Essay Banken moeten moreel besef tonen

Winst maken met een schoon geweten

De financiële crisis heeft genadeloos aangetoond dat in het bedrijfsleven een nieuwe moraal gewenst is. Want ook commerciële beslissingen kunnen zich niet onttrekken aan morele overwegingen. Er zijn leiders en ethische codes nodig.

DE KREDIETCRISIS HEEFT DE NODIGE MORELE sentimenten losgemaakt. Zij bracht niet alleen technische problemen op de financiële markten aan het licht, maar leverde ook boos demonstrerende burgers op en politici die dat sentiment proberen te verwoorden door de banken vermanend toe te spreken. Er zijn in de afgelopen decennia voldoende andere economische crises geweest, maar die werden nooit geduid als morele crisis. Dat valt te begrijpen. Nog nooit moesten overheden zo sterk inspringen met belastinggeld. Daarmee bracht deze crisis een breuk in het vertrouwen tussen belastingbetalers en de banken. De banken namen ongelooflijke risico’s op basis van abstracte modellen, en de kosten daarvan kwamen bij de belastingbetaler terecht. Om morele asymmetrie recht te zetten is herstel van de financiële sector niet voldoende. Nodig is een andere visie op de rol van moraal in de economie.
De banken opereerden op basis van het wijdverbreide geloof dat markt en moraal van elkaar gescheiden domeinen zijn. Dat geloof was gebaseerd op de gedachte dat op de markt moraal simpelweg niet van toepassing is: daar gelden alleen de ‘wetten van de markt’. Die wetten zijn als natuurwetten, 'moreel neutraal’. Net zoals je een orkaan niet zijn verwoestende kracht kunt verwijten, zo kun je ook spelers op de markt niets verwijten. Zij moeten, als marionetten, dansen naar het pijpen van deze marktwetten. Moraal is iets voor daarbuiten: bij de dominee, op school, in het gezinsleven, in de politiek - maar niet in de bedrijfsvoering van een gemiddeld bedrijf. Voor het maken van goede zakelijke afwegingen is geen moreel kompas vereist.
Deze scheiding tussen moraliteit en zakelijkheid is echter misleidend. Ze werd in feite mogelijk gemaakt door een verborgen moraal, die we 'de moraal van de wederzijdse toestemming’ kunnen noemen. Op de markt draait alles om transacties waar beide partijen vrijwillig mee hebben ingestemd. De bank die een hypotheek verkoopt en de klant die er een koopt hebben allebei zonder dwang hun handtekening onder het contract gezet. Die vrijwilligheid maakt dat je alleen jezelf iets kunt verwijten als de andere partij je een loer draait: dan had je maar beter moeten opletten, dan had je de kleine lettertjes maar beter moeten bestuderen. Alles wat niet bij wet is verboden, is toegestaan in dit spel tussen koper en verkoper. Morele grenzen zijn er niet. De verkoper kan zo ver gaan als hij wil, zolang de koper het blijkt te slikken.
Op basis van deze verborgen moraal hebben banken hun spel gespeeld met producten waarvan ze zelf ook niet meer precies wisten wat het daadwerkelijke risico was. In eigen land is de DSB-bank hiervan het meest schrijnende voorbeeld, met de koopsompolissen die zij haar klanten aansmeerde, en de manier waarop zij haar klanten onder druk zette bij wanbetaling. Veel betrokkenen voelden wel aan dat er iets niet in de haak was, maar door de dominantie van de moraal van de vrijwillige toestemming is het moeilijk effectief protesteren. Pas toen dit schandaal in een breder patroon van schandalen viel, konden we het achterliggende plaatje rond krijgen. De kern hiervan is dat het in de markt zetten van een financieel product immoreel kan zijn, zélfs als de kopers het gretig afnemen. Marktpartijen hebben een morele verantwoordelijkheid om schade bij hun klanten te voorkomen, ook als hun klanten zich die schade strikt genomen - met hun handtekening - zelf toebrengen. De markt is niet moreel neutraal of 'amoreel’; de wetten van de markt zelf zijn door en door moreel.
Hiermee hebben we echter nog geen beeld van een alternatief. Hoe moeten we in de markt dan wél omgaan met moraal?
Het alternatieve beeld vereist in moreel opzicht meer van bedrijven dan de hierboven geschetste houding. Dat is het beeld van een permanente spanning tussen twee morele grootheden die om een permanente belangenafweging vraagt. Aan de ene kant is er de marktmoraal, waarin winstmaximalisatie het hoogste doel is voor de aanbieders, en de beste spullen voor de laagste prijs voor de vragers in de markt. Dat klinkt wellicht verrassend voor wie gewend is aan de geregelde morele pleidooien tegen winstmaximalisatie. Het is volgens de marktmoraal goed om naar winst te streven en het onderste uit de kan te halen. Dat is precies wat financiële en andere commerciële instellingen hebben gedaan en zullen blijven doen. De belangrijkste reden hiervoor is al sinds de tijd van Adam Smith uitgebreid bezongen. Als markten goed functioneren, maken zij korte metten met armoede. De markt schept welvaart voor velen, zodat mensen meer mogelijkheden krijgen hun leven te leiden zoals zij dat zelf willen. We moeten het streven naar winstmaximalisatie dus positief waarderen.
Als dat alles was, was het simpel. Maar de markt is geen afgegrensd gebied naast andere gebieden, zoals een gebouw naast een ander gebouw staat. De markt is een mechanisme dat allerlei andere zaken beïnvloedt. Het regenwoud is een object van winst voor Braziliaanse bedrijven, maar tegelijkertijd een biologisch systeem van belang voor ons voortbestaan als soort. De aandelenmarkt is een object van winst voor speculanten maar tegelijkertijd een systeem dat ons dagelijks kredietverkeer ten val kan brengen. En dat betekent dat de marktmoraal telkens weer moet worden afgewogen tegen andere morele belangen. Winstmaximalisatie is wel het eerste woord, maar kan niet het laatste woord hebben. Het is bovendien te simpel om erop te vertrouwen dat die andere morele belangen wel door de overheid, wetgeving, regulering en toezicht bewaakt kunnen worden. De financiële crisis heeft laten zien dat er de nodige gaten zaten in de regulering van financiële markten. Tegelijk is een oneindig vertrouwen op telkens meer regulering een heilloze weg. De staat kan niet overal zijn en alles controleren.
Degenen die in bedrijven werken, moeten dus zelf morele belangenafwegingen leren maken. Zij kunnen niet verwijzen naar de moraal van de markt, omdat dat maar de helft van het verhaal is. Het uiteindelijk moreel goede om te doen is pas bekend als we alle morele belangen tegen elkaar hebben afgewogen. Daarmee staat de moraal principieel boven de economie. We kunnen ons niet verontschuldigen door te zeggen dat een nuchtere economische calculatie ons zei dit of dat te doen. Bedrijven moeten zich bovendien permanent verantwoorden tegenover de hele samenleving over de morele keuzes die zij maken. Het is die gemeenschap van belastingbetalers die uiteindelijk voor de kosten opdraait als het misgaat, zoals we met de huidige crisis tot onze schade en schande hebben ondervonden. De wederkerigheid eist dat tegenover het betalen van die rekening iets staat.
Als we dit eenmaal erkend hebben, blijft natuurlijk de levensgrote vraag hoe deze morele afwegingen in organisaties gemaakt moeten worden. Dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Wie bepaalt wat moreel goed is om te doen? Wie bepaalt of een nieuw hypotheekproduct wel of niet in de markt moet worden gezet, of dat product de klanten wel of niet een oor aannaait?

