jan Bergstra: ‘Er is geen Derde Wereld meer, er zijn alleen nog concurrenten.’

We moeten zorgen dat we érgens goed in zijn, dat was de gedachte achter het top­sectorenbeleid van het gevallen kabinet en het is ook de meest genoemde oplossing om Nederland te ‘beschermen’. Maar dat is macro-economisch, of misschien op het niveau van mondiaal opererende bedrijven. Wat werknemers zelf moeten doen? Zich wapenen voor een mondiale concurrentiestrijd, dat is zeker. Het werk wordt opgeknipt in stukjes, locatie wordt minder belangrijk, steeds hoger in de value chain worden goedkope alternatieven aangeboden. Want voor de grote multinationals lijkt het debat over outsourcing al achterhaald. Een bedrijf als Shell huurt bij de bouw van een nieuwe raffinaderij ingenieurs van all over the world in.

Het gaat dat soort bedrijven al lang niet meer om outsourcing, maar om sourcing – de beste mensen verzamelen, maakt niet uit waar ze vandaan komen. In toenemende mate gaat dat ook op voor kleinere bedrijven, of het nu in eigen hand is, in samenwerkingsverband of uitbesteed. De wereldmarkt is niet alleen open voor bedrijven, maar ook voor werknemers. Volgens Eric Wesselman van Platform Outsourcing Nederland is het van cruciaal belang dat werknemers zich dat realiseren: dat hun werkomgeving niet meer beperkt is tot Nederland. En zelfs degenen die alleen in Nederland willen werken, moeten beseffen dat die grens eigenlijk niet meer bestaat. ‘Het is naïef om te veronderstellen dat je in Nederland werkt.’