De adressering in meisjeshandschrift luidde niet meer dan: ‘Oma, Oud Ade’, maar het was postbode Ton Plugge zijn eer te na om de ansichtkaart als onbestelbaar terzijde te leggen. ‘Het was tegen Kerstmis. Ik dacht: ik mag zo’n meissie toch niet teleurstellen?’ vertelt hij. ‘Dus ik vraag de mevrouw van het dorpswinkeltje: welke oma zou dat nu kunnen wezen? Ze gaf me vier mogelijke adressen. En ja, één ervan was raak! Da’s zo mooi hè, als dat lukt.’
Plugge liep jarenlang zijn ronde in Oud Ade, een dorp in de buurt van Leiden, en hij heeft er een vat vol verhalen en anekdotes aan overgehouden. Eerder bezorgde hij de post in de Leidse Pieterswijk. Hoewel dat jaren geleden is, kan hij je nog steeds vertellen wie waar en op welk huisnummer woonde. Na zijn pensioen bracht hij zijn ptt-uniform naar kledingverhuurbedrijf Hoppezak, met enige spijt, want hij was gehecht aan de grijze pet, de stropdas, het jasje met koperen knopen en de kamgaren broek, ook al was die stof wel erg stug: ‘Je kon die broek rechtop in de hoek zetten als je ’m had uitgetrokken.’
Hij denkt niet dat oma in Oud Ade haar ansicht nu nog bezorgd zou krijgen. ‘Daar hebben die gasten tegenwoordig helemaal de tijd niet voor, joh, om zo’n adres op te snorren’, zegt hij over de postbodes die nu zijn oude ronde lopen. ‘Ze krijgen voor twee uur per dag of zo uitbetaald en dan moeten ze het hele zwikkie hebben afgewerkt. Da’s krap, hoor. Het moet allemaal snel. Vlug, vlug, want tijd kost geld.’
Postbode is een van die vakken die van hun beroepstrots zijn ontdaan, als gevolg van de moderniseringsdruk om het werk – zo heet het in de taal van het management – ‘efficiënter en doelmatiger’ te maken. De eigen methodes die Plugge en zijn collega’s ontwikkelden om alle post in de juiste bus te krijgen, hebben plaatsgemaakt voor de pseudo-zekerheid van het ‘track and trace-systeem’: ‘U kunt uw bezorger vandaag tussen 9 en 17 uur verwachten.’
Van commerciële ondernemingen tot publieke instellingen: onder de druk om bedrijfsprocessen te rationaliseren zijn in alle sectoren van de arbeidsmarkt de rollen omgedraaid. Degenen die het werk doen, hebben niet meer de beslissende stem over hoe het moet worden gedaan. De zeggenschap is verschoven naar degenen met verstand van procesmanagement en kostenbeheersing, van controlemethodes, prestatiemetingen en functioneringsgesprekken. Het fenomeen doet zich voor dat functies hoger worden gewaardeerd, in geld en in status, naarmate ze verder af staan van de werkvloer. Journalist Geert Mak hekelde die tendens: ‘Er is een groeiende korst van gewichtdoenerige figuren die onze bedrijven, scholen en andere organisaties nutteloos belast, die parasiteert op winst en rendement, die ons, uitvoerders, het leven steeds zuurder maakt, de nieuwe nomenklatoera, de arrogante regentenkliek van deze tijd.’
Mak zei dat in 2004, in de Raiffeisenlezing. Hij koos bewust zwaarbeladen woorden: hij had de behoefte alarm te slaan over het toenemende gewicht van het management in bedrijven en publieke instellingen, ten koste van degenen met de vakdeskundigheid. Was ‘wie het weet mag het zeggen’ nog het parool van de oude werkcultuur, nu gold: ‘Wie meet mag het zeggen.’ De uitkomst kon soms kafkaësk zijn. Mak vertelde over de berisping van het Utrechtse politiedistrict Paardenveld nadat het de streefcijfers voor arrestaties vanwege geweldsdelicten niet had gehaald. De tegenwerping van de districtsleiding dat er in de meetperiode minder van die delicten waren gepleegd haalde niets uit.
Mak raakte een gevoelige snaar, bleek toen het tijdschrift Christen Democratische Verkenningen (CDV) een jaar na diens lezing het themanummer ‘Beroepszeer’ uitbracht, met deze hartenkreet als uitsmijter: ‘Stop met steeds weer opnieuw openlijk te twijfelen aan de arbeidsmoraal, stop met de kwaliteit van arbeid af te meten aan doelmatigheid, stop met de vermenigvuldiging van regels, procedures en formulieren ten koste van de tijd die aan het echte werk kan worden besteed. Professionals moet weer voluit de kans worden gegeven hun persoon te verbinden met hun vak en vakdeskundigheid, zodat ze naar eer en geweten kunnen werken.’