ER ZIJN TWEE GOUDEN OPLOSSINGEN die hier nogal eens worden aangeprezen: 'moreel leiderschap’ en 'ethische codes’. Hoewel die allebei deel van het verhaal zijn, is een fixatie op een van beide of zelfs allebei tegelijk misplaatst. Daarmee riskeren we dat het gedrag dat aanleiding gaf tot deze crisis op de lange termijn weer terugkeert.
Moreel leiderschap is aantrekkelijk omdat het de enkeling aanwijst als de hoeder van het Zuiver Morele Geweten van het bedrijf. Hij of zij weet wat goed is en zal de rest van de organisatie met zijn bezielende leiding het goede voorbeeld geven. De rest kan daar als een trouwe kudde achteraan lopen. Zo'n leider is natuurlijk kwetsbaar. We kunnen geluk hebben en toevallig een leider treffen die in moreel opzicht de boel op orde heeft. Maar wat als een volgende leider toevallig niet zoveel moreel geweten heeft? Daar komt bij dat het maken van morele afwegingen een grondige kennis van alle betrokken feiten en omstandigheden vereist. Maar in de kredietcrisis zagen we leiders opereren die niet eens basale kennis hadden over de producten die hun bedrijf verkocht. En commissarissen met zoveel commissariaten dat hun toezichthoudende rol niet veel kon voorstellen. Moreel leiderschap vraagt meer dan zij konden bieden.
Misschien is het wel beter om te vertrouwen op een code: daarin staan alle regels netjes opgeschreven die tot moreel handelen leiden: zoveel procent per jaar aan duurzame energie, niet investeren in die-en-die landen, transparant zijn over je producten, een goede klachtenregeling als toef op de taart en klaar is Kees. Iedereen in de organisatie weet waar hij aan toe is. Nu hoeft hij niet naar de Nieuwjaarsspeech van de baas te luisteren voor morele richting, maar slechts de code op de site aan te klikken. Een mooi voorbeeld is de Code Banken, waarmee de bancaire sector in Nederland sinds kort probeert om het vertrouwen van ons consumenten weer te herwinnen. Het zijn goed bedoelde pogingen om 'iets aan moraal te doen’. Maar ook hier wordt hetzelfde probleem over het hoofd gezien.
Dat probleem is dat moraal per definitie controversieel is. Het is dus onverstandig om de leider ermee op te zadelen. Deze kan ook niet zelf uit de hoge hoed morele voorschriften decreteren, als ware hij een Profeet zoals die ooit in groten getale in het Midden-Oosten rondtrokken. Leiders moeten morele beslissingen nemen, maar zij hebben rugdekking nodig en die kan alleen komen van een door de gemeenschap gedeelde moraal. Dat betekent dat in het hele bedrijf (en liever nog: de hele bedrijfstak) gedeelde normen tot ontwikkeling gebracht moeten worden. Leiders kunnen daarbij aanjager zijn, maar als zij de enige bron van morele overtuigingen zijn, is het fundament te zwak.
De code kent in feite hetzelfde probleem. Daarin wordt moraal geoutsourcet naar een tekst, in plaats van naar een leider. De rest van de organisatie blijft hier net zo goed passief. Zelfs als alle medewerkers die code onderschrijven, dan is er wel een gedeelde moraal in de strikte zin van het woord, maar dat is nog geen levende moraal, die de medewerkers ook in hun gedrag geïnternaliseerd hebben en die een integraal bestanddeel is geworden van hun professionele identiteit. Worden ze met een moreel controversiële beslissing geconfronteerd waarvoor de code geen uitkomst biedt, dan staan ze even goed met lege handen.

DE ECHTE OPGAVE IS EEN MORELE CULTUUR TE KWEKEN. Daarin kan een code een hulpmiddel zijn dat op een overzichtelijk aantal veel voorkomende morele problemen een antwoord geeft, maar niet meer dan dat. Daarin kan een leider een voorbeeldfunctie vervullen, maar alleen als hij iets kan uitdragen wat de rest erkent als 'ook van hen’. Morele sensitiviteit vereist dus een permanente ethische training die twee aspecten omvat: ten eerste het opstellen van een gedeelde moraal ('zo doen we de dingen hier’), en ten tweede het leren toepassen van die moraal als er spanningen ontstaan. In het bedrijfsleven is zoals we zagen de meest voorkomende spanning die tussen de winstdoelstellingen ('de markt’) en allerlei andere belangen. Er is geen blauwdruk te geven voor hoe daarmee om te gaan. Elk bedrijf zal voor zichzelf moeten aangeven waaraan het gehouden wil worden. Het grotere publiek zal wel aangeven wanneer het die normen onacceptabel vindt of meent dat die normen overschreden zijn. Daarin kunnen we vertrouwen op de gesels van de moderne publieke opinie: Radar, Kassa, weblogs en kranten.
Dit alles klinkt misschien boterzacht, alsof we gesprekskransjes over moraal in bedrijven moeten aanmoedigen: het ultieme theedrinken. Een code op glanzend papier of een charismatische leider heeft meer sex-appeal. Maar dat zijn halffabrikaten die altijd de klacht zullen blijven oproepen dat moraal strategisch wordt ingezet om het eigen bedrijf uit de wind te houden. Een doorleefde morele cultuur is een zaak van langere adem. Het meest beproefde recept van de organisatie van zo'n morele cultuur is de manier waarop moraal in religies wordt gevormd en doorgegeven. Als we naar het succes en falen van religies kijken, zien we meteen wat de enorme uitdaging is voor hedendaagse organisaties.
In religies zijn er natuurlijk morele codes, zoals vervat in de Heilige Schriften. Deze bieden lang niet altijd een oplossing voor de problemen van vandaag de dag en daarom worden ze geüpdatet in telkens nieuwe geschriften (bijvoorbeeld de pauselijke encyclieken). Die laten zien hoe de eeuwenoude normen op nieuwe werkelijkheden moeten worden toegepast. Daarnaast zijn er morele leiders. Dat zijn de stichters van de religie, en de latere leiders die het vuur brandend houden: bisschoppen, dominees, imams. Ook anderen, zoals heiligen, laten door hun voorbeeldige functie zien wat het betekent om volgens de leer te leven. Maar dat alles is slechts ondersteunend vergeleken bij de mechanismen om de moraal onder de grote menigte gedeeld en levend te houden. Wekelijkse rituelen (kerkgang) slijten door hun herhaling de normen erin. Andere rituelen, zoals jaarlijks terugkerende feesten en plechtigheden, zorgen voor een emotionele identificatie met de moraal ('ik wil bij een club horen die zo leeft’). Aparte bijeenkomsten richten zich meer op de geest, in het uitleggen en overdragen van de moraal (bijbelstudie-avonden). Sociale controle en onderlinge correctie zorgen ervoor dat iedereen zoveel mogelijk het geleerde in praktijk brengt. Uitstoting van de ernstigste zondaars en ongelovigen (Inquisitie) is het onmisbare sluitstuk van dit alles.
Dit is een gestroomlijnde manier om de neuzen dezelfde kant op te krijgen, om een morele cultuur te organiseren. Het is de meest beproefde manier die de geschiedenis ons aanreikt. Sommige elementen van dat model zijn uitstekend toepasbaar op moderne organisaties die in een marktcontext opereren. Toch kunnen we dit model niet naar het bedrijfsleven doorvertalen.