Beroepszeer, bij uitgeverij Boom ook als boek verkrijgbaar, moest in korte tijd drie keer worden herdrukt. Een van de samenstellers, hoofdredacteur Thijs Jansen, behoorde in 2006 tot de oprichters van de Stichting Beroepseer. Tegenwoordig is hij de directeur.
Volgens Jansen is de kwaliteit van de arbeid de kernwaarde die in het geding is. Goed werk vergt tijd en ruimte om het talent van mensen te laten rijpen, voor reflectie en nadenken over het vak, voor collegiaal verkeer. De moderne arbeidsmarkt is eerder op het tegendeel ingericht. Het regime van protocollen, controlestaten en kortlopende contracten jaagt werkenden op. Er is weinig tijd om je vak goed onder de knie te krijgen: de ongeschreven regel uit het managementhandboek luidt dat je om de zes, zeven jaar van functie wisselt ‘om scherp te blijven’. Jansen: ‘Hoe meet je nou ervaring? Geen prestatiemeting of controlesysteem is daartoe in staat en toch is weinig anders zo belangrijk voor de kwaliteit van het werk als ambachtelijke bedrevenheid. Je leert door te doen.’
Filosoof Gabriël van den Brink en juriste Dorien Pessers waren destijds de andere initiatiefnemers van het CDV-themanummer. Van den Brink zegt: ‘Je kunt de ervaring van een professional niet in enkele regels onder woorden brengen. Waarom niet? Een regel is een talige vorm, met een beperkte lengte. Dat is een te simpel sjabloon. Hoe kun je nu in zo’n gelimiteerd aantal woorden de praktijk- en levenservaring vangen van iemand die twintig, dertig jaar in de zorg, het onderwijs of bij de post werkt; al die handelingen, die reflexen, die beelden en herinneringen, die intuïties? Het is een fundamentele vergissing te denken dat dat kan, maar niettemin wel een veronderstelling van het moderne management.’
Waarom is meten en afrekenen zo’n gewilde methode bij het management? Daar is een logische verklaring voor. Het doel is doorgaans het bedrijf of de instelling zo efficiënt en doelmatig mogelijk te organiseren. Dan ligt het voor de hand zo veel mogelijk te willen meten: alles wat je kunt meten kun je ook calculeren en beheersen. In deze dwingende logica ligt besloten dat een nieuwe pikorde ontstaat, met het management aan de top van de hiërarchie. De werkenden hebben daarin een dienende rol, als uitvoerders van de managementstrategie. Eigenlijk is dat de omgekeerde wereld.
Bovendien valt het nodige af te dingen op de redenering dat organisaties altijd zijn gebaat bij managers die ze ‘scherp’ houden. Jansen: ‘Door het meet- en afrekensysteem ontstaat op het werk een omgeving van zachte intimidatie waarin meegaandheid stilzwijgend wordt gewaardeerd en dwarsheid afgestraft. Dat systeem trekt meelopers aan en stoot dwarsliggers af. In die sfeer worden medewerkers die leergierig en zelfkritisch zijn door hun collega’s al gauw met argwaan en soms zelfs met jaloezie bekeken: wat een uitslovers! Zo’n organisatie kan dan indutten, minder creatief worden.’
Van den Brink: ‘Een hoge bankdirecteur vertelde me dat hij eens kritische opmerkingen had gemaakt in de raad van bestuur. Twee dagen later kreeg hij een telefoontje van de allerhoogste baas: dat mocht niet meer gebeuren. Het was niet de bedoeling dat hij op deze manier zijn eigen inzichten naar voren bracht. Intimidatie, eigenlijk, zo’n telefoontje. Medewerkers als hij worden niet gewaardeerd, maar afgeserveerd.’
Het gesprek met Jansen en Van den Brink vindt in een toepasselijke omgeving plaats: het academisch ziekenhuis van Leiden, tegen de achtergrond van spandoeken van verplegend personeel dat actie voert voor betere arbeidsvoorwaarden. Op weg er naartoe passeren wij de glazen kolos van mbo Rijnland, een erfenis van de onderwijsinstelling (roc Leiden) die docenten moest ontslaan om het geld voor haar prestigieuze gebouwen vrij te maken en die uiteindelijk door de speculatieve fantasiecalculaties over de bouwkosten ten onder ging. Achter ons ligt station Leiden Centraal. Een paar jaar terug kregen de medewerkers van de stalling, allen kundige fietsenmakers met jaren ervaring, ontslag: ze moesten plaatsmaken voor goedkopere krachten.