EEN MORAAL VOOR EEN MODERNE ORGANISATIE is altijd een 'deelmoraal’; zij mikt alleen op het bieden van handvatten voor situaties waarmee die organisatie moet omgaan. Dit leidt (als het lukt) tot een beroepsethiek voor artsen, een andere voor bankiers, weer een andere voor boeren. Die deelmoralen staan niet met elkaar in verbinding en doortrekken niet het hele leven, zoals dat bij de grote religieuze moraalleren het geval was. Dat maakte het gemakkelijker. Velen hebben ook in hun beroepsmatige handelen vooral houvast gehad aan de religieuze normen die ze in het algemeen aanhangen. Dat is natuurlijk nog steeds zo voor diegenen die gelovig zijn, maar het verschil is dat dit geloof niet meer gedeeld wordt door hun collega’s op de werkvloer. Ze kunnen zich dus niet zo gemakkelijk meer op die normen beroepen (bijvoorbeeld op de afkeer van hebzucht die in vele religies gepropageerd wordt).
De moraal in een hedendaagse organisatie moet dus geconstrueerd worden zonder steun van zo'n achterliggend, door iedereen gedeeld levensbeschouwelijk kader. Dat is lastig. Dat is precies de reden waarom we beter kunnen mikken op morele training op het niveau van een beroep of bedrijfstak dan op het niveau van een individueel bedrijf. Dan wordt weer iets van een wijdere maatschappelijke coherentie gecreëerd, al is het niet zo breed als in het geval van religie. Het biedt tegelijk een economisch voordeel: als alle spelers in een bedrijfstak zich aan dezelfde morele overtuigingen committeren, ontstaat ook in dit opzicht een level playing field. Dan hoeft geen enkel bedrijf zich 'gekke Henkie’ te voelen omdat het zichzelf striktere morele codes oplegt dan de concurrentie.
Een ander probleem is dat het religieuze model van moraal organiseren erg sterk is in het ene element (leren toepassen van een moraal door de aanhangers), maar ronduit zwak in het andere element (opstellen van een moraal door die aanhangers). Dat opstellen is voorbehouden aan een kleine groep selecte wijzen. De moraal wordt wel gedeeld door de hele groep, maar is niet door die hele groep opgesteld.
Dat kan vandaag de dag, in onze gedemocratiseerde verhoudingen, niet meer werken. Natuurlijk zijn er hiërarchische, autocratisch geleide bedrijven die succesvol zijn. Maar om een moraal te laten landen is vandaag de dag samenwerking in het formuleren ervan nodig bij de hele groep. De moraal kan echter niet op een klassieke manier tot stand komen, als een soort inspraak met z'n allen in een zaaltje, en dan discussiëren en eventueel stemmen wat 'de normen’ van 'onze moraal’ worden. Eerder moet een moraal groeien, door reflectie op praktijkdilemma’s, informele uitwisseling et cetera. Dat is de werkelijke uitdaging voor moderne organisaties: het kweken van een morele cultuur in een seculiere context in een organisatie die tegelijk de druk van de markt voelt. Het gaat om een moreel leerproces, waarin door de jaren heen ervaring wordt opgedaan met het expliciet reflecteren op morele dilemma’s, die op de organisatie afkomen.
Dat is 'a hell of a job’. Alles begint echter met het doorbreken van de gedachte dat moraal geen rol speelt op de markt. Het slechten van deze blokkade is het halve werk: de erkenning dat ook commerciële beslissingen zich niet kunnen onttrekken aan morele overwegingen.

Rutger Claassen is als politiek filosoof verbonden aan het Instituut Politieke Wetenschap van de Universiteit Leiden