Hoe verklaart Thijs Jansen dat Beroepszeer destijds zo aansloeg? Hij zegt: ‘Ik denk dat die thematiek van het management dat was vervreemd van de werkvloer appelleerde aan maatschappelijk ongenoegen, dezelfde onvrede die tot uiting kwam in de Fortuyn-revolte. Voor veel mensen is werk toch de spil waar het dagelijks leven om draait. Ze hadden het gevoel: dat werk, dat is niet meer van mij, ik beslis daar niet meer over, anderen zeggen me hoe ik het moet doen. Dat gevoel minder grip te hebben op het eigen bestaan was ook gewekt door de schaalvergroting in de zorg en het onderwijs, door de privatisering van publieke diensten, door de immigratie. Met die thematiek van beroepseer werd dat wat vage gevoel opeens concreet. Er werd een vlammetje gehouden bij het gas dat al een tijdje in de kamer hing.’
De frustratie die de maatschappelijke onvrede voedt, beaamt Jansen, hangt samen met twee ontregelende ervaringen: gebrek aan erkenning en machteloosheid. Mensen voelen zich in hun behoeftes en noden onvoldoende erkend en zijn bovendien niet bij machte zich daartegen teweer te stellen. In hun werk gaat het dan om gebrek aan erkenning van hun professionaliteit. Dat gevoel wordt versterkt door de machteloosheid die zij ervaren om zich te onttrekken aan het systeem dat hen controleert en dat hun prestaties versimpelt tot meetbare eenheden.
Van den Brink: ‘Hier staan twee tendensen haaks op elkaar. Aan de ene kant zijn de niet-materiële motieven om te werken alleen maar sterker geworden. In de jaren vijftig, zestig, de tijd waarin veel mensen nog moesten sappelen om rond te komen, werkte je primair uit een materieel motief: je deed het voor een inkomen. Naarmate de welvaart is toegenomen en meer mensen hoog zijn opgeleid, werk je niet alleen meer voor het geld, maar ook omdat je je wilt ontplooien, of omdat je iets voor anderen wilt betekenen. Je voelt van binnenuit een druk om met je werk betekenisvol te zijn. In je directe werkomgeving wordt tegelijkertijd van buitenaf druk op je uitgeoefend, door leidinggevenden die geen boodschap hebben aan jouw innerlijke motieven maar jouw productie willen afvinken. Want het is hun verantwoordelijkheid dat de organisatie presteert. Daarvoor moeten ze streefdoelen stellen en op schematische wijze kunnen kwantificeren of de organisatie die doelen haalt.’
Hij concludeert: ‘Druk van binnenuit en druk van buitenaf: dat kan niet goed gaan. Inderdaad, Thijs heeft gelijk, dat conflict was voor het eerst goed merkbaar in de jaren na Fortuyn. De revolte rond hem was ook deel van dat conflict, alleen had het destijds vooral een uitlaatklep in de politieke sfeer. In de beweging rond beroepseer heeft het een maatschappelijke gedaante aangenomen.’
Thijs Jansen geeft een concreet voorbeeld van het conflict op de werkvloer. Aan de ene kant staat degene die op zijn intuïtie vertrouwt om zijn werk goed te doen, aan de andere kant de leidinggevende die met zoiets als intuïtie weinig kan. ‘Een voorbeeld dat ik uit de praktijk ken. Een beginnende psychotherapeute is belast met de zorg voor een meisje met suïcidale neigingen, een anorexiapatiënte. Dat meisje heeft het de hele tijd koud. Zonder het aan haar supervisor te vertellen, want formeel in strijd met de regels, koopt de therapeute een deken voor het meisje. Ze verliest haar in de maanden daarna uit het oog en vraagt zich op een gegeven moment af: hoe zou het met haar zijn? Zou ze eigenlijk nog wel leven? Dan krijgt ze een berichtje van dat meisje: wat haar er echt doorheen heeft gesleept is dat zij die deken heeft gekocht. Dáár gaat het om in de zorg, zo’n gebaar van persoonlijke aandacht. Maar hoe meet je de waarde van zo’n gebaar nu in beoordelingsstatistieken? Hoe vink je zo’n deken af? Niet dus, dat is onmogelijk.’
Van den Brink: ‘In de werkcultuur van nu heerst een rationalisme, een soort quasi-verstandigheid die alles wegdrukt wat het leven interessant maakt. Ervaringen. Intenties. Zingeving. We hebben in Nederland een behoorlijke psychoproblematiek: mensen met een burn-out, mensen die depressief zijn of er zelfs een eind aan willen maken. En de psychiatrie? Praat die over zingeving? Nee, hoewel ik intuïtief aanvoel dat veel mensen in de knel komen met zingevingsproblematiek als: wat moet ik met mijn huwelijk, wat moet ik met mijn kinderen, wat moet ik met mijn zieke moeder? Allemaal vragen die niet eenvoudig zijn, maar wel door en door menselijk. Niettemin kan de psychiater er niet veel mee. Hij moet psychische stoornissen classificeren via het voorgeschreven systeem, de dsm, want anders loopt hij het risico dat de behandeling niet wordt vergoed. Ingeklemd tussen de verzekeraars en de diagnostiek van de dsm raakt bij de psychiater de zingevingsproblematiek buiten beeld.’
Volgens Van den Brink verklaart de dwangmatige werking die uitgaat van controlesystemen en werkprotocollen waarom het probleem van het beroepszeer zo hardnekkig is. Wie hoor je niet klagen over de greep die managers op het werk hebben? En toch blijkt het moeilijk dit een keer ten goede te veranderen. ‘Geef het onbewuste, het niet-rationele zoals ervaringen, intenties, zingeving maar eens de ruimte als dat rationalisme zo overheersend is. Het zijn vooral werkenden in de dienende beroepen die met dat niet-rationele van doen hebben. De psychiater en de verpleegkundige krijgen te maken met lijden, verdriet en dood, de leerkrachten met de verwachtingen die leerlingen van het leven hebben, de brandweerman en de politieman met fysieke dreigingen of gevaren. Allemaal ervaringen die niet passend zijn te maken in regels en protocollen.’
Dat verklaart volgens Van den Brink waarom juist mensen met deze beroepen ondervinden dat zij worden tegengewerkt: het systeem waarbinnen zij opereren weet zich geen raad met het niet-rationele. ‘Als het management iemand disciplineert die in de autofabriek aan de lopende band staat, dan kan dat vervelend zijn voor die man of vrouw, maar er rollen wel ordentelijke auto’s van die band. Daar werkt het systeem. Maar dat is ondoenlijk met beroepen die niet zo systematisch te rationaliseren zijn.’
Wat zijn ‘beroepstrots’ en ‘beroepseer’ nu precies? Wat de meeste mensen volgens Jansen in hun professionele leven willen bereiken is steeds beter worden in wat ze doen. In A Theory of Justice heeft de rechtsfilosoof John Rawls die drang tot verbetering verklaard aan de hand van een typisch menselijke motivatie: we scheppen er plezier in onze aangeboren of aangeleerde vaardigheden verder te ontwikkelen. Dat plezier is des te groter naarmate we een groter beroep op die vaardigheden moeten doen. Volgens Rawls zullen mensen als ze kunnen kiezen meestal de activiteit eruit pikken die ze het meest uitdagend vinden. Waarom? Omdat lastige, complexe bezigheden meer bevrediging opleveren, dankzij de nieuwe ervaringen die je ermee opdoet en de creativiteit die ze van je vergen. Dat vereist zelfdiscipline, leergierigheid en het zelfkritische vermogen, want het duurt lang voordat je de benodigde vaardigheden onder de knie hebt.
De motivatie komt dus uit jezelf, niet van buitenaf. De ‘beloning’, aldus Jansen, zit in het vergrote gevoel van eigenwaarde dat je krijgt als je slaagt in je opzet. Dát is de bron van beroepstrots. ‘Trots op je werk is de beloning voor vaardigheid en toewijding’, schrijft Richard Sennett in The Craftsman. ‘En vakmensen zijn het meest trots op vaardigheden die rijpen.’ (Zie het interview met hem elders in deze Groene Amsterdammer.)
Beroepseer ontstaat bij de overstap van de binnenwereld van eigenwaarde naar de buitenwereld van de collega’s en vakgenoten. Dat zijn degenen met wie je de eer van je beroep hoog moet houden, door samen te streven naar het behalen van de normen die voor een goede uitoefening van je vak maatgevend zijn. Het duidt dan ook op een eergevoel over de gezamenlijke prestatie als mensen over hun werkkring spreken in de ‘wij’-vorm, zoals het een teken aan de wand is wanneer ze hun collega’s ‘zij’ noemen. Jansen: ‘Je bent niet alleen een individu dat trots wil zijn op z’n eigen prestatie, maar je maakt ook deel uit van een sociale praktijk waarin je met je collega’s overeenstemming tracht te bereiken over idealen, doelen, maatstaven. De eisen die je aan elkaar stelt zijn bedoeld om de eer van de beroepsgroep te waarborgen.’
Een gevoel van eigenwaarde creëren, trots kunnen zijn op de vaardigheden die je je eigen maakt, delen in de eer van de groepsprestatie: dat zijn volgens Jansen en Van den Brink de drijfveren om je werk goed te doen, veel meer dan geld of een auto van de zaak. Mensen zijn in hun werk gelukkiger naarmate ze op hun werkplek over meer autonomie beschikken en ze de tijd en gelegenheid hebben om over hun bezigheden na te denken. De manager kan er dan op vertrouwen dat zij hun verantwoordelijkheid voor het werk kennen, zonder dat hij de hele tijd over hun schouders meekijkt.
Volgens Jansen en Van den Brink is dat immateriële arbeidsethos voor de vakbeweging nog slecht verkend terrein. De bonden, zeggen ze, handelen te veel volgens het oude stramien, gebaseerd op de gedachte dat mensen in de eerste plaats voor het geld werken. Daarom zoekt het verzet tegen het beroepszeer een eigen weg, buiten de geijkte instituties van vakbeweging en politiek om.
Ruim tien jaar nadat de initiatiefnemers van het CDV-themanummer een gevoelige snaar bleken te hebben geraakt, ziet Jansen nu allerlei tekenen van een kentering, een keer ten goede. ‘Er is sprake van een stille revolutie tegen de oude instituties van het poldermodel. De werkgevers- en werknemersorganisaties hebben echt iets gemist. Hoewel, is die revolutie wel zo stil? Het verzet tegen de bedrijfsmatige aanpak en de controlezucht is veel feller geworden. Kijk naar PO in Actie, een initiatief van de leraren in het basisonderwijs, die buiten de vakbeweging om een eigen vakbond oprichtten. Je hebt nu ook WOinActie, de eerste beweging van hoogleraren en docenten tegen de cijfermatige rationaliteit en het controle- en beoordelingsregime op de universiteiten. En niet te vergeten die succesvolle beweging van de huisartsen die niets zagen in concurrentie met hun collega’s als middel om de kosten te drukken.’
Van den Brink: ‘De contouren van het alternatief worden zichtbaar. Het verzet is zelfbewuster, beter georganiseerd, het heeft de traditionele belangenbehartigers in de polder gewoon genegeerd. Je ziet allerlei alternatieve organisatievormen ontstaan. Dan komt vroeg of laat het moment dat de oude werkgevers- en werknemersorganisaties toch in beweging zullen moeten komen.’
Jansen verwacht niet dat het verzet nog zal luwen. ‘De zaadjes van deze revolutie zijn nu ontkiemd. Mijn grote angst is die voor het populisme. Dat kan nog veel kapotmaken. Het populisme belooft mensen een trots die zij niet zelf, door eigen inspanning, hoeven te veroveren, anders dan beroepstrots. De trots van het populisme is louter sentiment, vrij beschikbaar voor degenen die de populistische leider aanwijst als het eigen volk. Dat is gebakken lucht, substituut-trots, kunstmatig opgewekt, die niet meer dan een kortstondige bevrediging oplevert. En als de bevrediging is uitgewerkt volgen de ontevredenheid, de verongelijktheid, de neergetrokken mondhoeken.’
Zijn advies aan de zittende macht bij vakbonden, werkgeversorganisaties en politiek, zegt Jansen, is het beleid af te stemmen op het plezier en het geluk dat mensen aan hun werk kunnen ontlenen. ‘Beroepstrots, beroepseer, dat zijn positieve gevoelens. Investeer daar nu eens in. Dat is op de lange termijn de beste investering tegen het populisme.’
In Leiden moet Ton Plugge grinniken als hij hoort van het plan van PostNL om postbodes ook in te zetten voor andere klussen in de wijk, zoals het opnemen van waterstanden, de controle van de staat van onderhoud van wegen en het signaleren van eenzaamheid.
‘Geloof jij het?’ zegt de oud-postbode. ‘Een postbezorger krijgt tegenwoordig een contractje voor een paar uur per week. In die tijd moet hij zijn ronde hebben gelopen. Denk jij dat-ie dan nog tijd heeft om een uurtje aan de deur met een eenzame ziel te staan praten? Die tas moet leeg! Dit zijn loze kreten van PostNL. Als je ook waterstanden moet gaan opnemen, wegen controleren en met eenzame mensen praten, dan moet je wel verstand hebben van waterstanden, van wegen en van eenzame mensen, maar ik zie het niet gebeuren dat PostNL al die mensen met dat kleine contractje daartoe opleidt. Als ik jouw stukje zou schrijven, dan zou jij toch ook zeggen: Ton, laat dat de volgende keer maar zitten?’